顺驰孙宏斌的视野：世界是平的

　　

熬过了2004年的艰难， 2005年是孙宏斌的“好公司”年。 经理人图片

　　对内部人控制的膜拜与追逐，是更多中国企业家的现实选择，他们严格来讲只是经理人，因为他们所持有的股份很低，而国家持有大股

　　文/王育琨

　　《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼，受到印度人“世界经济舞台正被夷平，而 你们这些美国人并没有做好准备”的震撼，写作出版了2005年全球最畅销商业图书《世界是平的》 。弗里德曼揭示了一套观察全球化背景下商业世界的全新视野和方法。他宣告，当你沉睡昧于真相的时候，我们进入了全球化3.0的时代。这个时代真正独特不同的地方在于，不是国家全球化，不是公司全球化，而是个人和团体持续的全球化。它将世界从小型缩成微型，同时夷平了全球的经济舞台。从这样的视角观察顺驰由小变大、迅速跻身中国房地产销售额百亿军团的历史，我有了新的发现：顺驰是一个直面现实转型的全球化平台；只要世界上还有创业梦想，由小变大的顺驰就注定是受人瞩目的经典案例。

　　孙宏斌：发现了“好公司”的米姆

　　熬过了2004年的艰难， 2005年是孙宏斌的“好公司”年，他在各种场合公开谈论着并沉醉在他的梦想之中。

　　中国公司的顽疾，是内部人控制当道 以及由此而来的对股东价值的淡漠。这样一种体制，冷落了投资者的心，致使他们不敢投资，140000亿元的居民储蓄存款宁愿任凭负利率宰割也要趴在银行。人们不愿意投资，只愿意投机。中国股市最缺乏的不是管理条规，而是缺乏股东利益最大化的好公司。痛感于这个顽疾，孙宏斌便带着唐吉诃德式的豪迈，十年如一日地孤独摸索创办“好公司”之路。还在2001年，在顺驰全国扩张的三年前，孙宏斌就在内部作了一系列演讲，阐述他对好公司的理解 。

　　常去哈佛听课，又一直在关注美国道琼斯工业股票指数30种成分股公司的孙宏斌，对美国公司治理结构有着深透的研究。美国所有政策的基点就是保障股东投资的积极性, 对这种股东价值资本主义，孙宏斌心有灵犀。股东价值让美国资本主义成功，经理阶层受到股东的严格制约。如果高层管理人员不能寻求股东价值最大化，会受到董事会和活跃的股东的压力，甚至被罢免或遭遇敌意收购。在欧洲大陆和日本，给予客户、供应商、员工、政府、债权人、股票持有人和社会复杂的权重，股东价值最大化往往被视为目光短浅。因此在那些地方，自有资本的流入远不及美国。不关心投资人的权益，将带来不可挽回的负面影响。

　　孙宏斌还发现，股东价值与其他各方的长期利益并不相冲突。在公司运作的所有参与者中，股东是最为本原的一个核心。现代企业制度把控制权和决策权交给了股东，因为股东是惟一需要全景信息的决策者，他们有使公司成功的动机。他们所冒的风险最大，也是惟一需要知道相关利益者的所有要求细节的团体。当他们利用全景信息和决策权威使他们自己的权益最大化，所有利益相关者都将受益。寻求股东长期利益最大化，将会使每一个参与其中的客户、员工、政府、资本的提供者等人的利益最大化。不能给全球投资者提供合适回报的国家，注定要被投资者抛弃。管理的任务是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。当在市场上公司的价值以折现的现金流计算时，资本在不断从净现金流不好的公司向好的公司转移的同时，也就惩罚性地改变了不合适的公司治理结构。

