管理@人：是否成傀儡 游走在权力天平上的CMO

　　本刊记者 王春梅

　　考虑到销售是企业的生命线，不少企业的CEO总不由自主侵犯公司CMO(首席营销官)的“领地”：有的企业CEO本身就是一个超级销售代表，对CMO的工作干预过多，CMO做久了就像个傀儡；或者是CEO限制CMO的财务权力，让渴望获得财权、营销决策权的CMO感觉不平衡。

　　与此同时，不少企业的CMO权力过大，又容易导致其自我膨胀，在战略性决策上也敢自己拍板，不向CEO汇报，忽略了CEO在营销战略中的重要性(如外部环境的营造、战略合作伙伴的沟通洽谈和合作、财务的运作、企业内部各部门的调控等)，最后导致与CEO剑拔弩张。

　　“中国不少企业的CMO职责和工作没有清晰的界定。”上海容纳咨询顾问机构董事长蒋云飞表示。

　　这就意味着，处在企业战斗一线的CMO，还时刻游走在另一端站在CEO的权力天平上。CMO在与CEO分权并维持动态的平衡时，依据长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问陈军的比喻，就如风筝一样既要飞起来，又要能被CEO牵在手里。

　　制定与CEO合作规则

　　其实，CMO和CEO之间权力的分配，并不单单在于两人之间，而是涉及如何构建一个高层的沟通机制和审批程序的问题。如果有了维护双方权利分割的制度，实际操作起来才不会没有章法可循，导致楚汉相争。

　　而在这方面，加拿大嘉汉枫情(上海)贸易有限公司副总经理兼CMO陈治华深有体会。两年前刚刚空降到这家外资公司出任CMO时，陈治华所做的第一件事就是与CEO签订“游戏规则”，即明确了CMO的责、权、利，对一些基本问题做了详细界定，如：CMO的职能、管理权限、决定权和建议权到底体现在哪里等。这份文件通过董事会批准，成为CMO和CEO之间的纲领性书面协定，且一定就是3年。

　　嘉汉枫情是加拿大一家大型跨国集团，主营木地板业务。公司清晰的组织架构也为CMO权力的划分提供了制度保障：在公司的九个业务部门与职能部门中，CEO管理人事、财务和生产技术三个职能部门，而CMO对其它六个与营销相关的部门(市场、销售、业务综合管理部、超市管理部等)进行统一管理。此外，陈治华还直接管理三个分公司，各地所有办事处归销售部管理。这六个部门的人员任免、具体工作安排、资源分配、六个部门之间的协调配合、工作推进、监督检查、改进等也都是陈治华说了算。

　　此外，嘉汉枫情倡导“按照事件大小进行分等授权。”这种分等授权的前提是制定有一个对人、财、物、市场发展、品牌定位等清晰的年度预算计划。在外部变化不足以影响原定计划的情况下，陈治华拥有全部决定权。

　　“这种分工非常清晰，加上有相同的职业背景，2年来，我和CEO之间形成了比较好的感觉和默契。” 陈治华说，“我们公司CMO的设立是为迎合整个大市场、进行管理专业化和细分化的一个体现，也是为解决目前困扰企业的市场部与销售部决策不统一问题的手段。”

　　与嘉汉枫情情形不同的是，作为家族企业的宁波方太

厨具有限公司从一开始就没有另设CMO，一直是由CEO兼CMO，但CEO不会一个人拍着脑袋作决定，而是所有高管都发表意见，最终共同讨论来决策。在CEO之下设销售、市场、服务和物流部，并在财务部下专门设置“销售财务”部门，属于财务部和销售部双线领导。

　　在营销战略的制定过程中，先由销售总监和市场总监提交营销战略计划，CEO要审查是否符合公司的年度发展总战略，并和高层讨论后进行纠偏，最终由CEO拍板。在执行过程中，销售总监负责制定和部署渠道战略、销售政策、年度业务发展计划和目标、全国市场零售覆盖的执行，并提交各项相关建议和获得其它部门的支持、保持与客户的高度沟通，同时发展下属等。市场总监则负责品牌的发展方向，制定品牌战略和品牌定位、年度品牌业务发展计划和目标。

　　在营销预算方面，销售和市场两个部门基于过去的历史、预测明年市场的变化等给CEO提供预期销售目标和预算，同时CEO从战略角度考虑，与财务总监沟通后，按照公司的总体预期目标和收入，确定总体财务预算，并按照其中具体的业务模块划分各模块所需的费用预算，最后，销售部和市场部再去划分各自的预算。

