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用七年时间，玛格丽特·惠特曼将网络时代的先行者eBay培养为一个新物种：像网络公司一样创新，像传统企业一样运行，这让它成为商业史上成长最快的企业。接受《环球企业家》专访时，这位“美国最有权力的商界女性”向记者解释了其中的秘密
可以毫无掩饰的说，我在eBay待了7年，今天我对互联网的热情，和对未来的期望值比以往7年里任何时候都高。现在并不是互联网革命结束的时候，而是革命刚刚开始的阶段。
我也告诉我的团队说，我们在过去十年体验到的互联网带来的变革和好处，在未来三、四年中将更加明显。”
玛格丽特·惠特曼(Margaret C. Whitman)，eBay的CEO，或说近年来这个星球上最成功的女性企业家，正在阐释她对网络业未来的看法。
这是5月16日早晨8点半，身材高挑的惠特曼身穿黑色套装，在北京国际俱乐部接受《环球企业家》专访。她于前一天傍晚抵达北京，并将在随后的一周内奔走于北京、上海与香港，参加eBay亚太区高层会议，会见不计其数的合作伙伴，以及进行一次保密中的商业谈判。这样紧凑的行程安排，让惠特曼在随后几天内喘息为难，每天中午只能以三明治或汉堡充饥。不过，在任何时候，她都能保持一种平静，就像她在处理的事情不过是家常琐事。
这也很容易让不熟悉她的人低估她。比如惠特曼版本的网络的未来，似乎并不太激动人心。但你仍有理由相信，她平静的预言，很可能转化为常人难以想象的现实——就在不久前，惠特曼刚刚因此做出了一个价值不菲的选择。
今年初，48岁的她接到娱乐巨头迪斯尼邀请，希望由其接任即将退休的CEO迈克尔·埃斯纳。对于曾在迪斯尼任职3年的惠特曼来说，她深知这意味着什么：一夜之间，她将成为米老鼠与迪斯尼乐园的主人、以及好莱坞乃至美国商界最具权势者之一。为此，3月初她专程飞到了南加州迪斯尼的总部，接受长达3小时的面试。
“发自内心的，我对迪斯尼感情深厚，它也应是我在eBay之后唯一会选择的工作”，几天后，在她给全eBay员工的电子邮件中说，她会留在eBay：“伟大的事业仍需继续，而我愿意成为此未来的一部分。”
或许比起年收入300亿美元的迪斯尼，收入不过其十分之一的eBay似乎还是一个太小的舞台，但问题是：eBay会用多久达到迪斯尼的规模？答案很可能比你想的快的多。
2000年，当eBay的收入只有4.3亿美元，惠特曼曾承诺5年内收入达到30亿美元。这曾引起外界的强烈反应，不乏有人认为惠特曼疯了。而当年夏天，美国一位记者请网景公司之父、互联网权威吉姆·克拉克点评网络股的未来，他的建议是：卖掉美国在线，买进微软和亚马逊，持有雅虎。但说到eBay，他迟疑了一下：“我不知道。”
结果，只用4年时间，惠特曼就实现了目标。不仅如此，她还让eBay成为网络业国际化程度最高的玩家：2004年，eBay的国际业务已经扩张到33个国家，交易额达到11亿美元，占eBay全部交易收入的46%(eBay的另一部分收入来自于paypal的佣金)。
“很幸运我们做到了”，惠特曼露出些许顽皮的得意：“但我们应该从历史中学习，所以未来我再也不会宣布那些令人震惊的消息了”。这4年来，她几乎在各种场合被问到如何实现预期，不胜其扰。
从1995年创立起，用了6年半的时间，eBay的年收入达到10亿美元。1年半过后，eBay的年收入变成20亿。接下来是2004年，eBay的收入从21.7亿美元变为32.7亿，增长率达51%。而其年收入中的第四个10亿将来自今年：2005年eBay的目标则是增长到43.5亿美元，并在第一季度达到预期。这让eBay成为了商业史上成长最快的企业。虽然eBay始终拥有大量忠实用户，但人们很少意识到，它比创立之初的微软和戴尔的成长速度还要快。
