从教师包工头到二号富豪 严介和如何撬动2700亿

　　

图为太平洋建设集团有限公司董事局主席严介和 资料图片

　　文/姜继玲

　　从农村民办教师到包工头，再到拥有巨额资产的 “太平洋系”掌门人、胡润富豪榜的二号富豪，严介和似乎是所有草根的终极梦想。

　　从2005年下半年到2006年初，严介和的暴富再次制造了无数财富“黑与白”的话题。 严介和的太平洋建设集团从2002年产值不足20亿元的企业集团，到2005年的预计产值竟然高达300亿元。严介和2004年在胡润中国富豪排行榜上排名第66位，资产15亿元。而2005年，在胡润中国富豪排行榜上已经窜升到第二位，资产125亿元。

　　严介和的暴富之路似乎还未停止，据他说，太平洋建设集团签下的未来5至10年内各类基建订单高达2700亿元；他甚至预计，到2006年年底，太平洋建设拿到的订单金额甚至可以达到“4000亿”这样的天文数字。严介和使用了什么杠杆来撬动2700亿？

　　春节刚过，一个《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》下发到了各省、自治区和直辖市人民政府。这个红头文件似乎是专门冲着严介和的暴富模式而来。

　　以前利用法律和政策的空白地带制定游戏规则的严介和，还能继续创造财富神话吗？或者说，严介和，用什么手法能继续财富之路？

　　第一部分：起家之道

　　3万元的身家来自教师工作之外

　　不按常理出牌似乎是很多成功人士的不二法则，而创新和勤奋的个性则是其必备的素质。这对于一个创业者尤其重要。而创新必然选择是打破旧的体制和规则，不断创立和完善新的规则。从这个意义上来讲，严介和似乎从来不是体制内的人，虽然他曾经按照传统的职业路线设计做过农村教师。

　　就像下棋一样，有人看一两步，高手却能看十几步。职业、事业如此，做生意赚钱更是如此。严介和的每一步事业似乎都是误打误撞得到的机会，但从严介和对于人生和事业起步之初每一个机会的把握上，都像高手下棋一样，充满了预谋和算计。

　　放弃无望的教师职业

　　上世纪80年代初，高中毕业的严介和通过家人疏通关系，在江苏淮安一所乡村中学做民办教师。严介和最初对于自己职业的算计是当一名好老师，直到今天，严介和还是认为做老师是高尚的职业，因为他特别重视自己所谓的“书香门第”的家世。在严介和成了富豪后，还会说，“其实，做一名权威的讲师才是我的正道。我们家祖祖辈辈都是教书育人。”

　　但理想和现实往往背道而驰。由于当时体制的原因，严介和想要把民办老师的身份转正似乎机会渺茫。而那时的民办教师工资奇低，只有几十元钱。如果严介和把心思花在如何转成正式教师，然后领那几百块教师工资——那个时代确实有不少这样的典型，这样肯定就没有了今天的严介和。

　　严介和没有为这个渺茫的希望花费时间和精力，课余时间的严介和开始琢磨着怎么增加自己的财富。考察了老家周边的村庄后，他启动了致富路上的第一个项目——为砖瓦厂土坯提供防雨设备，又名“草帘”。这个项目并没完成严介和的原始积累，几番辛苦也才赚得3万元。但也成了那时候村里最有钱的人。然而在1986年，有关执法部门取缔了他的家庭作坊。

　　“祸兮福所倚”，严介和的真正机会正是从家庭作坊关门开始的。享受了赚钱快乐的严介和此时开始寻找新的赚钱机会。加之从1981年到1987年的几年教师生涯没有实现当初的愿望，严介和彻底放弃了教书改变命运的想法，他托关系进了乡里的水泥预制板厂做临时工。