　　对于CMO与CEO的分权，蒋云飞指出，在战略制定过程中，CEO是重要的参与者和最后的决策者；CMO则是建议者。营销战略是企业战略中最主要的部分，这个部分不单单是CMO自己就能说了算的，它涉及到和企业其它部门的配合和协调，是CEO负主要责任的。因此，CMO应提供相关数据和自己的想法，配合CEO完成营销战略的制定。战略涉及的领域如整个市场布局、资源投入、产品和品牌定位、渠道规划、组织架构的搭建等，必须要CEO来深度参与并做决策。

　　在战略的执行阶段，二者的角色刚好相反，即CMO是最终决策者，CEO是建议者，在具体执行上，CEO应该给CMO充分的授权和信任。策略性和战术性的问题，CMO可以做主去调整，并负全责。当然，及时的汇报是必不可少的，但CEO只要把握进程、适时提出自己的意见即可，不应该过多干涉。

　　有效实施沟通

　　但是计划赶不上变化。尽管在部门财务预算内，方太销售总监陈浩拥有全权决策权，但在外部变化时，他的策略和战术必然也跟着变化。“这时我一定要汇报，因为这种变化肯定涉及到预算的变化。重大人事变动肯定要报批。如果没有涉及到上述两点的决策我可以自己决定。”陈浩说。

　　一旦发生冲突时，陈浩主张要靠职业化的素养去沟通，方太提出了三个“有利于”的衡量标准，即是否有利于公司持续发展；是否有利于提升顾客满意度；是否有利于增强竞争优势。在基于证据的事实上，看谈判中谁能说服谁。

　　由于陈治华曾经有着比较辉煌的业绩，最初到嘉汉枫情时，CEO对他的到来充满了期待，甚至希望他能改变公司多年来一些不好的局面，并明显地提升业绩，因此，无论在授权还是日常沟通中，都给予了他大力的支持配合和充分的信任。但经过3-6个月后，CEO发现事实并非如愿，一个空降兵并不能使企业立刻发生翻天覆地的改变，这时就会产生一些抱怨和怀疑。

　　“在这种情况下，很多CMO挺不住就离职了，而我保持了不断的沟通。”陈治华说，“比如，在任何一个市场变化的情况下、在任何一次业绩出现突然上升或下降的情况下、或者任何一笔开支超过预算的情况下，我都和CEO保持高度的沟通，而且这种沟通是用CEO听得懂的语言进行。”

　　陈治华认为，尽管CEO对自己充分信任，但他在任何决策时还是会与CEO沟通，让CEO感觉到自己并没有被架空、感觉到自己被下属充分信任、感觉到自己对企业有充分的控制力。现在，陈治华通过月度工作报告、各种工作报表向CEO及时汇报。如果CEO愿意，还可以在网上了解整个营销的任何环节。特别是当外部变化需要进行内部调整时，陈治华肯定要与CEO进行沟通，甚至必须得到CEO的首肯才能行动。

　　沟通中，陈治华经常会就一个具体事件与CEO抛开分析，而不会只讲宏观的东西。比如，他会将某一个分公司的某一个具体业务展示给CEO看，从各个角度，如公司的资源匹配、市场的外部变化、企业内部人员的职能、能力、以及公司产品与市场配合的情况等，向CEO深刻剖析形成这段业务的原因，使CEO理解自己的管理风格和管理思路，从而保证后面的沟通融洽进行。此外，还与CEO进行一些感情联络，比如一起打

高尔夫球、一起参加一些营销论坛、介绍一些营销界的朋友给CEO，使其对营销的感觉逐渐加深。

　　企业在实际运作中，CEO的直属亲信或骨干核心往往会就一些问题越级与CEO交换意见，这种情况任何企业都不可避免，而往往CEO可能会在一个不恰当的时候有一个定论，这与既定的方针和策略就形成了冲突。陈治华感觉，目前与CEO冲突最多的问题体现在CEO对某些事件的介入过细。

　　比如，在整个东北市场开发过程中，按照原定策略，将对沈阳、大连、长春、哈尔滨四个城市在指定时间内一起开发，但在开发沈阳和哈尔滨的过程中遇到一些挫折，陈治华的意见是不改变既定战略，但派出的办事处经理却持相反意见。这位经理以前是跟着CEO做事的，在这个问题上，他在未和陈治华完全达成一致的情况下，就与CEO进行了沟通。之后CEO建议陈治华放弃剩下的两个城市的开发，而这与陈治华要调整整个东北资源的计划形成了冲突和矛盾。

