中国人力资源网：人力资源总监必备的资格条件

    黄维

    《联想20年的45条成功法则》中谈到：“做出一条光彩夺目的项链来。有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起。企业的领导者必须知道自己的价值所在——你就是那条线！”

　　在市场经济竞争日益强烈的时代里，作为一个企业的人力资源总监想必也是一条不可或缺的线。他不仅串起了企业内部的珍珠，还串起了社会中的优秀人才！人力资源总监，是企业人力资源管理的主要负责人，通过人力资源战略决策，制度建设，政策选择和业务指导，使企业目标与员工相结合，从人的角度优化企业经营机制，建立企业竞争优势。显然，人力资源总监是管理工作者而不是业务工作者，其根本任务是把组织目标转变为企业成员的共同行动，而不是仅依靠自身专业能力来实现组织目标。因此，人力资源总监的地位举足轻重，它的工作关系到企业利益与员工利益的实现与协调，在更大价值程度上来说，人力资源管理工作就是不但要促进企业组织目标的实现，而且要提升员工价值，帮助员工准确地定位职业生涯规划，并达到目的。既然人力资源总监的地位有着如此不可替代的特殊作用，那么怎样才能成为一名合格的人力资源总监呢？

　　CHO作为企业高层管理人员，作为企业人力资源工作系统的主要负责人，位高权重，必须具备一定的任职资格才能担任。我个人认为，起知识结构与能力要求是必不可少的条件。

　　1、知识结构首先，CHO应该具备通用知识。可以说，这是每个领导者都必不可少的知识，然而，作为CHO对这些知识的掌握却是至关重要的。

　　在沃尔玛，几乎有百分之六十的管理人员是从小时工做起的。公司认为，从基层做起，可以更大程度地掌握业务流程与企业文化。同时，对员工的管理就可以站在战略的高度上进行。不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。

　　IBM就是这样一个能够培养“将军文化”和“元帅”的地方。当他们从士兵走向元帅后，他就熟悉了一切员工所会的知识，也就是那写通用知识。他们对财务，业务流程，组织行为可谓是了如指掌，正因为如此，他们才会有足够的说服力来领导自己的下属。如果说，对通用知识的掌握称得上通才的话，那么CHO对专业知识的掌握就是专才的体现，因此，要想成为CHO，你就必须既是通才，又是专才！

　　其次，CHO应有人力资源规划与配置的知识。罗氏的经营理念是“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。基于此思想，公司对员工的规划配置就是以激发员工的忠心与进取心为方向。

麦当劳对员工的管理模式更具独特性。他们提出”不用天才与花瓶“的思想，因此他的人才组合配置是家庭式的，突出多样化。

　　在麦当劳里，什么人都有，年轻的，年老的，但他们都有一个共同点，工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉。之后，CHO要有强硬的培训开发与职业发展知识。 CHO应了解培训开发员工知识，能够满足员工期望，使员工以最高的效率来完成企业的任务，同时提升员工的个人价值。麦当劳对员工的培训，采用一对一式训练，有老员工带领工作。他们贯彻QSCV黄金法则：在质量、服务、清洁、价值四方面来培养员工的工作能力，并将企业文化逐渐地融入每一位员工的日常行为中。麦当劳的培训理念就是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰！

　　明基对员工的培训目的是让员工的大脑中融入企业的知识管理文化，同时在企业内部创造一种学习氛围，把知识分享作为习惯去让员工创造更多的价值，并让所有的员工都保持学习的状态。每个企业都有自己的培训方式，但无论怎样，都得为企业和员工着想。CHO就得抓住这种本质来设计培训方案，灵活地运用培训知识！

　　再次，CHO能熟练运用绩效考评与薪酬福利知识 CHO要学会正确，合理富有激励作用的绩效考评方法。绩效考评应该贯穿企业的经营战略，管理体制，并充分地考虑员工需求，建立合理的管理沟通机制，以保证薪酬水平具有竞争力。一个企业的薪酬福利与绩效考评体制往往决定企业对内的凝聚力与对外的竞争力。

　　联想通过对直接销售采取更高风险，高回报的考评方式，强调业绩导向来大大地激发销售人员的工作热情，这样既保证了公司整体薪酬水平的内部公正性，对外也树立了强有力的竞争力，极大限度地吸收了优秀人才。