　　临时工竞标做厂长

　　严介和当然不是看上了临时工这份工作，他有更大的图谋。

　　当时，这个水泥预制板厂已经连续亏损了几年，当地政府将其作为承包改制的样板，要在全乡公开选拔厂长。作为这个厂的一名临时工，严介和没花多少时间就把工厂的情况摸了个底朝天，加上他多年的家庭作坊经验和当过教师善于演讲的才能，严介和通过竞标脱颖而出成为这家不景气企业的厂长。由于不久就扭亏为盈，此后严又兼任了水泥制品厂、建材公司和贸易公司这三家公司的法人代表。

　　受销售半径的影响，水泥制品厂注定做不大，严介和不得不另辟蹊径。1992年，严介和在租赁经营另一家濒临倒闭企业的基础上，注册成立了淮安引江建筑工程有限公司，这样就可以将水泥制品厂的产业链进行延伸。

　　亏损是赚钱的开始

　　几乎没有一项新的事业从一开始就是赚钱的，严介和的建筑公司也不例外。可以说，严介和后来的2700亿单子是从承包30万元的亏损项目开始的，而这个明摆着亏钱的项目也是严介和算计和突围的手段。

　　引江建筑公司成立后，严介和就开始四处联系工程业务。当时，大多数工程队都忙着到处拉盖楼的生意，严介和却盯上了由政府一手操办的基础设施建设。从后来的创收效果不难看出，严介和的眼光敏锐之处在于，他看出这种项目的竞争者少，而且资金有保证。

　　当时正值南京绕城公路开工建设，南京市绕城公路是国家重点工程，通过正常的途径，严介和这样的小公司根本拿不到这样的工程项目。但严介和知道拿到这种项目的价值在何处。既没有关系又没有后台的情况下，他就跑去打听有没有别人不肯干的工程。果真有3个造价29.4万元的涵洞没人肯干，不过经层层转包已经是第五包了，要是接手的话至少要亏损5万元。但他还是毫不犹豫地签订了协议，因为他清楚，如果做好了这个项目会有更大更好的项目在后面。“哪怕亏8万或者10万，也要做到速度最快、质量最好，因为我们没有任何背景，只能用工程质量来打造我们的金字招牌。”严介和对他的那帮手下说。

　　为了赶在春节前完工，严介和与他的手下人没日没夜地干，一直干到1993年大年初一凌晨才完工，然后大家一起开着拖拉机回老家过年。140天的工作量，他们只花了72天。春节后，工程指挥部领导和专家去工地验收项目，一检测，每一个细节都无可挑剔。

　　这个被严介和称亏了8万的项目为严介和带来了后续的赚钱项目。工程的指挥长在验收后找到严介和，让引江建筑公司做指令性分包业务——草台班子包工队终于修成正果。在南京市绕城公路工程中，严介和总共承接到了3000万元的工程。南京市绕城公路完工时，严介和就赚到了被他自己称为人生第一桶金的800多万元。

　　甚至在严介和将他的太平洋集团做到2700亿的工程单子时，这个最初亏了8万的项目仍然是严介和拿来用于媒体公关的故事之一。

　　第二部分：暴富之道

　　从800万到110亿

　　外界一致认为，严介和是特定时代产生的富豪，认为“时势造英雄”。不可否认，任何成功的人之所以成功，和大的时代背景息息相关。但如果说是时代造就了严介和则有失偏颇，从他的发展足迹来看，前半部分更多是跟着整个时代的大势在走，后面，则是他领导了一个时代的大势。而且，归到经济学角度，对于市场里的供需双方来说，利益的最大化只能是一个多方共赢的过程。严介和集聚财富的过程是和政府合作，借钱、借势的过程，同时，也是他借予钱、借予势的过程。但在严介和之前，没有人想到还可以这样做。因为很多人看来，垫资给政府做市政基建项目，需要的资金额太庞大，会是一项无比艰难、复杂的事情，但严介和却从中赚到了30%～35%的利润。