此一系列成就让eBay成为全世界最受追捧的企业之一，也让惠特曼成为了风头最劲的女性CEO，在2004年forture杂志的商界权势女性排行榜上，她位列榜首。
不过，比起专门有人负责准备服饰的前惠普CEO卡莉·菲奥瑞纳，或热衷于穿鲜艳晚装的雅芳CEO钟彬娴，惠特曼的装扮可谓朴素之极，她喜欢穿深色、便利的服装，不化浓妆。这让她看上去并不像一个管理新经济公司的、身价达到15亿美元的CEO，却更像常年出没于非洲的研究大猩猩的著名女科学家珍·古德尔。这也让人很容易想到eBay自己关于猴子的比喻——eBay的一名员工曾说，因为商业模式太成功了，以至于它无须管理，“就连猴子都能驾驶这趟列车。”
的确，eBay拥有一套完美得令人难以置信的经营模式(提供一个遍及世界的市场并对其中的交易抽取提成)，它的发展完全依赖于客户(买方寻找卖方，反过来，后者也寻找前者)，而其发展速度则像滚雪球一样(你的用户越多，销售的产品就越多，产品越多，用户就越多)。与多数网络公司不同，eBay几乎是唯一创立之初就实现盈利的。
但也不要因此忽视惠特曼，事实上，她的确像古德尔一样在研究着一个以前人类并不熟悉的物种，只不过不是大猩猩，而是“21世纪的公司”。这家公司看起来是不折不扣的网络公司，但它的灵魂是传统管理方法缔造的。它既利用互联网创新，又像宝洁这样的传统企业一样强调运营和管理。
“权力与控制无关，也与规模无关。应该根据一个人的影响力，而不是他的控制范围判断他的权力。”谈到惠特曼，宝洁公司CEO雷富礼如是说。正如他所言，惠特曼重影响轻控制的管理风格也是开创性的。她喜欢称自己为enabler(赋予他人能力者)，而在eBay用户看来，她就是ebay之母(den mother)。
关于这些称赞之辞，惠特曼的回答是：“我们的转型还没有结束”。
空降
对于1956年出生于哈佛世家的惠特曼，其经历可谓丰富：在普林斯顿大学主修经济学，后就读于哈佛商学院。毕业后，她先后在宝洁负责品牌管理，在迪斯尼负责战略，在咨询公司贝恩做战略咨询，在孩之宝负责学龄前儿童品牌。这些年中，她与网络最切近的一次接触是，1997年在世界最大的花卉产品公司FTD任总裁兼COO时，主导了公司网站的设立。
这让她足以在任何企业成为一个多面手——战略制定者、营销专家、产品线管理者——但似乎就是不适合在网络革命到来时成为一家网站的CEO。
正因此，1997年11月，当猎头公司找到惠特曼，问她是否有兴趣加盟一家仅有19个人的拍卖网站，她毫不犹豫地拒绝了。在当时，她负责孩之宝公司的Playskool子公司有员工600人，年销售收入达6亿美元，而她还从来没听说过eBay。
但当命运传给她一个好球，多年的商业训练还是让她本能地上篮得分：在猎头公司的软磨硬泡下，她勉强前往加州面试，几番接洽后，她就同意加盟eBay。这一次，表示难以理解的就是正翘首期盼eBay上市的投行人士与分析师们了：一个传统商业背景出身的人，怎么管理一家新经济企业呢？
连惠特曼本人也有些不适应。她加盟时，成立已经近3年的eBay只有不足30名员工，所有人共用一间办公室，包括惠特曼本人在内，每个人只能坐在一个格子里。在此之前的20年间，惠特曼都拥有属于自己的办公室，这仿佛让她回到了MBA刚毕业时的生活。
不过真正令她印象深刻的，还是公司的业绩。与绝大多数网络公司截然不同，eBay从创立之初就是赢利的，并保持着每个季度30%的速度增长。其中最惊人的数字是：eBay的毛利率为85%。当她对此表示惊讶，公司的创始人奥米达自言自语问道：“什么是毛利率？”
这些数字让她告诫自己，不要像多数空降兵一样，进入新环境后首先挑剔公司的不足，而是该先努力发现它的长处，并找到将这些长处巩固的方式。
