CEO在领导公司变革中的作用

　　CarolynB.AikenandScottP.Keler/文

　　在当今的商业环境下，公司不能仅仅满足于渐进式的改进工作，它们必须要定期进行业绩变革，以达到并保持领先的竞争地位。在公司变革中，CEO具体应该承担哪些工作呢？其角色同管理团队的角色或是变革项目倡导者的角色又有何不同呢？

　　业绩变革人人有责，CEO角色的特殊之处在于，其位于公司金字塔的顶端，公司内的其他员工都惟其马首是瞻。如果不从思想和行为上发挥表率作用，或是选择不采取关键的变革举措，CEO将目睹变革工作失去重心。

　　使变革更有意义

　　公司变革需要极大的努力：雇员必须要在继续日常工作的同时从根本上进行重新思考及调整。做出这些努力的动力从哪里来？一个有说服力的公司变革的故事可以回答雇员对于变革所提出的诸如变革将如何影响公司、影响雇员等不一而足的重点问题，从而使得他们坚信此项工作的必要。这个故事的最终影响力将取决于两个方面的因素，除了对上述问题的回答要有说服力之外，CEO也要有意愿和能力来身体力行地参与变革，并公开鼓励他人的参与，同时对于变革中取得的成功给予重点宣传。

　　公开鼓励他人参与

　　当 CEO关于公司变革个性化的故事明确下来后，下面就要将这个故事传达给员工，鼓励进行讨论，反复讲述变革故事，并引导员工为其加入自身个性化的意义，这样才能取得成功。很多CEO都付出极大的努力，在视听效果方面很好地陈述其有关变革的故事。印度的Infosys公司董事长及前首席执行官N.R.NarayanaMurthy同意这样一种说法，即“一个领导人的首要职责就是要在员工中创造思想能动性，使得他们能够充满热情地接受变革”。他的观点与意大利联合商业银行的Passera的经历不谋而合，Passera领导了其公司内的沟通工作，足迹踏遍意大利各地，将变革的故事带给六万名员工。

　　对取得的成功重点宣传

　　随着公司变革逐渐展开，对变革故事的一个非常有效的巩固方式是对所取得的成功进行重点宣传。分享此类成功的实例有助于明确变革的意义，并使员工对于变革的成功充满信心。Infosys公司的Murthy说，该公司邀请其表现优异的团队向来自全公司各部门的众多员工做报告，“以向员工证明，公司非常欣赏此类优秀的工作。”

　　塔塔汽车公司(TataMotors)是印度一家综合性的汽车企业，其执行董事 RaviKant积极寻找那些能够为其他员工树立典范的人才。他对公司一名年轻员工在一项风险性非常高的项目上所取得的成功进行重点宣传，并随后给该名员工提职，以此让员工们看到，有才华、有毅力的员工可以被破格提拔。

　　对所期望的思想及行为以身作则

　　不管领导者们是否意识到了，他们的言行总是在众目睽睽之下。易安信(EMC)公司是美国一家信息储存设备企业，其CEOJosephM.Tucci建议说：“你的一言一行，大家都在观察。所以，最好的做法就是以身作则。”从根本上说，员工将根据衡量CEO的举动来决定他们自身是否相信变革。

　　变革从自身做起

　　员工们都期望CEO能够恪守圣雄甘地的名言：“如欲改变他物，必先改变自我。”CEO是公司首要的模范。

　　通常来说，个人自身所进行的变革包括如下工作：对为达到变革项目目标所做出的领导行为进行360度的反馈分析、对花在重点变革工作上的时间进行日记形式的分析以明确重点、对为数不多的个人变革目标做出承诺，并为做好上述工作安排专业性辅导。

　　组建强有力的专注的高层管理团队

　　CEO的管理团队可以是、也应该是领导所有变革工作中的极具价值的资产。正 如 德 国 邮 政 (DeutschePost)的Zumwinkel所说的：“你需要作为个体非常优秀的管理者，但你也需要那些致力于以团队形式开展管理工作的管理者。”分享一个有意义的故事、针对变革的要求以身作则当然能够更好地吸引管理团队参与进来。但同样重要的是，CEO要投入时间来组建这一管理团队。

　　先评估、再行动

　　成功的CEO们会花些时间来评估管理团队成员每个人的能力，并根据评估结果快速采取行动。在有些情况下，CEO们可能会参考第三方(如高层管理人员猎头公司)的意见，以创建一个更为客观准确的资料库。很多CEO发现，一个很有用的做法是，将管理团队成员放在一个矩阵内，一个坐标代表“业务表现”，另一个坐标代表“在期待的行为方式上以身作则”。处于矩阵右上角(行为合格、业绩优秀)的是公司的明星管理者，处于左下角(行为不合格、业绩不佳)的管理人员则需要进行激励、培训或干脆解雇。发出变革信息时潜力最大的是那些处于 “行为不合格、业绩优秀”矩阵位置的管理人员，当公司采取明确的行动来改进这些管理人员的工作或是解聘他们时，整个管理团队的成员就会知道以身作则及团队协作的重要性了。

　　投入团队时间

　　即使组建了合适的团队，也需要一段时间让这些精明、独立、锐意进取的人员朝着一个明确的方向调整自己。通常来说，团队成员的第一项工作就是在以下方面取得共识：大家作为一个团队(而非个人)能够取得什么成绩、团队应该多久会面一次、应该讨论什么变革问题、什么行为是团队所期望的(或不能容忍的)等。就以上所达成的共识经常总结在“团队守则”中，用以指导变革工作，CEO可以定期参考这一守则来保证团队的工作不会偏离方向。

　　卷起袖子实干

　　带有巨大财务或象征性价值的项目应该得到CEO本人的参与，以确保取得最大成效。领导者必须要乐于走出自己的办公室来帮助解决运营上的困难问题。山特维克材料科技公司总裁PeterGossas一辈子从事钢铁行业，他说：“当出现问题时，如果我能来到车间现场，站在板条箱上，让不愿接受变革的班组能够看到我，大家共同讨论问题，这将对解决问题非常有帮助。”他还说：“一旦我走进熔炼车间，就很难不开始讨论解决运营问题的各种措施。”

　　建立管理人员问责制

　　成功的CEO永远不会忽视其主持工作审核会议的管理职责，通过审核，CEO将变革项目的成效同原有项目进行比较，找出任何偏差的根本原因、表扬取得的成功、帮助解决出现的问题、并让管理人员对变革工作的正常进行负责，包括行为(员工们是否正在做他们承诺将做的工作？)与结果(变革项目是否会创造所预期的价值？)两方面。在这些工作审核会议上，CEO的中心角色就是，保证任何决定都是基于事实。对此，NarayanaMurthy幽默地说：“我们接受了这样一条格言，‘我们相信上帝，但除了上帝之外，其他人必须要在会上拿出数据来’。”

　　(CarolynAiken是麦肯锡多伦多分公司咨询顾问，ScottKeler是麦肯锡芝加哥分公司董事。本文经许可选摘自《麦肯锡季刊》，网址:china.mckinseyquarterly.com)

　　来源：经济观察报网