出井伸之：CEO有两个责任

　　一个责任是管理过去十年的资产，一个是责任是想像另外的十年

　　采访 | 本刊记者 李岷 侯燕俐 文 | 本刊记者 侯燕俐

　　出井接手索尼、离开索尼的时间点，都是索尼剧烈的转变期。因为转型，出井甚至被挂上从“全球最成功”到“全球最失败”的头衔，出井对与转型领导力有着铁与血般的感悟。在接受《中国企业家》专访时，出井认为，公司的转型像每日三餐那样稀松平常，而转型时期的CEO更需要进攻型的管理风格。

　　作为索尼历史上颇具转折意义的职业经理人，出井伸之观察到，另一种转型至关重要：从创始人到职业经理人。由职业经理人以“通识语言”来管理全球化的公众公司是必然趋势，创始人更多则作为符号和象征，成为潜在影响公司发展的品牌。

　　“平等开放的交流”和“向年轻一代学习”，是出井反复提及的另外两个关键词。前者是管理者做出新决策时需首要解决的问题，而后者则有助于CEO及时把握市场变化和顾客需求。

　　《中国企业家》：您曾是索尼公司的CEO，您在接手索尼、离开索尼时，索尼都面临一个巨大的转变，您对于公司转型的领导力有什么心得？

　　出井伸之：领导力不是个简单的字眼。让我们想一想足球运动，你有防守状态的领导风格和进攻状态的领导风格。当你在成长的高速期，在保持发展高点的同时，要极力避免失败，因此需要防守型的领导风格。在转型时期，我们尤其需要进攻型而不是防守型的领导风格，这就需要平衡“冒风险”和“做生意”两个问题。

　　变化意味着有人要去冒风险。变化有两种，一种是线型的改变，基本上是渐变的；另外一种是非线型的变化，各个阶段会有很大不同，甚至是跳跃的。

　　因此转型时期，一个领袖主要承担两个责任：一是管理过去十年的总资产，一是想像另外的十年。当我成为索尼总裁的时候，索尼已经是一个在声频和视频领域都领先的公司了，我试图在这个基础上增添信息科技的元素，这意味着我要冒风险进入新的商业领域。

　　《中国企业家》：在您做出转型决定的时候，您会首先着手什么问题？

　　出井伸之：首先是沟通、交流问题。很多人认为进入IT领域会削减索尼在视频和音频领域的优势，给原有产业带来压力。他们认为，视频和音频是我们的主业，我们应在这个基础上再去创造新的东西，而不是进入IT给原有主业带来压力。所以存在着如何跟公司解释、交流的问题。我认为这是非常重要也非常困难的事情，极富挑战性。

　　我开放了我的家庭海滩，每月两次，我和人们交流，谈我的感受，我也收到公司员工的邮件、反馈，我在索尼公司内部的个人主页点击量为90000多次。在商业领域，不是基于权威，而是基于平等层面的交流很重要。我还会举行很多城市会议，我来北京、上海等地，跟当地的管理层和员工有一些小研讨。

　　《中国企业家》：如果有人观点不同怎么办？您如何说服他们？

　　出井伸之：观点的不同很重要，这不是“是”还是“否”，而是关于“为什么你这样想”的真实讨论，有助于相互理解。就好像一家人，夫妻之间、父母与孩子之间，有时很难理解对方，意见也并不总是一致。在公司内部，管理层和普通员工的视角也有不同，不断地谈话、交流是非常重要的。如果你只是大声叫嚷自己的观点，可能在一分钟之内有效，随之而来的是更大的压力。

　　《中国企业家》：有些领导者倾向于强制性地推进命令？

　　出井伸之：有时这很必要。管理的种类有很多，有的是结果式管理，以最终结果和回报为衡量标准；有的是行为式管理，以行为过程为衡量标准；有的是命令式管理，不管是对是错，就是要严格执行。不能说哪一种管理风格最好，我认为需要将各种管理风格融合在一起。

　　《中国企业家》：根据您的经验，您如何判断公司某个新产品或者某项新战略转型的时点？

　　出井伸之：公司转型不是一劳永逸,而是随时都在发生的。就像你每天会吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重复，但是每天的菜单、食谱都会不同。公司需要转型，就像你每天吃东西一样平常。

　　对于你来说的新战略，对别人可能是旧战略。对于索尼来说，电脑是新战略，我们搭的是最后一班车，对于微软却不是，所以很难发现完全新的东西。如果我们让泰格·伍兹打棒球，他肯定会拒绝。如果你让现有的工程师转行做别的产品，也是不可能的。

　　要求一个领先的公司转型，就像要求一流的体育运动员转换擅长的项目那样难，很有挑战性。如果你开始新的产业，最好另外启用全新的团队，不要将新的、旧的“一锅炖”。