金乐：平衡是金

　　

图为ABB集团CEO金乐 经理人杂志图片

　　ABB超过一半的营业额来自欧洲市场，只有近四分之一在亚洲、中东和非洲，在中国我们大有可为

　　文/陈 莫

　　在ABB中国总部的大堂里，ABB集团的CEO金乐抚摸着一头按照1:1比例仿制的红白相间 的奶牛，对着摄影师很职业地摆了一个POSE。“这头漂亮的奶牛是ABB瑞士总部的同事赠送的。当时他们送了两头，一头送给ABB中国公司，另一头送给了我们中国的客户，来庆祝他们的开业典礼。”

　　至于不远千里从瑞士把“奶牛”运到中国的特殊意义，金乐说，这确实不是一头普通的“奶牛”，因为在瑞士，城市里通常有很多牛的雕塑和造型，人们以此来体现乡村与城市，人与自然的和谐相处。而更重要的是，“我们ABB公司和奶牛之间也有一些相通的特性。奶牛总是非常多产的，而且它在世界上任何一个国家或地方都有非常强的适应能力，从人类的诞生开始，牛对我们人类做出了很大的贡献。它们非常的忠实可靠。而 ABB是一家多元化的跨国公司，我们不但能够很好地适应不同国家文化，而且我们的生产率也是非常高的，对我们的客户也是忠实可靠。”

　　全球巨擘

　　今天的ABB集团已是电力和自动化技术领域的全球领导厂商。位居全球500强企业的第207位。公司致力于为电力，以及石化、汽车、船泊、建筑、纸浆等各工业领域的客户提供世界一流的电力与自动化系统和产品。目前，ABB集团已在全球100多个国家开展业务，拥有103000名员工。

　　ABB集团是由两个有100多年历史的国际性企业—— 瑞典电力照明和发电制造商ASEA(阿西亚)公司和世界上第一个输送高压交流电力的瑞士BBC Bowen Boveri(布朗勃法瑞)公司合并而来的。1989年ABB成立的第一年，就开始快速在中欧和东欧的大规模扩张；1998年，进行了历史上最大的一次购并—— 购并了ELSAG BAILEY程序自动化。从此ABB成为全球自动化市场上的领先者。“我们不是一家吞并另一家，而是比较平等地结合，这样两家公司的优势都得以保留。”金乐抬手指着自己名片，示意两家公司合并之后的LOGO就明显体现这一点。

　　提到ABB与中国的关系，金乐介绍，可以追溯到上个世纪初，1907年ABB为中国提供了第一台蒸汽锅炉。从此，ABB公司与中国的贸易关系有了长足的发展。1995正式成立控股公司—— ABB(中国)有限公司。“我们依靠世界一流的技术和产品在为中国的经济发展作着贡献。”通过直接投资和与中国当地的投资者合作，在中国建立了集输配电，自动化产品和系统方面强大的生产基地，也参与了众多的工程项目。ABB是三峡电厂及输电工程最大的供应商；是上海赛科项目的主要承包商；为2008年北京奥运新建的轻轨项目提供中压电气设备等等，ABB公司承诺通过重点工程及建立合资企业，与合作伙伴共享其领先技术。

　　苛刻而有创造性的工作

　　这是金乐第二次来访中国，回忆自己第一次访问，金乐说，当时主要是来了解ABB在中国的发展情况，同时拜访了一些重要的合作伙伴。而这一次，他是带着更多的任务与目的而来的。“我要和更多不同领域的客户进行交流，同时看望我们的员工，也要和一些当地媒体进行交流，通过这些交流来验证我对中国的理解和认识是不是准确的。”此外，金乐还参观了ABB在中国的一些投资项目，三峡工程给金乐留下了极为深刻的印象。“这确实是一个非常让人震撼的伟大工程。”

　　在早年，金乐曾经在麦肯锡公司从事过四年咨询顾问的工作，这些经验对他来说受益匪浅。“那时我学到了很多的知识，通过实施不同咨询项目，对企业管理有了更深层次的理解。但这与在企业的工作节奏又完全不同。以前作为顾问，我更多的是给别人提出建议，自己没有机会去实践。但现在作为企业最高领导人，需要我去做决策，包括对企业战略的发展结果直接负责。”1992年，金乐加入了瑞士苏尔寿集团，在那里他业绩卓越，一路升至首席执行官的位置。期间担任过非常多的职务，也经历了当时欧洲经济的衰退，1998年亚洲金融危机，以及公司业务并购和分离的各种高潮和低谷。“在那段时间，我同时要做很多不同的工作。人有时会有惰性，一旦形成习惯很难改变。但作为公司的最高管理者，你需要去改变员工的这种行为方式，朝着更利于公司发展这个角度去做，要给大家带来策略与方法，带来各方面的清晰度，让大家了解目标，以及面临的具体工作。”

　　展望他在ABB头几个月的工作，金乐说最重要的任务就是在公司内部及外部建立信任和尊重，在外部包括与顾客、与投资者及与金融市场建立信任和尊重。与此同时，金乐说他将用几个月的时间去彻底熟悉所有的业务并列出自己工作的优先顺序。“现在我每天要面对不同行业的客户，他们可能来自汽车行业，也可能来自石化行业。总之，所有可能想到的行业，ABB都准备去跨越。摆在我面前的确实是一项非常有趣且具挑战性，要求苛刻又具有创造性的工作。”