　　孙宏斌的发现也为最新的研究所证实。英国《金融时报》专栏作家艾利森·梅特兰2006年1月26日发表文章，“中国企业高管太重眼前利益”。 他根据发表在 《麦肯锡高层管理论丛》上的一项调查分析，全球商界普遍接受股东价值最大化的观念，印度人的这一观念最为强烈，90%的印度高管都认同它。相比之下，中国有最高比例(25%)的高管认为，大企业应该仅仅关注为投资者带来尽可能高的回报，只要不违反法律。他由此得出结论说，中国高管的“创业精神还更多地处在‘原始’阶段，只注重眼前的利益”，没有把股东价值最大化放在首位。

　　在孙宏斌看来，股东价值最大化是好公司最重要的标准。这也是现代公司的文化基因米姆。生物学家理查德·道金斯发现，在生物基因(Gene)之外，还有一种靠模仿复制而迅速扩展的文化基因米姆(Meme) 。有了股东价值最大化这个米姆，好公司才得以迅速复制。当然，发现上述公理性的东西，不是孙宏斌的专利。中国有一大批企业家对此了然于胸。

　　公理人人知，直面现实却南辕北辙

　　同样的理论，往往会导引出完全不同的商业实践。这就是商业的魅力。

　　有一位知名企业家，也发现公司是实现股东意志的载体。他感觉公司100%个人控股才能放心，不愿意有另外的主体参与进来，对兄弟姐妹也不放心。集团公司董事长、总裁、所有子公司的法人与总裁，全由他一肩挑，甚至隶属于教育集团的一个小学校长，也由他担任。在良知混杂的时代，他没法把他的信任放到另外一个人身上。那是一个有着深刻理智的人。他能看穿中国秦以后皇权专制当道，城邦割据的封建社会压根就没法存在，据此挑战中国历史学家的谬误。他的看法没有人能够撼得动。同胞弟妹，只有抱定了混的架势，才有可能出现在公司的花名册上。当一个经理人在一件事上做得特别漂亮，很好地完成了任务，并在公司取得一定声誉时，他却一定会发现并当众抖露这名经理人的荒唐事。一般公司老板会为属下做的漂亮活欣喜若狂，在他那里却最容易引发足够的警觉。他事必躬亲，甚至一个小小的饭局买单，也要自己来，不愿意假手他人。现实存在着太多的欺骗与贪婪，他只能这样谨小慎微，才有安全感。当他把自己淹没在细小的事务之中时，他也把自己拘押了。他没有时间与耐性去倾听群氓的声音，如此有了专断与跋扈。高层团队只有等待他一次次自相矛盾的顿悟去冲锋陷阵，久而久之身边多的是唯唯诺诺和阿谀逢迎之辈。

　　对“人性恶”保持着足够警惕的，不只是中国企业家。前日本世界首富堤义明就提出过“不用聪明人”的管理哲学，他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。久而久之，少有人敢于展示自己的才智。偌大的一个商业帝国，竟然靠一个人在支撑，足见其冷冰冰的悲凉。

　　对内部人控制的膜拜与追逐，是更多中国企业家的现实选择，他们严格来讲只是经理人，因为他们所持有的股份很低，而国家持有大股。联想的柳传志是典型代表。柳传志并没有像一些局外人猜测的那样，真正解决老板问题。大股东在那里随时可以落下尚方宝剑。历史上有两件事使得柳传志难以释怀。第一件是父亲柳谷书1984年3月受命创办中国专利代理(香港)有限公司并出任董事长，退休后就是一个两袖空空的普通老头，庞大的资产不再跟他有任何关系。国企的冷酷让柳传志寒心。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。虽然最后胜利者是自己，但是几年的折腾，反复审计，最后还是给他心中留下了永远的痛。一种不安全的感觉，袭遍他的全身，紧裹着他的思维和行动。有时他暴躁，有时莫名其妙地发火。当1994年柳倪矛盾显化，柳可以否决倪光南的一连串核心技术攻关项目，消除倪光南势力在那时起着决定性作用。在股东价值最大化与控制权出现偏差时，一个大公司成长最需要的东西让居次席，牢牢攥住控制权成为联想的基本导向。而一旦权力真正在握，他深情厚谊与果断严谨的一面也会得到充分展示。联想收购IBM PC上百人参与的大运作，历经一年有余居然一点风声没有透露。最近联想换帅也表现得很有节奏感，离去的斯蒂芬·沃德和进驻的威廉·阿梅里奥，在形式上表现出了极大的默契，可见联想运行管理之缜密与控制力度之强劲。