　　严介和不过是把别人认为不是机会的机会，通过自己的游戏规则，变成了发财通道，从而实现了财富的迅速聚集。这个财富通道的建成利用了上世纪90年代中后期，国家实行银根紧缩政策，地方财政紧张，但政府也要出政绩这样的时代背景。有了一点资本的严介和发现了这个市场契机，其先人一步的BT(BT是Build—Transfer的缩写，意为“建设—移交”)模式，和政府的需求一拍即合。

　　通过BT项目的资金收益和搭建的政府人脉，严介和又为自己找到了更有想象力的“零资产并购”，这两种能让资产迅速膨胀的发展方式——“零资产并购”和“BT”模式从骨子里来说是“双生子”，是严介和在更大的野心驱动下打造的太平洋建设帝国价值链。

　　抓大机遇只有小发展

　　大的背景为严介和的太平洋建设发展提供了一个历史机遇。1992～2002年，是江苏公路交通发展的一个爆发期，江苏省的高速公路从0公里迅速发展到1648公里。

　　严介和总是说，一流的企业创造机遇，二流的企业寻找机遇，三流的企业抓住机遇。其实这句话可以这样理解：在市场里有无穷的机会，但发现机会和把握机会的能力却千差万别，于是才有了严介和的暴富。

　　即使是做包工头，严介和也比别人更会做，那时他没什么后台，就在公司雇佣了很多退休的原政府建设部门领导，来拉一些关系承包工程。同时因为在南京市绕城公路工程中建立起来的良好的信誉和口碑，严介和很顺利地陆续在宁连一级公路、沪宁高速公路、宁通高速公路、江阴长江大桥、南京长江二桥和南京地铁等工程中承接到了大量的施工业务。1995年，严介和出资4000多万元注册成立了太平洋工程有限公司，公司总部也搬到了南京。第二年，严介和就组建成立了太平洋工程集团有限公司。

　　做包工头，通过不断承接工程项目赚取承包费，或者用赚到的钱转型做传统的加工或者制造实业，这是那个时代很多“包工头”的普遍选择。严介和在开始赚到钱时显然也是按照这种“正常”渠道设计自己的发展路径。事实证明，这种发展模式最大的瓶颈是成长空间有限：拖欠工程建设款是多年来基础建设行业面临的最大难题，某个项目的可用资金之间经常是拆了东墙补到西墙，其结果是最初的几年，严介和经常会为了周转资金而面临窘境。这种状况一直持续到2001年，严介和新的业务增长模式“BT”渐入佳境之前。

　　创造BT模式进入快速通道

　　事实证明，大的机遇面前，不仅仅是严介和能看到这个机遇，和严介和一样聪明甚至比他聪明的基础建设工程承包商多得是，大家都会看到这个机遇。和许多人同分一块蛋糕，即使有再强的能力、技术和经验，最后分到的蛋糕还是不够理想。而且为了抢一个好的施工项目，项目之外付出的成本也很高。

　　虽然严介和一直在说“BT”模式在发达国家如何流行，其实严介和秘而不宣的是，他在承包施工工程中发现，资金雄厚、垫资比例高的施工单位更容易从发包单位拿到更大、更好的项目，而这些项目因为有着政府背景，后期的工程款除了支付周期稍长外，一般不会有赖帐、拖欠的情况发生。

　　严介和找到了创造机遇的切入点——那时还不叫“BT”的先垫资后付款的施工模式，而垫资项目往往是很多建筑施工单位都不愿意去做的项目。别人不愿意做或者想不到去做的事情正是严介和的机会所在。

　　“太平洋建设是特色国情、特色背景、特色产业条件下的特色企业。”严介和演讲时经常这么讲，其实这也道出了他创设“BT”模式的一种天时、地利、人和。前期承包了大量基础建设工程的资金让严介和积累了先期财富后，他要创造机遇让太平洋实现跨越式发展。

