严介和：企业家应培养自己的疯癫

　　本报记者 李悦 摄影记者 沈铁

严介和

　　对话语录：

　　中国民营企业做大后还是应该低调

　　我没有把物质的富有看成是唯一的富有，我懂得金钱只是整个富有的一部分，不能够体现全部的富有。

　　一流的公司不上市，二流的公司上市，三流的公司上不了市。

　　稻子熟了，也就低头了，当农村的稻谷沉甸甸金灿灿最有份量最亮丽的时候也就低头了，走向今天成熟的低头，从敢为人先走到了甘为人后。

　　资产风暴前后：从张扬到妥协

　　本报记者：2006年那场资产风暴后到2007年底，你从公众的视线中消失了一段时间，那段时间你在做什么？

　　严介和：那段时间基本都在玩，养精蓄锐，往国外跑了几趟，把自己融入山山水水之中。因为之前的一段时间把自己的能量消耗得差不多了，需要汲取新的能量，去美丽的山川，清新的空气中去吸收，吸收自然的能量，以逸待劳。

　　我是一个热爱生活的人。凡是我不知晓的，我都希望知晓，凡是我不会做的，我都喜欢去尝试。我在培养自己的疯癫，因为我觉得企业家不能没有个性和激情。我从张扬的个性走向了柔忍的个性，从疯狂的激情走向了内敛的激情，这就是从成长走向成熟。我最近常讲三句话，从有形的、静态的、枝繁叶茂的成长，走向根结深扎的成熟；从无形的、动态的行为风格，敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟；从应有尽有的成长，走向应无尽无的成熟。应无尽无不是一无所有，该有的都有了，其他的就不稀罕了。这是一种境界。我现在就是一种甘为人后的状态，因为我已经成熟了，不需要成长了。我情愿大家踩着我的肩膀上，让我们从单个的富裕走向了富裕的平方和立方，那是群体的富裕，立体的富裕。

　　本报记者：有人说2006年那场资产风暴前的严介和性格很张扬，现在变得妥协了，从张扬到妥协，这其中起决定作用的因素是什么？

　　严介和：实际上很多人没有真正了解我，这让我感到很悲哀。其实我在当国企老总的那十年是张扬的，我做得企业风生水起，但当我2002年下海创业成立太平洋建设集团的时候已经不张扬了，如果张扬就不会有今天的太平洋了。实际上我在做太平洋的时候就已经是一个方毅刚勇、柔忍圆通的人了。这也成为太平洋人的标准。你想，我要求我的员工做到的，我怎么能做不到呢？方毅刚勇的人往往不够柔忍，但是我们更懂得没有柔忍哪来的圆通呢？

　　本报记者：你不止一次说过，胡润百富榜对你的影响是弊大于利，为什么？是不是因为胡润榜的出现，让你和太平洋成为公众的焦点，从而使太平洋失去了一些在私底下运作的空间，最终导致后来的低谷？现在回过头来，后悔上这个榜吗？

　　严介和：应该是有关系的。2006年的那场资产风暴给太平洋造成的伤害是很大的，那是我不曾预料的，不应该造成的伤害都产生了，我感到很可惜。我认为，中国民营企业做大后还是应该低调。我那时是树欲静而风不止，所以我后来选择逐步低调低下来。现在回头看，我一点也不后悔上这个榜，因为它不值得我后悔。而且，从长远来看，未必是失大于得。比如说我现在的身价，毫不回避地说，是2006年的五倍。一次危机就意味着一次辉煌，一次步入低谷，恰恰也是在孕育一个新的高度。当你步入低谷的时候，如果你是能人，你就会该低的时候就低到位，该做瘦身的时候就瘦到位，该做减法的减到位，置之死地而后生，这才有可能从低谷到一个新的高度。

　　本报记者：你总是表现得这么自信，没有什么能打败你吗？

　　严介和：我最大的失败就是不知道什么是失败。

　　本报记者：什么时候是你最软弱的时候？

　　严介和：最软弱的时候是人们对我的不了解，这也是我唯一的痛苦。我希望大家都能走近我，接触我，我期盼人们对我有一个真正的了解，这是我最大的福音。往往很多不愉快的事情都是由误会造成的，误会都是因不了解而造成的。我常说要理解别人对我们的不理解，就是说企业家必须要有卓越的心理素质，要永远地理解别人，尽最大可能。留最大限度去理解别人对我们的不理解，别人不理解我们是可以的，我们不可以不理解别人。

　　我更喜欢做“教父”

　　本报记者：从当年国家控股、民企参股集团的主席到现在先治病再收钱的咨询公司老总，从原来的“大佬”到现在的所谓“教父”，这两个身份你更喜欢哪一个？

　　严介和：当然是喜欢做教父了，大佬仅仅是总量，教父才是质量。大佬是有形的，教父往往是无形的。一个企业、一个人如果能从总量走向质量，那么他是幸福的；能从有形的财富走向无形的财富，那么他是高贵的。其实我在做大佬时也并没有纯粹为了钱而奋斗，我不是那种人。

　　本报记者：你理想中的事业是什么样子？现在的状态是你理想中的状态吗？

　　严介和：是比较理想的。现在我一方面在北京做一个商学院帮助中小民营企业解疑答惑，让他们少走弯路，使他们为社会创造更多的财富。我是过来人，好比我多次爬过的一座山，当一个新人要爬这座山时，如果我告诉他如何走，他就会少走弯路，会走得更快，这是财富，也是社会效益。我们常说要问山多高，请问过来人，就是这个道理。另一方面，我还要在中国打造一个具有全新商业模式的华洋建设集团，华洋是未来商学院非常有价值的试验田，这就从家族式走向了社会化，华洋不再是家族式的了，完全社会化，它是一个99.99%的股份制企业，我想它会成功的。如果用5 年的时间把华洋再做出来，我觉得我这一生就无愧于一个做企业的人了。国有企业、集体企业、私营企业、上市公司，包括这个地地道道的股份制企业我都尝试过了。

　　本报记者：当初在你辞去太平洋集团主席之后，外界对太平洋的继任者有很多猜测，有人说会传给你的儿子，有人说会引入职业经理人，但没有想到你最后将太平洋的头把交椅交给夫人。

　　严介和：我不会交给儿子，因为儿子才大学毕业，太小了。这么大的一个太平洋集团，不到40岁是不可能独挡一面的。让夫人出山，也是太平洋的一种软着陆。因为太平洋人对我的精神寄托太大了，把我视为精神领袖，如果我交给外人，他们情感上受不了。夫人做个一两年，等团队形成后，太平洋就会交给团队。这就是让我们从拥有太平洋，经营管理太平洋，既当爹又当妈的模式，走向拥有太平洋，不去经营管理太平洋，只当爹不当妈的模式。这样，才能实现我们最初的既定目标：遨游太平洋！