　　另外有一些掌握控制权的国企企业家，已经习惯了股东缺位给他们的便益，习惯了政治官员无关痛痒的监督与检查，也摸索出一整套有效手段去对付这些监督检查。他们懂得如何哄着官员开心，到了年头岁尾，编织出一些盈利报告瞒天过海。他们需要做的只是把负债加大，或是增加在途资金，以负债或在途兑换成利润，而把利润的窟窿甩给后人。

　　空性法则拯救了孙宏斌

　　抓住了股东价值最大化这个好公司的米姆，孙宏斌开始了他坚韧不拔的努力和一连串试验。总裁、董事长等人们多愿意攥在手里的头衔，他一律交出去。甘愿作为一介布衣，来看看怎样切实强化股东对公司的管理控制。建立一种开放的文化和与时俱进的机制，成为他手中的武器。他确信，所有权与经营权的彻底分离，才是跻身世界一流大公司之路；裁判在不参与运作的时候，才能做出公正的裁判；股东只有退出经营管理层，才能准确把握经营管理的走向。他跳出决策层看决策，跳出体制看体制，跳出圈子思考圈子，切实的利益加上冷静的角度，孙宏斌有了别样的觉察。

　　空性，是佛学上的一重要概念，《金刚经》说，“凡所有相，皆是虚妄”。一件事物好坏，发展的潜力与潜能，是问题还是新契机，关键看主体是否能专注凝神、敞开心胸来化转。“随缘”，并不是被动的随波逐流，而是去除蔽障、主动地去把握诸种潜在可能的心态与思维。空性法则，让他看得更远，超越了对一时控制权的心满意足，超越了自然寿命所限的寻求，超越了具体的财富数字。通常人们说战略是面向未来，但是要面对过去。要从现有条件出发，看我们具备了什么。而孙宏斌则更愿意把过去变为一个零。对他来说，未来的发展需要什么，永远比拥有什么更重要。人们对好多东西会熟视无睹，发现不了其中所蕴含的意义。因为习惯性的东西已经太深刻左右了人们的大脑和思维。许多历史性机会，在人们的熟视无睹中消失了。只有少数人能够抓住，并且成就一番伟业。不只是能看准了，抓住了，而且还能一以贯之地执行下去。

　　孙宏斌说：“我们这个民族是一个过分关注过去的民族，总结过去是没有用的，只会成为包袱。过去辉煌不等于将来辉煌，过去做得不好不等于将来做不好。重要的是你现在有没有竞争力，你得往前看。”在这样一种历史观的指导之下，顺驰不是等管理上了一个台阶、人员磨合经年可信以后，才行扩张之实。而是在自己的队伍还不具备战斗力时，面对现实，迅速转型，抓住机会，以机会为先导，整合全球资源，抢占全国市场。

　　世界上公司由小到大到强各有各的磨难，而那些成功跻身世界一流的公司基本面却几乎是一致的：一是能否把握历史性机会适时转型，二是能否建立傲立于世界的商业体系。考虑到国企改制的内部人困境，孙宏斌的试验就更具意义。

　　房地产的历史性机会

　　对世界一流大公司精心研究的孙宏斌深知，在大国经济转型中创建企业，重要的是把握住体制转型的历史性机会。人们通常探索规律追求公认的判断。孙宏斌却决不看重“一切人”的真理，而是执着地寻找他的例外法则。开发土地招、拍、挂一度被誉为“阳光地政”，在地产商们为“8·31”大限而忧心忡忡时，孙宏斌却看到了地域房地产市场进入壁垒的坍塌，全国性大公司成长的机会终于到来了。顺驰抓住时机果断展开全国布局，以“天价”参与招拍挂，发起一场谋定而动的圈地战争，令其他房地产商猝不及防。在竞争对手颇为忌惮“价高者得”原则时，孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用，巧妙地把一次性付款分展成2～3年的付款周期，把大头甩在后边等着靠土地本身滚出红利来覆盖所有的费用。这种反过来“合理利用应收账款账期”的资金模式，不是顺驰独创，却为顺驰发扬光大。