　　上世纪90年代中后期，国家实行银根紧缩政策，这样一来，经济欠发达地区的地方财政更紧张，但是地方政府又想做出一番政绩来。严介和的BT模式适时进入了这些地方政府的视野。江西省国资委的一位官员后来说。“一方面心存疑问，另外一方面却又害怕错过引进财神的机会。严介和很会操作，也很有鼓动力，他正是利用了政府的这种矛盾心理。”

　　“BT”是“BOT”(建设-经营-移交)的一种变换形式，是指一个项目的运作通过项目管理公司总承包后，由承包方垫资进行建设，建设验收完毕再移交给项目业主。严介和的第一笔采取“BT”模式运作的订单是在江苏省宿迁市地级市成立不久。当时的宿迁市市长跑到南京找到已经在垫资施工方面小有名气的严介和，希望严介和能够在宿迁市建立一条南北走向的市府大道。这条路正是采用先垫资再交付的“BT”模式。宿迁建市之初一穷二白，又极需进行城市建设和改造，严介和就采取先垫资建设、交付使用后再分期付款的方式建设了贯穿宿迁市区的市府大道。之后，这种模式在江苏省内被严介和广泛复制。

　　整个江苏的大小城市，几乎都有严介和的太平洋建设“BT”项目，江苏的成功让严介和很快在业界有了很大的名气，江苏省外的城市也陆续慕名而来。

　　“我也没有想到会发展这样快。”严介和自己评价“BT”模式带给他和太平洋建设的爆炸式发展。

　　一年赚110亿？

　　2004年胡润中国富豪排行榜，严介和的资产是15亿，2005年，则飙升到了125亿。这110亿是如何赚到的？

　　严介和的资产暴增和太平洋的疯狂扩张与其公司的盈利模式密切相关。到目前为止，太平洋建设是惟一拥有国家公路、市政和水利工程三个总承包一级资质的民营企业。只有做过基建工程的人才会知道，施工资质是基建承包企业的生命线，让严介和的财富发生裂变的“BT”模式，正是在拥有这三项资质的基础之上的必然轨迹。

　　从2001年开始太平洋建设就开始采用“BT”模式来参与小规模的基础设施建设，2002年，国家允许民营企业申报总承包资质。2002年底，严介和的太平洋建设集团终于拿到了国家公路、市政和水利工程三个总承包一级资质，有了这三项一级资质，严介和在理论上没有不可以接的基建工程，也为“BT模式”提供了“打包”项目的可能。这一年的年底可以说是严介和的太平洋建设发展的一个划时代起点。

　　两年的一个积累期，真正大规模释放是在2004年。从严介和的太平洋建设所接到的市政建设大单就可以看出严介和资产裂变的路线：从2003年底，太平洋建设与南通市签订60亿元的市政建设项目开始，到2004年底，有数字显示，2004年太平洋集团工程项目数比2003年翻了三番，在手订单1100多亿元。到2005年底，太平洋建设集团在手的“BT”模式项目订单已经超过2700亿元。这些单子都是五到十年的长期项目。

　　“BT”模式除了施工款的固定收益之外，还有其他资源作为回报，严介和显然看到了这个更好的价值链接——和“BT”模式宛如双生子的“零资产收购国企”。

　　严介和把国企并购与“BT”模式捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判。一方面打包收购当地的亏损国企，为当地政府减压；另一方面，承诺以“BT”模式垫资为当地修建基础设施。其操作模式是：有关部门把正资产的企业与负资产的企业打包，使得整个并购包变成负资产或零资产，然后太平洋集团再进行“零资产并购”。到2005年底的时候，严介和已成功收购了31家国有企业，涉及资产总额达60亿元。

　　从严介和签订的一系列“BT”订单和收购企业的资产来看，110亿的年财富增长是积累到一定时候的集中爆发。如果太平洋建设的“BT”模式真像严介和所说的30%～35%的利润率，110亿还是一个低估的数字。