　　建设性的持续增长

　　显然，金乐对自己的工作有了清晰的思路，他已经列出了三大力图实现的目标：1. 杰出的业绩，其中至关重要的是可持续的盈利增长。长期来看，它们将实现公司的有机增长。他没有排除通过并购实现增长的可能。 2. 在整个组织内部强化重现的自豪感，一种全体员工共同怀有的成就感。3. 确保ABB作为一个有责任感的企业公民身份，为当地社会贡献自己的力量。可持续性是实现这一目标的关键。

　　金乐确信，卓越的运作管理和目标的实现是确保ABB找到正确的方式，正确的方向和未来发展的关键。“对于未来的发展，我们会秉承和发扬过去两年里我们已经获得的和已经建立的成果，建设性的持续成长和适度的变化将成为ABB近期发展的核心要素。”而对于ABB的人才发展战略，金乐判断，很有可能是这三项工作中最重要的一项。“这项工作包括了甄别人才，通过谨慎而有效率的方式培养和开发人才，使人才能够在所在的职位发挥出其最大的能力，为公司做出更大的贡献。”

　　金乐不太愿意评论ABB的竞争对手，而更倾向于将注意力集中在打造自身核心竞争力。对于ABB企业核心竞争力的理解，可以从几个方面展开。首先金乐认为ABB的技术与创新已经根植于ABB企业的DNA里面。“我们对研发长期保持巨额投入，每年有超过1000多项专利问世。”其次，ABB公司的核心竞争力还表现在对品质的坚持。“我们始终离客户非常近，倾听他们的声音，和他们对话。很多技术公司比较注重自己内部，而忽视了外部的声音，而我们一方面创新，一方面能够去倾听客户。这种结合确实非常成功。”第三，ABB的多元文化也是企业的核心竞争力的重要组成部分，“我们ABB最高领导层，执行委员会里面有5个成员，具有不同国籍。瑞士人，德国人，印度人，比利时人，还有苏格兰人。大家可以在这种多元文化中一起协调工作，也让企业内的员工有归属感。”金乐举例说。

　　真理往往在中间

　　金乐是个平易近人的CEO，他的办公室大门始终向所有的人敞开着，在金乐的管理理念中也十分注重“平衡”两个字。“企业管理上，平衡非常重要，事情从来不是极端的，真理往往在中间的位置。而对于高层管理者，掌握平衡就更为重要，这可以避免公司在战略发展上发生严重的错误。” 对平衡的追求同样体现在他对“成功”的认识上：成绩和荣誉感各自诠释了成功这一含义的50%。“如果三年或五年以后，当我们回顾过去时发现我们增长的数字很棒，但是整个组织却没有因这些数字而骄傲，那么我们只能算是成功了一半。”

　　坚信授权，和赋予员工决定权的重要性，确保责任和任务落实在每个人身上，是金乐的管理风格。他同时还强调了工作中信任和透明度的重要性。“我个人比较愿意倾听下属，分权管理，而不是高度集权，但我强调要权责相随。我与下属之间的交流非常坦率。我最不能接受官僚高高在上的作风。每个月我都会与全球员工写信沟通，开电话会议。”

　　金乐也相当重视组织内部各个层面的团队合作。“一个管理者只有在整个团队的支持下才可能找到正确的方向，并管理好一个大型组织。而只有当组织内部上下有足够的透明度时，所有的员工才会彼此信任，拥有了彼此信任，员工才会一起支持所在的组织。”金乐对组织内部的政治斗争不感兴趣。“如果组织内部存在政治斗争的话，”金乐说，“这样的状况就必须得改变，或者我自己不得不改变，当然我更愿意让前者改变。”

　　家庭，就像一家公司

　　今年45岁的金乐，拥有瑞士和列支敦士登双重国籍，居住在温特图尔，一个靠近ABB苏黎世总部的瑞士北部城市。作为三个孩子的父亲，他和一位有两个孩子的伴侣住在一起，孩子们的年龄都在12到16岁之间。在空闲的时间里，金乐常做运动锻炼，同时也喜欢读书、听音乐、骑摩托等多项活动。他说，这些活动帮助他在职业与私人生活两者间保持良好的平衡。

　　对于家庭的理解，金乐幽默地说，“那就是一家公司。管理家庭如同管理企业，不管在公司里，还是在家里都需要做出正确、理性的决策。还需要情感方面的东西去激励别人和你一起做事。仅仅做了正确的决定，并不一定别人就跟着你走。让他们感到被鼓舞，被激励，自觉地走，这才是最重要的。”金乐当然不喜欢在家里使用CEO的称谓，他说，“在家里CEO这个职位叫做父亲。”

　　附文：

　　金乐简历

　　出生日期：1959年3月25日

　　国籍：列支敦士登 / 瑞士

　　教育背景：美国西北大学 工商管理硕士

　　现任职务：ABB集团CEO

　　先前工作经历：瑞士苏尔寿集团 首席执行官

　　管理风格：强调工作中的信任和透明度。分权管理，而不高度集权，同时强调权责相随。最不能接受官僚作风