　　他深知天津，也知全国。他在2001年以来顺驰的一系列内部会议上，这样解读房地产行业的特点：总量巨大，快速发展的行业，竞争度低；产品不可移动性和地域性很强的行业，区域发展不平衡；属于政府管制性行业，土地市场基本上是政府卖方市场，基础设施配套由政府企业垄断，每个人都有权力，都是领导人，每一个领导人都很关键；开发商是资源整合商 。对天津市场上上下下全方面的关注与深入生活其中，孙宏斌感触到了一个重大的机会：中国体制转型造成资金、土地等稀缺资源的控制权由中央和省向城市官员手中转移，使得中国楼市成为地缘关系最为厚重的行当。

    房地产不是个全国性的统一市场，不受着统一规则的约束，而是在城市官员任期利益左右下的地缘市场。城市官员也不是通常脸谱化所描绘的贪得无厌，而更大的群体则是要做出一番事业、造福一方。因此，那些能够给他们造成经济发展新支撑的项目和设想，很容易获得城市官员的认同。发展是硬道理，一个城市的发展需要大地产商一起来做局。孙宏斌善于从对方需求的角度琢磨如何勾兑。既然有那么多房地产策划公司来策划开发商的项目，那么顺驰为什么不能主动出击，去呼应城市官员造福一方的热情？顺驰对规模和利润的渴望，为什么不能形成与城市官员共同的意向呢？由是，比一般企业看远了一点的顺驰，不是简单的企求于地缘关系的到位与否，而是侧重看与城市发展战略的衔接到位与否，是否能够抓住城市官员的敏感神经。

　　孙宏斌感叹，“有人说顺驰是一时冲动拍脑袋想出来的，实际上我都准备了三年。”确实，没有视野、战略、共谋、整合、释放等等一系列环节精心准备，没有过硬的商业模式，便不可能抓住转瞬即逝的历史性机会。

　　借用平的网络搭建商业体系

　　一个公司可以一时抓住先机，但是如果没有健全的商业体系，就不可能把先机优势转化为持续优势。由资源、业务、组织、商业模式等一系列因素整合而形成的商业体系，最能体现一个公司的整体竞争力。孙宏斌认为：“要保证这种复制成功，最主要的是将顺驰的体系和企业复制成功。我们的体系不是一个做产品的体系，而是文化、战略思考和战略执行的体系，这个体系的每个环节都很明确。顺驰不是拿原来在天津的产品模式到各地复制，复制的是体系和企业。”

　　以微笑曲线为蓝本，来建立房地产的商业模式，怕是孙宏斌的一大创造，具有重要的模型意义。一般地产商会抓住房地产土地增值的盈利模式，占住好地块，等待土地升值；而熟悉互联网革命性手段和视角的孙宏斌，则洞悉了未来房地产的前景，看到了将来房地产的盈利模式也转移到推动存量流动的鼠标上来。网络是独一无二的资源转化与分配平台。难怪孙宏斌说，“网络让渠道更有价值，更有力量了！”

　　商业模式之所以伟大，乃因它是一个桥梁和平台。2005年，两家国际知名的投资机构软银和凯雷入资顺驰不动产网络集团4500万美元，持有22.5%的股份。软银亚洲投资基金首席合伙人阎焱解释说：“顺驰吸引我们眼球的地方，在于他们把传统的营销网络和现代IT互联网结合起来，他们能够控制大量的终端客户。我们并不满足于在中国做第一，我们将和股东携手将顺驰打造成为世界顶级的网络中介公司之一。”