　　这个巨大的财富增长数字，是游走在政策和法律的空白地带，利用别人想不到或者做不到的机会来抢占资源，实现个人成长的极致表现。这不是小聪明和投机智慧的偶然所得，而是认识了前方的无限可能后，选择了最快、最有利的那个“可能”。“BT”模式和“零资产并购”中看似投机的行为，再次验证了博弈的胜负原则：走一步看几步PK走一步看一步者，始终不是一个级别上的对手，占先机者得天下。

　　第三部分：制胜之道

　　独裁者的特征是完美的控制

　　无论是创造赚钱模式还是发现赚钱模式，最后都要归到模式的实现上，实现不了的商业模式只是空想而已。这个实现的过程需要一个经得起考验的团队，而管理才能是作为一个团队领袖的必备素质。作为一个农民创业家，严介和没有受过高等教育，也没有经过商学院的历练，当然更缺乏在大公司的职业经历。但这丝毫没有妨碍严介和的成功。除了天分和经验，还有什么？

　　对于自己，严介和毫不吝啬任何溢美之词。“我就是中国管理水平最高的企业家。”“到现在为止，只有我想不到的，没有我做不到的事。” “因为我很优秀，我的决策一般都是正确的，所以我的下属都爱听。”说这种话的人注定是一个极端自负和狂妄的人，这种不可一世的性格也决定了他的管理方式是独裁。正是严介和控制力极强的独裁保证政府公关和谈判效果，保证了大方向完全是按照严介和一个人的指挥在前进。或许，这就是严介和成就事业的关键。

　　独裁是不变的主题

　　严介和曾经的部下在最近出版的一本书《深深太平洋》里说，太平洋建设集团还没有脱离严介和“一个人的帝国”，什么事都是严介和最后拍板。虽然严介和多次说太平洋从诞生那天起就不是家族制，但企业始终没有摆脱家长制的作风。

　　对于这种说法，严介和从来没有否认过，他主张“万众归一”， “太平洋这么多年没有腐败，也没有内讧，那是因为我们的企业里只有一个裁判员——就是我，其他人都是运动员，包括副董事长、总经理。董事长有99%的权力，有些决策都不一定要经过董事会。”

　　以严介和的独裁和强势似乎很难在太平洋听到其他不同声音。但在太平洋建设集团一直坚持对企业和对他本人的批判，这个惯例直到严不再担任总裁职务才被取消。现任太平洋建设集团有限公司副总工程师、太平洋建设BT办公室总工程师的刘建淮，当初曾和严一起打江山。曾经有一次在批判会上对严直言不讳，“你这人太自负，做重大决策的时候不够冷静，凡事都是自己说了算。因为你太强势，容易给下属带来心理压力，即使有意见也不敢提。”

　　这种形式上的批判会仅仅是给那些心里有想法的下属一个发泄渠道而已。事实证明，严介和的独裁专断给太平洋带来了意想不到的发展机会。

　　2004年收购ST纵横后，严介和就是凭借独裁的手段5个月连换三任总经理。“去之前，我就计划好了要换3个总经理，当然，这三任总经理都不知道我的计划，要是知道就不灵了。”严介和说。频繁换帅似乎是兵家大忌，但严介和硬是实现了换帅的个人意志并获得了成功。2004年11月，严介和便郑重宣布：ST纵横A股股票恢复交易，让ST纵横起死回生。ST纵横销售量激增44%，资金回笼103%，企业步入良性发展时期。

　　这种成功让太平洋的决策权更为牢牢掌握在严介和一个人手里。

　　在认为对的管理方式上——无论是独裁还是民主的坚持，除了可以保证对于企业的绝对控制，还可以保证企业在大的方向上不会有大的偏差。这对于已经度过创业期、进入发展期的企业至关重要，尤其在太平洋建设集团这种动辄运作上亿项目的公司，目前看来，严介和坚持的独裁显然比民主开放更有效率。

