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中国经济周刊:中国企业不能再摸着石头过河


http://finance.sina.com.cn 2005年10月31日 13:40 中国经济周刊

  ★摩托罗拉(中国)电子有限公司全球资深副总裁、亚太区业务拓展总经理 时大鲲

  在欧美国家已成硬土、甚至焦土的时候,中国仍是世界上难得的沃土。只要你投入就有收获,因此我们没有看到多少做起来的中国企业是讲策略、讲核心竞争力、讲企业文化的,基本上是看什么好做,就一窝蜂涌上去。但是,中国企业在进军国际的进程中,不可能重复其在国内特殊历史机遇下的成长模式,更不能再继续摸着石头过河!

  从短利到百年基业

  我把企业发展归纳为生存竞争、生活竞争和生命竞争三个阶段。在生存期靠体力取胜,企业力图降低成本,甚至苦待员工;在生活期,企业靠智慧取胜,必须扩大市场,甚至套牢股东,短利是这个时期的特色;到了生命期,企业必须靠品格取胜,因此要增加价值,甚至购买产权,品牌是这个时期的特色。

  企业在每一个发展阶段都遵循自然淘汰的原则,所以好的企业要考虑怎样建立一个百年基业。现在我们的大企业走出去都想做兼并,但兼并就象是一个很危险的定时炸弹。三年前,日立与IBM的存储部门合并了,但三年后,双方公司的文化还没有融合到一起,目前还是一个非常大的挑战。TCL去年花了很多钱兼并了

阿尔卡特的手机业务,但今年,TCL赶紧出钱把阿尔卡特请出去,以更专心地控制自己核心业务的成长。同样我也为IBM和联想感到吃力。

  这些例子都是可以研究的,首先兼并是难免的,但在兼并以前,我们的企业本身的国际化水平是否到位?我知道,大企业根基比较雄厚,他们清楚自己当前迫切的需求是什么,而且这些兼并公司一般都雇用不少外国专家帮助治理,但最终做决定和执行的还是自己。决定好是追求短利还是百年基业是最重要的。

  人才为先

  当初韩国三星向外扩张的时候,他们看重的依次是人才、品牌、产品。我们今天企业走出去,很可能刚好倒过来,考虑好产品和品牌后,才想到,哎呀,糟糕,没有人!

  其实缺乏高层管理人才这只是冰山一角的问题。问题的根本在于我们的企业已成长到相当规模,但始终没有一个透明的升迁、绩效考核、人员培训等方面的机制。不少跨国公司10年换5个老板,要是中国公司这么频繁地更换领导人,很可能就垮了,这说明人才管理机制很重要。

  中国的管理者特别不喜欢做报告,其实一些成功的经验整理出来自己可以存档,也可以让后来者参考,但现实往往是,人走了之后,所有的经验和知识就消失了。有些经理人有种下意识的想法:我要在这个职位上做得特别好,要是我走了以后,这个部门或企业最好垮台。这种想法,很多人有,但大家都不承认,我不能说西方没有,但国际化水平高的跨国公司更注重形成一种机制,让培养得力的接班人成为考核管理人的重要指标。离任的人会说:有一个能力比我更好的人接替这个职位,我真高兴。新来的人也会把企业的业绩和荣耀归功于前任者,但中国比较倾向于新官上任三把火,把该烧的不该烧的都烧掉。

  文化的敏感性

  企业的国际化水平还包括管理多元文化团队的经验。对于中国员工来说,老板说到的我就特别要做到。在日本你千万不要给员工下工作指标,这样员工会感觉很没有面子,实际上如果员工说能做到,他就一定能做到。亚洲人有共同的特点,就是开会的时候不说话,会后就呼噜呼噜讲的特别厉害。见面的时候彬彬有礼,但心里咕噜什么都不讲出来。另外亚洲人才干不外露,但在心里觉得自己很了不起,我说这是很自卑的自大狂,在别人面前总觉得矮人一节,但心里想这有什么了不起,我也能干,我只是不做,我做的比你还要好。

  在欧美跨国公司,如果员工不认同你的看法,他会反馈并明白告诉你他怎么想。所以要成长为一个跨国企业,一定要有文化敏感性,国际上合资或合并的企业,其成败往往在于民族文化和企业文化的融合。

  总裁名片

  时大鲲,摩托罗拉(中国)电子有限公司全球资深副总裁、亚太区业务拓展总经理。曾任陶氏化学、通用电气、凯捷安永咨询和IBM高层管理职位。


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