中国经济周刊：中国企业不能再摸着石头过河

　　★摩托罗拉(中国)电子有限公司全球资深副总裁、亚太区业务拓展总经理 时大鲲

　　在欧美国家已成硬土、甚至焦土的时候，中国仍是世界上难得的沃土。只要你投入就有收获，因此我们没有看到多少做起来的中国企业是讲策略、讲核心竞争力、讲企业文化的，基本上是看什么好做，就一窝蜂涌上去。但是，中国企业在进军国际的进程中，不可能重复其在国内特殊历史机遇下的成长模式，更不能再继续摸着石头过河！

　　从短利到百年基业

　　我把企业发展归纳为生存竞争、生活竞争和生命竞争三个阶段。在生存期靠体力取胜，企业力图降低成本，甚至苦待员工；在生活期，企业靠智慧取胜，必须扩大市场，甚至套牢股东，短利是这个时期的特色；到了生命期，企业必须靠品格取胜，因此要增加价值，甚至购买产权，品牌是这个时期的特色。

　　企业在每一个发展阶段都遵循自然淘汰的原则，所以好的企业要考虑怎样建立一个百年基业。现在我们的大企业走出去都想做兼并，但兼并就象是一个很危险的定时炸弹。三年前，日立与IBM的存储部门合并了，但三年后，双方公司的文化还没有融合到一起，目前还是一个非常大的挑战。TCL去年花了很多钱兼并了

阿尔卡特的手机业务，但今年，TCL赶紧出钱把阿尔卡特请出去，以更专心地控制自己核心业务的成长。同样我也为IBM和联想感到吃力。

　　这些例子都是可以研究的，首先兼并是难免的，但在兼并以前，我们的企业本身的国际化水平是否到位？我知道，大企业根基比较雄厚，他们清楚自己当前迫切的需求是什么，而且这些兼并公司一般都雇用不少外国专家帮助治理，但最终做决定和执行的还是自己。决定好是追求短利还是百年基业是最重要的。

　　人才为先

　　当初韩国三星向外扩张的时候，他们看重的依次是人才、品牌、产品。我们今天企业走出去，很可能刚好倒过来，考虑好产品和品牌后，才想到，哎呀，糟糕，没有人！

　　其实缺乏高层管理人才这只是冰山一角的问题。问题的根本在于我们的企业已成长到相当规模，但始终没有一个透明的升迁、绩效考核、人员培训等方面的机制。不少跨国公司10年换5个老板，要是中国公司这么频繁地更换领导人，很可能就垮了，这说明人才管理机制很重要。

　　中国的管理者特别不喜欢做报告，其实一些成功的经验整理出来自己可以存档，也可以让后来者参考，但现实往往是，人走了之后，所有的经验和知识就消失了。有些经理人有种下意识的想法：我要在这个职位上做得特别好，要是我走了以后，这个部门或企业最好垮台。这种想法，很多人有，但大家都不承认，我不能说西方没有，但国际化水平高的跨国公司更注重形成一种机制，让培养得力的接班人成为考核管理人的重要指标。离任的人会说：有一个能力比我更好的人接替这个职位，我真高兴。新来的人也会把企业的业绩和荣耀归功于前任者，但中国比较倾向于新官上任三把火，把该烧的不该烧的都烧掉。

　　文化的敏感性

　　企业的国际化水平还包括管理多元文化团队的经验。对于中国员工来说，老板说到的我就特别要做到。在日本你千万不要给员工下工作指标，这样员工会感觉很没有面子，实际上如果员工说能做到，他就一定能做到。亚洲人有共同的特点，就是开会的时候不说话，会后就呼噜呼噜讲的特别厉害。见面的时候彬彬有礼，但心里咕噜什么都不讲出来。另外亚洲人才干不外露，但在心里觉得自己很了不起，我说这是很自卑的自大狂，在别人面前总觉得矮人一节，但心里想这有什么了不起，我也能干，我只是不做，我做的比你还要好。

　　在欧美跨国公司，如果员工不认同你的看法，他会反馈并明白告诉你他怎么想。所以要成长为一个跨国企业，一定要有文化敏感性，国际上合资或合并的企业，其成败往往在于民族文化和企业文化的融合。

　　总裁名片

　　时大鲲，摩托罗拉(中国)电子有限公司全球资深副总裁、亚太区业务拓展总经理。曾任陶氏化学、通用电气、凯捷安永咨询和IBM高层管理职位。