　　公关高手的制胜利器

　　严介和的“BT”和“零资产并购”都是走钢丝的模式，平衡杠杆就是政府，对于企业来说，这是非常特殊的一个合作对象。

　　但严介和的强势仅仅是在企业内部，他柔软的政府公关手腕让他成了一个善于和各级政府打交道的人。对中国官场和人性的透彻、精准的理解，这种理解，使得他在和政府交往的过程中如鱼得水，让平衡杠杆只会成为工具而不会成为负担。

　　经验和认知告诉严介和，在和各地政府的合作中，政府是绝对的强势，只有争取双赢而非彼此进行博弈，他的公司才能求得生存和发展。严介和说，“我们在政府面前始终扮演一个既聪明又能干，还听话的角色。我们的原则是，绝不做送钞票的工程，因为这样去冒险太不值得。”

　　和政府打交道，严介和从来不放过任何一个可能的机遇，他自评是能“化腐朽为神奇的人，什么事情都是机遇”。提到这个，他说起非典肆虐的那段时间，当时大家都闲在家里，他意识到做生意的好机会来了。“因为这个时候，平时人影都不好找的领导们都待在家里或单位，一找一个准，而且你来谈项目，他们高兴得不得了。”

　　聪明和听话是和政府打交道的最基本素质。严介和曾提出过每年收购一家上市公司的计划，收购托管国企。但在收购景德镇华意电器、吉林8家企业上受阻，舆论对他的行为提出质疑后政府备感压力，他立即表示暂停并购国企，回到主营的基建业务上来。“政府现在让我们退，我们就退。”严介和说。

　　除了借政府的势、赚政府的钱，严介和还喜欢借政府的人才。太平洋建设集团里汇集了三类人才：来自政府的人、干过企业的人、以及学MBA及其他的人才。来自政府的人员占五分之一,如2005年7月,严介和辞去总裁一职,总裁由蔡树东接任,蔡树东就是原南通市经贸委主任。有了这些政府人才带来的人脉和资源，严介和的事业更加畅行无阻。

　　严介和公关和他的独裁式管理一样，喜欢一切尽在掌握，在太平洋建设，严介和不允许任何一个成员与政府打官司，出头的只有自己，这可以保证所有的信息沟通都是通畅和不被扭曲，也不会出纰漏。他甚至说从成为胡润富豪榜的二号人物到今天对他的质疑，都是他在利用媒体，包括他的部下出书，“想赚点小钱借我炒作一下，事实上也是在我掌握之中。”

　　永不缺席的谈判主持

　　“每次谈判我都是主谈人，没有严介和就没有太平洋。”严介和说。

　　严介和更像是谈判桌上的布道者，而不是真正意义上的谈判者。每次谈判桌上，严介和作为企业掌门人不会就具体细节纠缠，而常常演绎出一场场的演讲。地方政府最常用的洽谈项目的方式是请严介和作一两场演讲，然后进入项目洽谈。每到一处，严介和首先布道，大谈太平洋建设的企业文化和自己的管理思想，间或谈一下自己这么多年的经商体验，“这么多年实践感悟最深的是政府最讲诚信。”“太平洋是最能干又是最听话的。”严介和的话语里都表现出他是一个有思想、有实力的企业家，甚至有时候谈判成功原因会是严介和演讲时感动了地方领导的某一根弦。

　　严介和主持下的谈判，完全按照他所设计的节奏步骤在走。在谈判时，严介和会很“听话”，尽可能满足政府提出的各种要求。但在有关国企并购的谈判中，他会坚守一条底线——太平洋只进行“零资产”收购。“要我出一分钱也不可能，我们太平洋就是铁公鸡，一毛不拔。”严介和非常自信地说。他自认给政府开出的条件非常优厚，等于没有真正的竞争对手，不怕不接受。