　　陈治华采取的解决之道是，请CEO在百忙之中亲临沈阳和哈尔滨，用2天时间进行现场考察，并最终说服CEO现场拍板一切按原定计划进行。一年后的实践证明了陈治华当时的决策是完全正确的，CEO当时的担心也被一一化解。“通过这件事，我也更加赢得了CEO的重视和信任，这点非常关键。”陈治华说，“从根本上讲，信任永远是有所保留的信任，没有完全理想状态的信任，因此，只有制定游戏规则、有效沟通才能生存。并且要有双方的妥协。”

　　学会妥协

　　陈浩也强调，妥协是保障沟通成功必不可少的要素。方太一直定位于中高端市场，讨厌打折和送东西的促销手段。作为销售总监，陈浩觉得竞争对手们都在这样促销，方太的品牌尽管有一定的力量，但品牌力到一定程度也会有限。于是他就提出促销资源不够，希望加大促销品数量。但CEO认为公司是卖产品，而不是卖赠品。陈浩明白CEO是着眼于公司的长远发展，但他也清楚，如果公司不面对现实，结果就不是能否成功、而是能否存活的问题了。这是长远和短期的一种冲突。

　　于是，在双方僵持不下的情况下，陈浩带着CEO去看市场、了解情况，并把搜集到的所有材料、照片等做成书面方案和论据，CEO经过自己的判断和了解，选择性地接纳了陈浩的建议。最终，双方在各自做出让步的情况下达成一致。

　　陈治华同样也遇到过类似与CEO严重分歧的事，他甚至以自己的职业生涯做了担保。由于公司发展要求快，想利用外脑的专业性来加快公司的运作速度。起初，CEO非常积极地寻找外脑，但与外脑合作的3个月并不愉快，最终导致分手。CEO得出一个结论：外脑对于企业根本不适用，今天或未来几年坚决不用外脑。

　　无奈之下，陈治华立了军令状，建议将某些单独的业务分割出来，与外脑重新尝试合作，即便是失败，损失也不大。这样才说服CEO答应。陈治华是希望用此办法力保成功之后，让事实告诉CEO不能对外脑全盘否定。当然前提是，一定要对自己和可能寻找到的外脑有一定的信心，否则就不能这样冒险。

　　作为CMO，陈治华多年来最深刻的感受是要学会让自己适应不同的生存环境、适应不同的人，在不断变化之中、在坚持自己的个性和原则的基础上学会适应和变化。“CEO比CMO最大的优势在于CEO了解企业最根本的资源在哪里，非常清楚企业的财务现状和生存状态。因此，CMO要理解CEO，理解其作为当家人所需要的管理心态和难度。”陈治华说，“但这并不意味着我在工作中会缩手缩脚，我会慎重对待每分钱、每件事、每一份企业授予给我的权力。”

　　蒋云飞指出，CMO与CEO之间冲突的原因往往是由于CMO总觉得CEO不理解自己的思路。实际上，二者是站在不同的角度去制定战略，优秀的CMO要承认企业的资源是有限的，应该从CEO的角度去考虑问题、带着CEO的问题去思考，应该有能力在CEO做决策时给其提供非常丰富的决策依据。

　　现在很多CMO遇到冲突时会选择离开或者是以激烈的方式对待，这是因为目前国内的职业经理人CMO在规划的能力、对数据采样的能力和为CEO提供决策依据的能力方面还有欠缺。这种问题尤其会发生在一种经验型CMO身上，他们是从基层提拔上来的，经验丰富，往往不愿意去分析市场、并提供数据资料和论据，而是凭个人经验，这样最容易与CEO产生冲突。

　　CMO需要具备综合能力，即管理的职能和战略的眼光，成为一个策略+战术型人才。蒋云飞建议，CMO一是从小事上切入，慢慢获得CEO的信任。一旦这个格局形成，CEO的放权就比较大；二是一定要给CEO提供非常好的决策依据，并提供一个工作中有序的、及时的进程汇报。

　　对于CEO来讲，CMO就像风筝一样，既要飞起来，又要能被CEO牵在手里。制定规则、有效沟通、学会妥协是CMO与CEO和平共处的关键，并且，这种沟通、妥协和信任是相互的，任何单方面的行为都不会带来共赢的结果。

　　蒋云飞认为CMO要从小事切入，慢慢获得CEO的信任；给CEO提供良好的决策依据和有序的、及时的进程汇报。

　　陈浩认为，妥协，是保障成功必不可少的要素。