华彩咨询：管理疑问 为何CEO领导变革多会失败

　　无招胜有招

　　面对那些公认的或自诩的管理专家们提出来的数量众多、并且经常互相抵触的理论，人们很容易对当前诸多关于“如何管理”的书籍产生怀疑。

　　有关资料显示，多数新的管理思想的生命周期最长只有八个月。我们每天都会接触到 不少新的管理思想、技术及一些已经过时的理论。这些管理思想往往都是以“万灵丹”的形式出现，不断地形成各种各样的“热点”。

　　竞争的恐惧刺激了思想的接纳。组织迫不得已去注意和应用那些看上去有些奇怪、但可能会对他们解决目前面临的困难有帮助的任何东西。忽略思想的任何潜在来源，只为提高竞争优势。

　　格雷森和

奥迪尔解释说，对于那些处在压力之下的管理者来说，他们只是想做点什么，而做法本身是否有效似乎无关紧要。

　　管理，有答案吗？

　　正如罗马喜剧家盖尤斯·佩特罗尼乌斯在公元前66年所写的：“我们非常努力的工作，但是每一次，当我们作为一个团体能够开始有效工作的时候，我们就会被重新组织。”

　　我们总是倾向于用重新组织来应对每一种新的形势，而且，这的确是一个精彩绝伦的方法，能够制造出我们真在取得进展的假象。尽管在这时，它带来的只是混乱、无效和低沉的士气。

　　我们大多数人恐怕都曾经感受过那些感染上狂热重组冲动的管理人员的磨难。

　　我们从集权结构转变为分权结构，然后又重新转变回来。还有一些组织轻率地下放责任或者建立起两维或三维的矩阵式组织结构，然后，要么莽撞地建立了项目管理团队，要么在吃过苦头以后，又重新回到原来那种安稳、老式的等级结构。不过，还有一些组织更加直截了当，直奔关键问题，掀起一波又一波削减层次、结构重组的浪潮。以至于在许多组织中，削减员工好像已经成为一年一度或两年一度的常规仪式。

　　我们都希望组织具有适应能力、勇于创新、能够以开放的心态面对变革。当我们不断地被告知，实现这一目标的途径是像ABB那样撤消公司总部、像3M那样建立项目管理团队、拥有宝洁公司那样以团队为基础的工厂、像本田那样建立跨职能网络组织，抓住灵丹妙药的诱惑让人们几乎无法抗拒。

　　“今天，一浪高过一浪的热点给公司的经营提出了一个又一个的问题并分散了人们经营的精力。许多现代管理者就像个强迫性

减肥者，试验新方法几天，然后按着别的方法再试下去。”——拜恩(1986)

　　美国管理协会主席T. R. 霍顿先生在谈到人们对那些短暂的商业热点近乎盲目的追求以寻找快捷的答案时说：“如果你告诉我说，吃半磅的维生素C会防治感冒，我都会相信，尽管这样做只会叫我消化不良。”

　　我们称这些管理思想为“热点”，是因为“热点”一词的字典意义是指那些短暂、但人们热情追求的活动或兴趣。“追求”一词在提醒我们注意，热点不是技术(如目标管理或全面质量管理)的特征，而是追求并使用它的管理者的特征。

　　人们在应用管理思想时存在着一种模式，即接受、试用一段时间，然后又会舍弃再去追求下一个时尚。一个大型的组织同时致力于削减层次、全面质量管理活动、企业流程再造和培训跨职能团队的现象并不罕见。由于组织同时开展了如此之多的管理创新活动，因此每一项新的管理创新有时被员工看作不过是另一个短暂的流行时尚也就不足为奇了。

　　与此同时，为了试图迅速和简单地解决方案，管理者们常常会忽略那些潜藏于许多组织竞争失败背后的深层次问题。

　　答案在哪里？

　　然而，并非所有的理论都一钱不值。

　　除了很多只不过是装扮成智慧的普通常识的理论以外，其中有一些理论，是基于理智的思考。如果运用得当，会成为威力无穷的工具。

　　如何在众多纷纭的管理思想、技术中找到真正有价值的思想，并将他们有效地转化为企业的实践？作为管理咨询公司，这一直是我们思考和研究的问题。

　　100年前，管理咨询业根本不存在。现在，咨询已经成为一个覆盖全球价值好几百亿美元的行业，除管理领域之外，还覆盖了很多其他的领域。

　　最近几年，咨询公司也发展到好几千人的大公司，运作大型的咨询项目，同时也有很多个体咨询专家和小咨询公司在向他们各自的客户提供一些小型的咨询服务。咨询专家们正在帮助企业解决越来越多的问题。

　　在今天，西方发达国家企业的成长壮大离不开管理咨询的支撑。

世界500强企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司，100%接受过多次咨询服务。其中，美国的AT＆T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面的咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。

　　咨询业的辉煌也许并不是因为管理思想、方法和技术的匮乏，而是思想、方法和技术的泛滥。我们都太急于找到“标准答案”了。

　　但这样的“标准答案”存在吗？是什么让咨询专家们做到了企业做不到的？咨询专家究竟帮助企业做了什么？企业为什么需要咨询专家？

　　难道，“标准答案”真的在咨询公司那里吗？

　　也许是吧！

　　咨询公司与咨询专家确实有一些大多数人所不具备的东西，使他们总是能够抓住问题的核心，并找到正确的解决方案。

　　但这些东西究竟是什么呢？

　　一定不单纯是渊博的管理理论，有太多的饱学之士停留在“平时有百策而临阵无一计”的尴尬境地。

　　是丰富的实践经验吗？也不全面。为什么CEO领导的变革多数以失败而告终。