从军人到企业家：这个老板不太冷

　　在中国，军人出身的企业家为数不少，他们构成了中国企业家的一个特别群体。他们的管理各有特色；与此同时，向“军队学管理”也成为近两年来的一种新的潮流

　　王立伟

　　当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队

　　“军事化管理改变了商业思维。”世界上最伟大的经理人杰克·韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。

　　当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。

　　美国西点军校

　　这个长长的名单上，包括柳传志、张瑞敏、王石、任正非、宁高宁……

　　毋庸置疑的是，企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，都有着千丝万缕的相似之处。

　　“信”无价

　　智、信、仁、勇、严，《孙子兵法》中，这样界定了为将的五种德行。军旅生涯，带给“将”的是洞察力、应变能力；恪守承诺、忠诚；对首长、部下、战友、百姓有仁爱之心；不怕艰苦和风险、勇往直前；严于律己、严以治军。

　　而这些，正与企业家的精神不谋而合。

　　在五种德行中，人们最为推崇的是军人的“信”，“军人出身的企业家最应该学的是‘信’。” 南京大学商学院前院长周三多教授说。

　　与一般的“信”相比，军人企业家的“信”的基石更加稳固。早在100年前成书的《忠的哲学》中，哈佛大学的哲学系教授乔西亚·罗伊斯曾经论述到，忠诚是有等级体系的，最低层次的是对于个体的忠诚，中间层次的是对于团体的忠诚，而最高的忠诚则是对于一系列价值和原则的全身心的奉献。

　　中国的军队，对军人的“忠诚”的定义是“忠于党忠于人民”，这符合罗伊斯对于最高级别忠诚的定义。

　　这使得军人不是仅仅将自己的利益建立在家庭、家族上，而是将自己的利益与国家和民族的利益紧紧结合在一起。

　　“这样的忠诚能够形成巨大的合力，特别是在外界环境威胁团队的时候。”中远集团党委书记王云茂说。

　　与此同时，军人的“信”也能为企业带来巨大的品牌效应。军人出身的企业家任志扬创业多年，做酒的生意并非第一次，但创立“当兵的人”这个酒的品牌后，获得的认同明显增多。

　　“诚信度高、产品质量高。”任志扬承认，由于团队中大多数高管都是军人出身，品牌与军队结合紧密，人们会普遍给予上述评价，品牌更容易得到信任。

　　“略”取胜

　　管理大师德鲁克说，100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队。而对于那些军人出身的企业家而言，在制定战略时，他们也会自觉不自觉地用上军队中的战略制定的方法。

　　杉杉集团董事长兼执行总裁郑永刚喜欢运筹于帷幄之间，决胜于千里之外的感觉。“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。”

　　在一次媒体的采访中，他称自己基本不做具体工作，主要研究企业发展战略。他所做的工作不是下车间，而是引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。

　　这种以“将军”的思维方式通盘考虑企业经营问题的做法，恰恰是将军队指挥与企业经营打通了。在商场中，不确定的因素和在战场中几乎是一样的，时势变化常常与预测想去甚远，机遇和挑战时常并存。

　　那些有着果断、勇敢、冒险精神的领导者，能够带领军队在竞争中灵活地作战，取得胜利。

　　对于经营大型企业和中小企业的领导者而言，灵活地运用成熟的战略加上战术，更容易突破不确定环境的局限。

　　“军队和企业一样，80年前人们为什么要当红军？是因为他们要过好日子；现在的战略同样要体现其凝聚人心的特点。”组织建设与组织行为管理专家张建华在他的《向解放军学习》一书中提醒说，企业领导者制定的战略与军队制定的战略是一样的，都要找到好的出发点，“组织的胜利最终是人心的胜利。”

　　“制”必立

　　无论是在军队里，还是在企业里，有了凝聚人心的战略，还必须要有规矩，孟子曰：“不以规矩，不能成方圆。”

　　慧聪网总裁郭凡生认为，“官兵一致”是军旅文化的核心，而规矩的制定是军队成员能够全体一致的基础。

　　“实际上，任何组织都一样。要使组织成员——从数量上说是从‘2到无限多’，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是‘建章立制’、确定游戏规则的工作。”张建华说。

