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　　【编者按】与华为等主要以中国员工对海外市场进行“远程打击”不同，联想更喜欢“本土化作战”，其背后则是一套兼顾东西方文化的普适价值观。

　　“在联想，我们做事结合了中国的准则，提倡最大程度做贡献的精神，(员工)充满了激励与激情，赋予员工真正高效的工作....。。”

　　“我们在联想和IBM[微博]的员工中做了一项调查，关于双方认同的品质。大家都认为奉献、实干是良好的品质，但有一样品质不存在于IBM，却存在于联想，那就是企业家精神，这家公司完全具备这种精神。”

　　这番话是不是听起来有些耳熟？坐在巴黎市郊库尔布瓦的联想办公室，而不是北京的联想大厦，听到这番话难免有时空错乱之感。EMEA(欧洲、中东及非洲区)区传讯部执行总监Catherine Ladousse滔滔不绝地谈联想(00992 HK)与她的老东家IBM有什么不同。这位法国女士在联想工作已7年，她的语言中充满了对联想的溢美之词，表情与肢体动作都在诉说着她对这家中国企业的狂热与忠诚，让人差点忘记她的种族与国籍。

　　对自己的中国东家同样热爱的还有蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)，他漫不经心地把玩着手机，坐在崭新得近乎冰冷的联想米兰办公室里憨态可掬。

　　兰奇是宏碁[微博]公司前CEO，如今是联想EMEA总裁。他个子不高，头发稀少，但两只眼睛炯炯有神，有着非常典型的意大利人的长相。

　　联想米兰办公室两周前刚刚从市区靠近地铁站的位置，搬到郊外的segrate小镇。举目四望，这里人烟稀少，显然是一片新的工业区，大楼周围都还是土包与工地。

　　“嗨！”看到我们进来，他放下手中的活计，但表情并不轻松，似乎有要紧的事需要匆匆离去。这里许多办公区尚未启用，除了墙，门与隔间都是玻璃组合而成。兰奇的办公室则隐藏在走廊的尽头，里边家具简单，色调鲜明。

　　兰奇是联想集团[微博]2012年的明星。根据联想集团公布的2012年第三季度报告，其在全球PC市场上的份额达到15.6%，创历史新高。最大的亮点是兰奇领导的EMEA首次取得了双位数的市场份额，让联想成为这一区域第三大个人电脑生产商。

　　2012年4月，兰奇被任命为联想新设立的欧洲、中东及非洲(EMEA)地区总裁时，曾放下豪言：2013年前，要将联想带入EMEA市场前三名。7个月后，他实践了诺言。

　　“整个欧洲市场都不景气，我们公司却势头大好，这是因为我们有对的战略，对的产品，但最根本的原因是对的企业文化。员工们都致力于实现自己的承诺，也都尽全力取得成功。”监Catherine Ladousse向《中国企业家》表示。

　　与华为等主要以中国员工对海外市场进行“远程打击”不同，联想更喜欢“本土化作战”。更多起用具有本地市场经验的人才，这是联想在国际化运作中一直坚持的做法。不过，随着海外市场的不断扩大，如何让不同民族、不同信仰、不同性格的数万名员工接受和掌握联想的价值观，成为一个“联想人”，就成为一个新问题。

　　7年前，联想收购IBM PC业务后，就开始面对和克服文化差异造成的困扰，并形成了一套普适的价值观和行为准则，不断为海外员工“洗脑”。时至今日，企业文化已成为联想国际化过程中越来越顺风顺水的深层次原因。

　　在“八国联军”中建立“主人翁精神”

　　由于联想EMEA区成立迟，兰奇等大区负责人考虑的首要问题，就是如何在一个成熟市场里扩张自己的版图。

　　杨元庆曾对《中国企业家》表达过联想在全球品牌影响力积弱的事实(2012年第408期封面《联想深水区》)，在中国以外的地区，联想的品牌知名度远低于市场表现。在EMEA市场，亦是如此。Catherine所带领的团队面对的品牌问题，就是怎样在最短的时间内，让联想的名字街知巷闻。“我们投入了资金，在欧洲各地的电视、广告牌上做了很多广告，不遗余力的把联想品牌打出去。这是一个很大的挑战。因为之前我们没有进入过消费者市场，所以我们需要打造品牌。”Catherine这样向《中国企业家》解释说。

　　除了打造品牌，兰奇还为自己招募了一支五湖四海的本土化队伍，在欧洲市场上开疆辟土。他将EMEA分成了六个大区，其中管理东欧市场的Gleb Mishin是俄罗斯人，管理中东及非洲市场的Oliver Ebel是德国人，管理中欧市场的Stefan Engel也是德国人，南欧市场的Filippo Pratico 是意大利人；英国及爱尔兰市场的Marc Godin是法国人，北欧市场的David Mcquarrie是奥地利人。这看上去有些八国联军的味道，每个人的国籍都不一样，可能来自不同的文化，来自于不同的竞争对手，兰奇让每个区域的经理有很好的覆盖(cover)，同时避免了一个非常中央集权的管理，

　　问题是，如何将“八国联军”不同文化背景的人凝聚在一起推进业务？兰奇认为，各个区域有不同的文化，有很多区别，重要的是你得知道这些区别，让员工在本地根据本地的习惯去做事情。在他看来，应该了解并尊重所有的这些不同文化。

　　联想跟IBM开始整合的时候，发现两家公司的价值观基本上一致，那就是要服务客户，把客户放在第一位。另外一点就是做事情要精准求实，说到做到、创业创新。但是，经过一段时间的合作，又发现中西方企业在文化上还是有着很大差异。在国外发达国家，大家就觉得职业就是一个职业，没有当成毕生的事业做。而联想希望大家都有主人翁精神。在这种背景下，联想最终提出了4P文化：Plan——想清楚再承诺，Perform——承诺就要兑现，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一年每一天我们都在进步。

　　联想相关负责人告诉本刊，4P文化是多方共同讨论出来的，把美国和国际上的准则结合起来，并受到联想创始人创业精神的影响，目的就是让主人翁精神能在公司生根发芽，杨元庆等联想高层为此多次到海外宣讲。2012年初，联想又在4P文化基础上增加了1P(pioneer)，翻译成文中是“敢为天下先”。先前提出的4P文化，主要是强调执行力，而增加的第5P就是鼓励要不断创新。

　　兰奇说，要成功就必须在产品上做出创新，同时也要在商业运作上进行创新，比如改变联想EMEA的工作流程，让工作更快更有效率，“在过去的六个月里，我们已经在做业务流程重组。”

　　目前，这套具有普适价值的内部文化，已经成功被EMEA3000多名员工所接受。按照Catherine Ladousse的说法，每一位员工都被赋予了成功的可能，所有的两万三千名员工都谨记人力资源部定制的原则，积极投身于工作之中，“没日没夜的干活，又能保证质量”。

　　兰奇与联想的融合，看起来卓有成效，也最典型，只用了大半年的时间，他似乎已成为一个标准的“联想人”，兑现了想清楚的承诺，并且奉行着联想的5P准则。“这使我确信，公司里有另一种强大的精神。即使身在法国，我们也认为自己是新公司的一员。” Catherine Ladousse说