|
出井伸之:CEO有两个责任http://www.sina.com.cn 2008年02月18日 17:05 《中国企业家》杂志
一个责任是管理过去十年的资产,一个是责任是想像另外的十年 采访 | 本刊记者 李岷 侯燕俐 文 | 本刊记者 侯燕俐 出井接手索尼、离开索尼的时间点,都是索尼剧烈的转变期。因为转型,出井甚至被挂上从“全球最成功”到“全球最失败”的头衔,出井对与转型领导力有着铁与血般的感悟。在接受《中国企业家》专访时,出井认为,公司的转型像每日三餐那样稀松平常,而转型时期的CEO更需要进攻型的管理风格。 作为索尼历史上颇具转折意义的职业经理人,出井伸之观察到,另一种转型至关重要:从创始人到职业经理人。由职业经理人以“通识语言”来管理全球化的公众公司是必然趋势,创始人更多则作为符号和象征,成为潜在影响公司发展的品牌。 “平等开放的交流”和“向年轻一代学习”,是出井反复提及的另外两个关键词。前者是管理者做出新决策时需首要解决的问题,而后者则有助于CEO及时把握市场变化和顾客需求。 《中国企业家》:您曾是索尼公司的CEO,您在接手索尼、离开索尼时,索尼都面临一个巨大的转变,您对于公司转型的领导力有什么心得? 出井伸之:领导力不是个简单的字眼。让我们想一想足球运动,你有防守状态的领导风格和进攻状态的领导风格。当你在成长的高速期,在保持发展高点的同时,要极力避免失败,因此需要防守型的领导风格。在转型时期,我们尤其需要进攻型而不是防守型的领导风格,这就需要平衡“冒风险”和“做生意”两个问题。 变化意味着有人要去冒风险。变化有两种,一种是线型的改变,基本上是渐变的;另外一种是非线型的变化,各个阶段会有很大不同,甚至是跳跃的。 因此转型时期,一个领袖主要承担两个责任:一是管理过去十年的总资产,一是想像另外的十年。当我成为索尼总裁的时候,索尼已经是一个在声频和视频领域都领先的公司了,我试图在这个基础上增添信息科技的元素,这意味着我要冒风险进入新的商业领域。 《中国企业家》:在您做出转型决定的时候,您会首先着手什么问题? 出井伸之:首先是沟通、交流问题。很多人认为进入IT领域会削减索尼在视频和音频领域的优势,给原有产业带来压力。他们认为,视频和音频是我们的主业,我们应在这个基础上再去创造新的东西,而不是进入IT给原有主业带来压力。所以存在着如何跟公司解释、交流的问题。我认为这是非常重要也非常困难的事情,极富挑战性。 我开放了我的家庭海滩,每月两次,我和人们交流,谈我的感受,我也收到公司员工的邮件、反馈,我在索尼公司内部的个人主页点击量为90000多次。在商业领域,不是基于权威,而是基于平等层面的交流很重要。我还会举行很多城市会议,我来北京、上海等地,跟当地的管理层和员工有一些小研讨。 《中国企业家》:如果有人观点不同怎么办?您如何说服他们? 出井伸之:观点的不同很重要,这不是“是”还是“否”,而是关于“为什么你这样想”的真实讨论,有助于相互理解。就好像一家人,夫妻之间、父母与孩子之间,有时很难理解对方,意见也并不总是一致。在公司内部,管理层和普通员工的视角也有不同,不断地谈话、交流是非常重要的。如果你只是大声叫嚷自己的观点,可能在一分钟之内有效,随之而来的是更大的压力。 《中国企业家》:有些领导者倾向于强制性地推进命令? 出井伸之:有时这很必要。管理的种类有很多,有的是结果式管理,以最终结果和回报为衡量标准;有的是行为式管理,以行为过程为衡量标准;有的是命令式管理,不管是对是错,就是要严格执行。不能说哪一种管理风格最好,我认为需要将各种管理风格融合在一起。 《中国企业家》:根据您的经验,您如何判断公司某个新产品或者某项新战略转型的时点? 出井伸之:公司转型不是一劳永逸,而是随时都在发生的。就像你每天会吃早餐、午餐、晚餐,一定程度上在重复,但是每天的菜单、食谱都会不同。公司需要转型,就像你每天吃东西一样平常。 对于你来说的新战略,对别人可能是旧战略。对于索尼来说,电脑是新战略,我们搭的是最后一班车,对于微软却不是,所以很难发现完全新的东西。如果我们让泰格·伍兹打棒球,他肯定会拒绝。如果你让现有的工程师转行做别的产品,也是不可能的。 要求一个领先的公司转型,就像要求一流的体育运动员转换擅长的项目那样难,很有挑战性。如果你开始新的产业,最好另外启用全新的团队,不要将新的、旧的“一锅炖”。 此篇为网络版,欲知更多内容,请参见中国企业家网站。
【 新浪财经吧 】
不支持Flash
|