　　凯雷投资集团董事总经理兼亚洲创投基金负责人祖文萃更是信心百倍，“我们看重顺驰三个方面：第一，顺驰有一支年轻、肯干和具有丰富经验的年轻团队；第二，覆盖全国并不断扩展的营业和信息网络；第三，在行业内是一个非常领先的管理系统，有良好的品牌以及有效的业务和管理模式。这三个方面结合起来，能够使它达到目前中国第一位，我们从这个阶段到下一步成为亚洲第一大和世界第一大都有可能。” 国际战略投资者所带来的远不只是现金，他们的业务模块、商业流程与整合资源的机制，都是顺驰亟需的。

　　一个开放源代码的全球化平台

　　对自己商业体系的构造，顺驰有独特的想法。同样一个100万平米的小区，如果由万科、金地或合生创展来运作，所产生的利润是不等量的。合生创展最为老道，它可以建设起很长的产业链，从住宅策划、设计、广告、施工、建材供应、装修、销售、物业管理、园林规划建设等等，一揽子工程形成一个一揽子的产业链，从这100万平米的小区中榨取尽可能多的利润。如果由万科或金地来做，那么他们会抓住获得土地、整体策划、销售运营、物业管理等环节，依据自己的实力，放弃一些相关链条上的价值，集中赚取开发和销售的利润。中间或有些关联公司插手广告策划或工程揽接，但那不是主流，也不是上市公司可以公开的业务。对他们来讲，很乐意巧用银行贷款和基金的钱。

　　而如果是顺驰来做，则表现出一个完全不同的状态，人们会发现，在每一个环节上，都有公司外部的专业资源参与其中。不只在每一个环节上顺驰都不独自完成，而且在项目公司的架构上，顺驰更习惯于拉进战略投资者，这个只在IT业流行的概念，被顺驰一下子引进到房地产开发公司来。跟手握土地、资金、关系等战略资源的战略投资者结盟，弥补了顺驰在资金、人力、关系、土地等上边的薄弱环节，一下子增强了顺驰的竞争力。这是顺驰能在不到两年的时间里，完成全国布局的重要战略安排。

　　一如源代码的逐步开放使得世界逐步变平了，顺驰运作的模式意义在于，把公司架构的源代码(股份)对外开放，一下子得以整合全球的资源，加快从资金到资金的流转。从第一个项目运作起，顺驰就一直在寻找着战略股东，把公司的源代码对外开放。有时，这个开放的主体是政府机关，有时是金融机构，有时是政府下属公司，有时是特殊资源的有用者，有时有可能是大土地主，有时可能是国外投资机构，有时可能是全球化经营人才。向外开放源代码的风险在于，你要有非凡的运作与策划能力，要有超乎寻常的速度，让人目不暇接，根本没有办法取代你。房地产项目的独特性，为顺驰开放源代码创造了条件。因为每一块地都是独一无二的，每一个项目运作原则上都是不能重复的。尽管你在合作中看到了门道，但是你已经过去了，新环境需要新的组合。这种单一性与永久性，形成一堵很高的墙，挡住了没有自己商业体系的参与者。而顺驰则早已经做了伏笔，安排好了一手房、二手房市场联动的商业体系，这是一般人没法超越，也没法复制的东西。

　　一个全球化平台的生成，使得顺驰的运作凸现了新的转机。顺驰实际上成了这样一个庞大供应链的设计和运营管理者。

　　一个平的世界

　　孙宏斌对戴尔模式颇有研究。戴尔模式，与那些一人定乾坤的公司不一样，它的“世界是平的”。戴尔模式起作用的是巨大的体系。一个司令离开他的团队和体系，可能一事无成。在戴尔模式那个平的世界里，跟顾客的距离决定了说话的分量，只有那些掌握客户最新动向的人，才是最有权威的。戴尔像一个盘根错节的组装商，像一个体系广布的渠道商，像一个产品线广阔的投资银行，更像一个具有全球化视野的设计师。