像解读密码一样，当她试图用在商学院中学到的知识分析eBay的核心竞争力，她得到了一个相当费解的答案: 社区用户。
以往，无论在迪斯尼还是宝洁，客户和企业始终维持着一种十分脆弱的共生关系：企业必须不停地去了解客户，想尽方法满足对方，而客户则经常认为企业不为自己着想。但在eBay，所有的一切都截然不同，eBay的用户更像网站的合伙伙伴：他们不仅是eBay的收入来源，还是它的库存和供应链，甚至是免费而最有效率的咨询顾问。
如在1996年以前，对于eBay最大一个的挑战是，你无法用传统的商业手段获知所有在网站上进行买卖的人的信用程度，而这恰好决定着eBay的口碑以及它发展的可持续性。最终的解决之道来自于网络留言，有人建议应该让买卖双方对对方的信用做出评价，而这个几乎零成本的方式极为有效。
当你的企业构建于一个前所未有的核心竞争力之上，你的很多决策都必须反传统智慧而行。在1990年代后期，多元化在美国商界流行一时，这甚至影响到了很多草创中的网络公司。也不乏有建议称，eBay应该通过收购打造出一个eBay与亚马逊的混合体，同时经营b2c、c2c两种业务。
没有听从新经济观察家们的声音，惠特曼在公司内部强调专注。回顾当初，对技术并不内行的自己为何如此坚定，她的答案相当简单：“别忘了，我们当时是一家只有30人、收入只有500万的小公司。对于这样的一家公司，在三个领域做到最好，比在十个领域做得一般要好的多。”
她是对的，对于一家小公司，任何一步差错都可能导致灭顶之灾。1999年6月一次长达22小时的服务器连续瘫痪，就重创eBay：几乎丢失全部客户资料和交易数据，股票下滑，市值在一天之间缩水50亿美元，公司内外都有声音要求惠特曼辞职。
没有把责任推诿给技术人员，惠特曼同时协调着eBay自己的技术人员和为eBay提供服务器的Sun公司的工程师，她还不得不出面应对电视和报纸采访。就在这样的20多个小时中，从未有过技术背景的惠特曼成为了eBay错综复杂的技术架构的专家，成功指挥所有人解决了问题。
“梅格成了我们技术团队的领导人”，正如eBay上一任CEO杰夫·斯克尔所说的：“她从混乱中摸索出了秩序。”这让她赢得了那些只懂技术，不愿将eBay商业化的“蛋壳脑袋”们的尊敬。
当风波过去，她果断地招聘了新的CFO，加大了对技术的投资，重新构建公司的技术系统，此后5年内，eBay再没有出现过大的故障。
由此，惠特曼也在公司内塑造出一种新的企业文化：鼓励尝试、快速行动、知错就改。“有很多公司的管理者认为出错是件尴尬的事，他们不愿意承认。但我愿意鼓励下属勇敢的尝试，只有这样我们才可以为社区用户不断提供新的产品。但另一方面，如果出了错，必须承认它然后尽快地弥补。”
不乏有观察者指出，惠特曼的管理方式符合管理学大师吉姆·柯林斯对“第五类管理者”的描述：谦卑、内敛，但坚定果敢，总是把成功归于下属。但实质是，惠特曼的管理方法就像一个母亲培养孩子：尽可能采用影响及鼓励等方式。 比起多数CEO不知如何对员工表达自己的情感，惠特曼的方式相当自然，当有人告诉她自己取得了不错的成绩，她会说：“我知道你行的！”。
控制力
是与客户的独特关系让eBay与传统企业不同，但又是什么将eBay与其他网络公司们区别开来？
这正是让eBay倍受尊敬之处：它是不折不扣的创新主导的网络公司，但其灵魂是传统管理方法缔造的。
关于此，惠特曼将一半的功劳归于eBay创始人皮埃尔·奥米达：“我可以从传统管理方面发挥专长，让决策过程比较有效率，同时皮埃尔·奥米达非常懂得互联网上的创新，正是这样的结合，形成了eBay的管理文化。”