　　中国人民解放军的“三大纪律、八项注意”对于统一全军的认识，让官兵了解能做什么，不能做什么，明确纪律的底线起到关键作用。

　　对于企业而言，也需要订立自己的“三大纪律、八项注意”。

　　早年联想的“规矩”之“小”令人惊讶，军人出身的董事局主席柳传志发现，大家没有时间观念，开会迟到早退成了家常便饭。于是他规定谁迟到，谁罚站。这个规矩被严格执行，柳传志本人也被罚过三次。

　　“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志强调，立下的规矩是要遵守的。

　　王石几年前在谈到自己的用人哲学时，曾经谈到 “用人要疑”的观点。他从为什么要建立制度的层面上解释了自己的这个观点。他说，所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。

　　在分析万科很少犯错误的原因时，王石认为，万科从创立开始，不是自己有什么创新，而是参照西方的成功经验建立起了自己企业的制度。起初员工不理解为什么要对任何职位都一定有专门的定期或不定期的检查，还有离职的检查。认为公司的做法是不信任人，但后来员工渐渐理解，这种做法不是不信任，而是以不讲情面但却公平的制度让人少犯错误。

　　“做”到底

　　制度能够规定什么可以做，什么不可以做，但在很多企业里，都面临着一执行就走样的问题。一个制度，针对不同层面的员工，其约束的程度常常各不相同。

　　“军人以服从命令、完成任务为目标。”王云茂说，军人没有任何借口，不论付出多大的代价，总要努力完成自己的任务，这种“服从”最终转化为强大的执行力。

　　企业的经营过程中，员工在执行时也应该做到服从命令，执行到底。

　　2003年“非典”暴发，慧聪网实行了严格的军营制度，600名员工在慧聪园隔离封园，公司规定员工不能出园，若坚持出园，则先提交辞职报告，出去了就不许再回来。

　　郭凡生解释自己当时的做法时说，“令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。”他预料到可能会有人投诉，要求赔偿，但这些都不能阻挡他的哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。

　　不过领导者身先士卒，对执行的最终结果影响力非凡。郭凡生创业时规定了上班打卡时间，不但要求员工严格遵守，也要求自己不能搞特殊化。

　　公司刚刚搬迁到新的大厦，他一看手表时间快来不及了，拔腿开始向公司跑去，跟在后面的员工看见他跑，也随着跑动起来。同在一个大厦的其他公司的员工纷纷放下工作出来看热闹，以为发生了什么紧急事件。

　　如是几次，员工意识到，领导者定下的规矩不是儿戏，便形成了遵规守纪的习惯。“要求员工做到，自己就要做到。”郭凡生说。

　　“松松弦”

　　不过，军人出身的领导人也可能面临一些劣势的威胁。周三多教授担心，军人出身的企业家在经营企业时，会面临《孙子兵法》所言的将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。

　　这五种重大的险情用现代的语言解释就是，只知道死拼蛮干，就可能招致杀身之祸；只顾贪生活命，就可能被俘虏、收买；急躁易怒，就可能中敌人轻侮的奸计，轻率决策导致失败；过分洁身自好、珍惜名声，就可能入敌人造谣中伤的圈套；不知道保全大局囿于特殊情况下的“爱民”，就可能导致烦劳而不得安宁。

　　“官僚主义和教条主义也会导致企业停滞不前。”郭凡生指出，企业家如果高高在上，不深入了解自己的企业，就会出现类似的危机。

　　而他体会更为深刻的是，要把刚性的纪律与柔性的执行有机地结合起来管理企业，才能更大地激发员工的凝聚力和创造力。

　　“过于刚性的纪律会使得企业的‘弦’面临崩断的境地。”创业初期，他发现不少铁的纪律，比如准时上班、打领带等，对于技术人员而言，不啻于创造力的杀手，“整齐划一的军旅文化不一定适应企业的管理需要。”

　　“兵战和商战的不同还在于学习的方式。”周三多强调，商战的竞争残酷虽然不亚于兵战，但身处商战的企业有大量的机会学习，自我学习、向竞争对手学习、向联盟伙伴学习，这些都需要军旅出身的企业家以开阔的胸怀容纳。

　　此外，他建议军旅出身的企业家，不排斥通过“挖人”的方式取得人才，这样才能够更快地帮助企业组织获得新的管理技能。同时，改善企业的公共关系形象、加强公司的治理结构等，也应该提上军旅出身的企业家的工作日程。