　　Intel的绩效评估结果分为：超优，优秀，需要提高。他突出学习能力与潜力的发展。这是对公司与员工的共同提高的最好表现。而IBM以“按贡献取酬”的精神来设置薪酬系统。员工的工作表现好坏与加薪升职紧密相关，因此，每个员工提升的机会是均等的，只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，在IBM 的职业生涯与报酬就可以蒸蒸日上。新希望集团则建立一套平衡激励约束体制。这种方案最大限度地激发了管理层的主观能动性，同时也维护了投资者的利益，保证了资产保值增值！最后，CHO应对劳动关系与劳动管理知识成足于心。劳动关系有劳动契约所奠定，以劳动法律关系为依托，CHO对劳动关系的界定关系到劳动合同等的合法性。对员工职责也要规范，它是排除纠纷，解决矛盾的有力武器。从这方面考虑，CHO应该是一个法律专家，至少对劳动法了如指掌。他们要对劳动纠纷进行协调，努力把损失降到最低。

　　联想提出“找到一条途径，以法律和道德都能认可的方式来确定员工的利益，这需要智慧，还需要足够的耐心”，你在为自己争取活路的时候，也要让别人活，那种只顾自己痛快而不管别人死活的做法，必然会遭到顽强的反击，其中关键点不是法律而是常情！

　　2、能力要求首先，CHO的战略能力。 CHO应站在战略的高度与首席执行官(CEO)共同制定企业发展战略。这种能力，不仅来自对业务知识的熟练程度，还取决于CHO对世界环境局势与企业整体状况的敏锐洞察力。这种魄力并不是一般的领导者所能轻易拥有的，也不是与生俱来的。它需要CHO经过多年的工作经验的积累，以及对知识的学习积累。

　　其次，团队建设能力。 CHO应该具备建设企业团队的能力。“办公司就是办人”，一支队伍比一个产品更重要，所以必须带出一支队伍来，公司才能长久。美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商，为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔。比如：将哈佛大学某界管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支庞大的研发队伍，人数超过2000，与众不同的是这支队伍分成40个小组，每个小组都是以团队的方式进入的。随着成员的素质的提高，信息技术的发展，团队组织的优势也得到充分发挥。俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，不同背景不同经历的人组合成的团队，使决策更有广度与深度。同时，也能降低决策的失误率。因此，CHO应有建立一流团队的魄力，培养敬业的精神，增强团队意识，使各个成员相互合作，共同帮助，来创造优良的环境！

　　再次，沟通领导能力。 CHO往往应该拥有有效的沟通技巧。作为一名在商海的惊涛骇浪中搏击的CHO，应该不断地超越自我。来提升自我的沟通领导能力。CHO应从尊重员工开始来建立沟通关系，使员工充分地相信企业，忠于企业，建立绝对的诚信关系。

　　CHO的领导还应该与企业文化融合。CHO必须是其下属学习与工作的教师，同时又是他们生活的顾问。CHO的沟通领导能力在多方面体现了企业的管理层的关系与总体实力。最后，时间管理的能力。爱立信的能力管理战略目标是：在需要的时间，需要的领域，拥有所需要的时间和需要的领域，拥有所需要的能力。时间可以让一切从来，没有什么会比这更重要。CHO要做的不仅是人员的规划，还是对时间的管理，以下是《世界商业评论》中关于CHO要做的管理时间的法则：

　　1.对目标、任务、会议等事件分别按优先级进行排序；　　

　　2.从优先级最高的事物着手；　　

　　3.和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做；　　

　　4.把大的、艰难的任务细分为小的、容易的部分；　　

　　5.为自己创造一小时的宁静，哪怕这需要很强的意志力，或者有时不起作用； 　　

　　6.找到一个隐蔽的地方，如

图书馆或空闲的办公室；　　

　　7.当你有重要的事情要处理时，学会对别人说“不”；　　

　　8.学会委派别人做事；　　

　　9.归纳相似的事情，把它们放在一起处理；

　　10.减少例行事务：它们不值得花费过多时间。缩短低价值的事件。抛开没有价值的信件和文书工作。委派别人完成、减少或推迟优先级很低的任务；　　

　　11.避免完美主义。记住80/20 定律；

　　12.给下属时间说出意见；

　　13.不要把时间表排得满满的，为自己留下一定机动时间应付突发事件；

　　14. 设置时间限制。例如，做某些决定时，不应超过3 分钟；　　

　　15.聚精会神地做手头的事情；　　

　　16.迅速处理困难的事情，等待和拖延不会使它们变容易；　　

　　17.文书工作争取只处理一次；　　

　　18.在行动以前，彻底地思索整件工作；　　

　　19.第一次就做好。 当CHO拥有这些知识结构与能力要求后，相信一定可以做一名成功的管理者。行走江湖也就能得心应手，做一名真正的CHO。当然，无论你的功夫有多高，都要不断地学习，在这个日新月异的年代里，只有学习新知识，掌握好各类能力才能立足于永不败之地！