　　孙宏斌善于回归零，越来越以全球化的角度思考，越来越接受跨行业、跨国度、跨文化的东西，就越是认同戴尔这个平的世界。在他那里，世界是平的，每个行业和每个国家的创新性思维与模式，都可以拿来我用。开放性、互动性、交流性，这些是顺驰的米姆。正是这些米姆，加快了一个能够快速从小公司跃迁为巨型公司的过程。

　　顺驰的组织架构比较独特。从二手房脱胎而来的顺驰中国，形成一种以市场为导向或以客户为导向的组织体系。在顺驰扁平化的组织体系里，只要你能了解客户，掌握一手信息，你就最有发言权。相反，从一手房建立起的开发公司，多具有纵的特点，依赖于塔尖上的老板高瞻远瞩跟政府官员建立特殊关系，拿到一幅黄金地，坐等升值。在这样的开发商那里，90%以上的工作，不是策划、不是培训、不是交流、不是设计、不是营销、不是工程、不是跟农民与拆迁户的谈判，而是跟政府官员的私交。顺驰则不同，它知道勾兑的价值，但是更知道市场的脉搏。尤其当顺驰开始全国布局，一种内部成熟的业务模块，很快被到处复制。这时，顺驰呈现一种新的工作平台，顺驰最新的战略动向、组织架构、变化的方向，一切都通过一个公约的平台网络来传递。内部采访、外部报道、各级高管出来叙述衷肠，一种平的结构油然而生。还有那开放的高层会议，通过会议这种平台，来统一思想，贯彻行动。

　　一个100亿级的公司肯定不是几个10亿级的公司的叠加。抢占根据地，圈地运动贵在神速。正是这种以速度为第一诉求的战略，在短时间内助顺驰完成全国布局。先前，各地都在简单复制天津项目公司的管理模式。现在，更需要的是整合与平衡的艺术，更需要一个个体系，需要一种很强的平台能力，体系能力，一种很强的体系复制能力。世界已经变平，不适宜用一种纵的体系来统率全局，而适宜于采取一种更为扁平的体系。从这个角度上看，2005年以强化区域公司一级权威为特征的顺驰转型，可能只是一种过渡的形式。更为直接的形式是由总公司的职能部门，直接面对具体城市的项目公司，把城市开发运作的每一个环节，彻底的流程化与扁平化。区域公司是权宜之计，只是一个派出机构，不具备法人地位，是代行总公司的一些管理职能。控制权收归到区域公司是不彻底的，只能是一种过渡性措施。

　　大公司成长之路充满荆棘。“对企业及其所有者而言，最大的持续的破坏不是由低劣的管理方式带来的，而是因为没有能够直面现实转型。” 大公司顺驰，适应世界经济被夷平的趋势，直面现实转型，形成一个开放的全球化平台。或许它在诸如苏州凤凰城危机事件的处理中还显得稚嫩，但是顺驰由小变大的模型意义值得关注。

　　附文：

　　孙宏斌小传：

　　1963年出生于山西临邑，武汉水电学院流体力学本科，清华大学计算流体力学研究生；

　　1985～1988年，中国环境科学院；

　　1988.05～1990.05，联想企业发展部；

　　1990.05～1994.03，监狱服刑；

　　1994年，向柳传志借款50万元，创立顺驰房地产销售代理公司；

　　1996年开始与联想合作开发第一个房地产项目，2004年由顺驰中国、顺驰置业、融创集团组成的顺驰系年销售额达127亿元，步入中国房地产公司的百亿军团。

　　附文：

　　“内部人控制”

　　所谓“内部人控制”(Insider Control)是在现代企业中的所有权与经营权(控制权)相分离的前提下形成的。由于所有者与经营者利益的不一致，股东又很难对经营者行为进行有效的监督，由此导致了经营者控制公司，即“内部人控制”的现象。股东利益与经营者利益在一定程度上存在冲突，如：经营者的短期行为、过度投资、过分的在职消费等，都在不同程度上损害了股东的长远利益，提高了代理成本。