出井伸之：CEO有两个责任(2)

　　《中国企业家》：公司的转型或绝地重生发生在危机时刻并不奇怪，但如何使一个公司还在比较领先的情况下，就能号召管理层离开“舒适区”？

　　出井伸之：今天的舒适区，未必是明天的。科技创新一直在进行。1982年，我是索尼公司电脑分部的负责人，遇到了微软的比尔·盖茨、Sun创始人麦克尼利、软银的孙正义，他们都是20多岁，非常年轻。我从他们身上学到很多东西，发现一个全新的世界。当时，比尔·盖茨讲梦想，麦克尼利告诉我互联网如何对未来产生影响，孙正义告诉我IT是个全新的产业等。

　　科技创新跟年轻人在一定程度上是相关的。创新性的想法会随着年龄逐渐消失，而传统的、决断的能力会逐渐提升。如果你到了60岁，把自己当“国王”，觉得什么事情都知道，那么你就会不了解年轻人的精神，这也就意味着你不再了解你的顾客。年轻人的头脑和CEO的经验应该很好地结合在一起。

　　《中国企业家》：您是索尼历史上的第二位职业经理人(出井的前任是大贺典雄)，而这个公司有很浓厚的创始人文化。您如何评价创始人文化的优势和缺陷？

　　出井伸之：职业化的管理对于全球化或者扩展规模很必要。你能控制在上海、香港的公司，可是你如何控制在欧洲或者美国的公司？所以企业的“通识语言”很重要，这就是所谓的管理进化。想想看，如果公司尚小，你可以发现其中的错误，然后指正。可是如果是大公司，你无法很快辨识，而需要通过制度管理。

　　创始人的优势在于凝聚力。比如丰田家族，创始人家族只占有1%的股份，可是他们的影响力很大。再比如，阿里巴巴公司的马云也是很有影响力的创始人。对于公司来说，如何将创始人的影响力和公司本身的影响力联合或平衡起来就很有挑战性，我们需要跳跃式的思维。

　　当公司很小的时候，创始人影响力很大；当公司很大的时候，创始人和创始家族的影响力仍然重要，成了一个符号或者象征，像品牌一样，但不再具有传统管理上的意义。不要对此感到困惑。

　　《中国企业家》：就您的经验来看，处理与创始人的关系难不难？

　　出井伸之：这是我们会有董事会的原因，既有内部董事，也有外部董事。我们向董事会阐述战略，但这个董事会不是某个人的，而是公司的董事会。

　　以索尼为例，当我上世纪90年代成为总裁的时候，井深大和盛田昭夫两个创始人都已过世。我感到很幸运，也确实没有与创始人直接的冲突。这是一种过程，公司的寿命要大于自然人的生命。对于公司的继承人应该是找到最适合的人，而不是什么创始人的儿子之类的。

　　《中国企业家》：日本公司的国际化早于中国。当中国的联想、TCL进行全球化，最大的问题在于无法与世界一流的管理对接。您对此有何建议？

　　出井伸之：就数字进行对接是很容易的，比如利润、收益等。但说到公司管理，以联想收购IBM PC为例，IBM有自己的历史、自己的方式，你如何交流、消化IBM好的部分，结合联想的好的部分，创造出新的东西？这就像夫妻组成家庭，两人未必有完全一致的想法和价值观，但是他们可以组成家庭，可以创造孩子，这个家庭也可以很完美。

　　索尼几乎花了十年左右的时间去懂得如何融合全球文化。你不必刻意改变文化，要保留各自文化中共性的部分，然后相互分享文化成果。求同存异非常重要。在21世纪，年轻人会遇到各种文化，应从不同思维的竞争中去创造新东西，而这没有惟一特定的解决之道。

　　此外交流需要不间断的持续性和准确性。如果我进行简单的一分钟演讲，顺序是A、B、C，可是经别人转述可能变成B、C、A，存在信息的误读、乱序和流失。在公司也是如此，管理者对于同一个问题，需要做上百遍的正确顺序的沟通才能使员工了解你的真正意图。

　　出井伸之破解“转型”难题的诀窍

　　公司转型不是一劳永逸，而是随时都在发生的。就像你每天会吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重复，但是每天的菜单、食谱都会不同。

　　在转型时期，我们尤其需要进攻型而不是防守型的领导风格。这就需要平衡“冒风险”和“做生意”的两个问题。

　　转型时，一个领袖主要承担两个责任：一是管理过去十年的总资产，另外则是想像另外的十年。

　　公司转型首先需要是沟通、交流问题。信息传播存在误读、乱序和流失。公司管理者对于同一个问题，需要做上百遍的正确顺序的沟通，才能使员工了解你的真正意图。

　　有时候，很有必要强制性地推进命令。

　　如果你开始新的产业，最好另外启用全新的团队，不要将新的、旧的“一锅炖”。