　　于是2004年，严介和就公开了太平洋赚钱的秘诀——太平洋75%的利润都是在谈判桌上赚回来的，只有25%的利润是一线的员工们辛辛苦苦干回来的。

　　第四部分：危机化解之道？

　　暴富背后

　　严介和是一个很两面的企业家、资本家，独特的做企业方式显示了这是一个优秀的企业家，但这种特质和神秘的巨额财富决定了他的争议性。尽管有着金融危机、资金链断裂、工程质量管理、人才战略、企业发展方向、赢利模式创新等等严介和需要真正要面对和思考的现实问题，但严介和目前考虑并急于解决的，却是让他成名也能让他毁名的“财富”。

　　“一股独大”是最大的危机

　　不久前国家建设部、发改委等四部委联合下发了《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》。在四部委的文件通知中，明确BOT、BOOT和BOO方式不在限制的范围之内，对BT模式没有明确的说法。在过去的十年中，太平洋建设集团主要便是依靠“BT”模式获得了超常规的发展——据严介和讲，目前太平洋建设集团手中握有3000多亿元的工程建设项目，如果按照严介和所说的30%～35%的利润率计算，这其中的巨大利润确实惊人。

　　严介和多年来虽然参透了政府的心思，但没有竞争者、“一股独大”的运作方式仍然是对政府这个合作方的威胁。四部委这个《通知》对于BT的模糊态度，明显让人嗅到了危机袭来的气息。而从各界反应来看，政策面的影响对于严介和的未来，显然起着决定性作用。这时候，低调和后退两步可能比高歌猛进更为重要。

　　急欲洗清反而洗不清

　　通过租赁承包企业起家，做BT项目发家，严介和在人们的心目中还是一个包工头——因为在中国人的认知中，做工程的人就是一个包工头，而包工头的企业就是一个皮包公司。严介和想要通过收购一批国有企业成名，因为通过拯救国有企业可以显示一个人真正做企业的智慧和实力。走到这一步时，严介和其实犯了普通人都会犯的毛病：想要名利双收。“零资产并购”就在这种心理的推动下应运而生。当然，身为商人的严介和不会为了某种身份的确认而做亏本买卖，毕竟收购后的亏损企业还要注入大笔的资金使它先活过来。

　　对于严介和来说，并购拿到的是政府急欲脱手的烫手山芋，但对于老百姓来说，“零资产并购”无论从哪个角度看都是国有资产的流失。“零资产并购”的计划在舆论的过度关注下已经濒临破灭，严介和由包工头升任企业家的梦想也随之搁浅。于是，严介和今年1月份曾在“首届华商领袖年会”上说：富豪是弱势群体。这等于说，发财无罪，不要总盯着我。明明想给自己喊冤，却把自己推向了公众的对立面：毕竟绝大多数人还是想成为富豪这样的“弱势群体”。

　　告别财富吧

　　其实有了顾雏军的前车之鉴，像严介和这种企业家最后的成功，关键是在他对财富的聚集方式和聚集程度。而目前，他的财富已经足够多，而聚集方式也引起了太多的争议。不一定是老百姓的仇富心态，像丁磊、李彦宏、黄光裕等人就不会存在那么多的财富争议，因为他们没有不花钱或者花很少的钱把别人的财富装到自己口袋里，然后转身就上了富豪榜；或者是通过疑似暗箱操作不招标而获得有巨额利润的市政基建项目。这些，都是事关财富来源合法性的问题，都是严介和有一百张能说会道的嘴也解释不清的事情——往往只会越描越黑。因为财富数额越是巨大，社会关注度就会愈高，问题就会愈突出。而行走在政策和法律边缘的严介和只要在任何一个环节上出现问题，肯定都是大问题。

　　关于自己的财富问题，严介和现在正努力消除这样的影响。这个时候的严介和，能用的招数只有让自己远离守财奴的形象，才会渐渐让自己远离危机和是非。他已经多次宣布，到2008年要彻底退出太平洋，由第二任领导集体来接手。“2007年年底，我只持25%的股份，其余75%赠与太平洋的优秀员工，让富豪一个一个地往下传。我的孩子不继承我的事业。”