但考验也来自于此：如何让一家已经形成强烈网络文化的企业朝传统管理方向转型？像多数创业公司一样，eBay的开创与最初的成功均依赖于创始人的直觉，但逐步升级为大公司，所需要的就不止于此了。惠特曼的工作堪称繁多，甚至需要琐碎到从确立开会签到制度开始。
这让她也不得不感叹自己的好运气：如果不是她加盟eBay时公司还很小，有很多塑造企业文化的空间，她的工作将更为困难。
这个转型的核心是：一切以数字说话。
在eBay，一种广为流传的说法是：凡是变动的东西都需要测量。从有多少人访问网站，多少人当时注册成为用户，用户每次访问的时间，登陆网页所需时间这样基础的数据，到收入与通过网站进行交易的商品额的比率，时间与交易的关系，甚至阳光对交易的影响，eBay都会进行相应的检测。一旦发现某些数据特殊，比如11月的周五销售通常不错，eBay就采用提供免费注册等方式进一步刺激销售。
同时，eBay还对用户，无论买方或卖方进行详细的划分，通过了解他们的需求，尽可能满足最多的人。这让惠特曼可以自豪地宣布：“我们比任何其他的公司都更加清楚地了解客户的需要和客户的情况。”
此外，惠特曼还会率领团队每三到六个月对公司进行重新评估：公司治理情况如何？组织架构如何？如何制定新的商业计划？旧的商业计划如何进行协调？等等。
为将此种不停策划并变化的企业文化贯彻到底，惠特曼引入了大量与她一样有传统企业背景的专业人士——负责美国市场并被公认是惠特曼接班人的杰夫·乔丹曾在波士顿咨询公司效力，负责PayPal的马特·班尼克曾为麦肯锡公司工作，汽车类别负责人西蒙·罗斯曼曾在通用电气和麦肯锡做过——在新经济大行其道时，这很容易被视为异端之举。
千万不要认为惠特曼在吹毛求疵，事实上，这几乎是eBay必须进行的。虽然eBay的赢利模式看上去无懈可击，但它有一个致命的缺点：eBay无法决定货架上放些什么。如果不通过测算将其服务做到极至，eBay的失败可能并不遥远。
这正是惠特曼不停地采取最“笨拙”的方式管理公司的原因：通过测算，eBay至少获得了间接的控制权。比如当他们发现某类产品热销，他们可以通过各种手段促进此类产品的交易。
eBay也曾希望改变这种缺乏控制力的局面，比如于1999 年用价值 2.35亿美元的eBay 股份收购了旧金山的传统拍卖行 Butterfield & Butterfield。当时的设想是，把一个基于互联网的拍卖平台和一个实实在在的拍卖行结合起来，不仅让eBay拥有了自己的拍卖品，更提高了eBay网上的平均售价。
但这也成为eBay历史上最大的错误之一。这家拥有百年历史的传统企业与eBay的文化格格不入，它所针对的高端用户更习惯在身边有保安的情况下进行交易，这都导致了收入大不如预期。2002年，eBay悄无声息地卖掉了它，这笔交易“几乎未赚一分钱”。
“我们最明智的决定都与 eBay 用户群的意愿有关。而最大的错误都是我们自己带上咨询顾问的帽子，躲在房间里异想天开造成的。”PayPal主管马特·班尼克说。
的确如此，eBay最成功的收购——以15亿美元收购网上电子交易支付平台Paypal公司——正符合了用户的需求。
eBay曾有属于自己的支付系统Billpoint，但有为数众多的eBay用户更习惯于使用Paypal进行资金结算。虽然大多数高层主管不赞同惠特曼的这次收购计划，但惠特曼在网上与使用Paypal支付平台的客户交流心得后确定，Paypal比Billpoint更为完善，且更为创新。因此，她独自与Paypal的核心团队进行了接触，并果断出价。
这不仅大大提高了eBay上交易的便利性，还为eBay带来一块独特的收入：2005年第一季度，Paypal为其他公司服务获得的佣金已经达到2.33亿元。
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