为产权抗争 与制度博弈
出生于1940年~1949年 为产权抗争 与制度博弈
采访/周颖 撰文/何仁
“除了感谢父母给了我生命，我最感谢的就是共产党。如果没有共产党，我们能有今天吗？没有共产党，就没有我今天的事业。”
8月20日，在湖北十堰双星东风轮胎有限公司(以下简称双星东风)“100万套全钢子午线轮胎项目”启动仪式上，青岛双星集团董事长汪海接受记者采访时说，有人说我是时代的实践者、开拓者、成功者，我认为自己是个“幸存者”。
汪海和张瑞敏、倪润峰、柳传志等堪称中国企业家“教父级”的人物，但汪海却自称为“幸存者”，其中有着深远的含义。
在汪海这个“幸存者”身上，具有这一代企业家们典型的特征：敢于冲破旧体制、下属对其有强烈的个人崇拜、强势权威下的企业有极强的凝聚力、注重发挥企业职工的积极性、重视企业文化建设等等。
宗庆后认为：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。
在双星集团，大家也都承认对汪海有个人崇拜。“但这并不影响大家工作的积极性，这有什么不可以的吗？如果大家没有对他的个人崇拜，不愿意和他交流，可能企业就会是另外一种情况。”双星集团一位中层对记者说。
在这些个性鲜明的特征背后到底有着什么样的历史基因呢？
成也产权，败也产权
如果有人问：中国第一代企业家与计划经济时代的劳动模范有什么区别？应该这样回答：
相同点：两者都具有超人的才干，都有对党、对人民、对国家的深厚感情，都有很高的政治觉悟，都有强烈的奉献精神。
不同点：是决定性的，就是经济利益的意识。劳动模范没有经济利益意识，有这种意识就不可能成为劳动模范，但企业家必须有这种意识，没有这种意识就不可能成为企业家。
1998年，时任国务院总理的朱镕基见到柳传志时问及中国企业存在主要的问题，柳传志坦言：国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。
柳传志的话当然是有所指的。中国的经济改革是人类史无前例地从计划经济向市场经济过渡，第一代企业家除了应对市场的风险外，还要应对国家政策的不确定性。摸着石头过河，走一步看一步，谁也说不清下一块石头是什么。除了国家的进出口政策、税收政策、职工奖励政策、承包政策等的多变外，有关产权的改革是最敏感而又最关键的改革。国家有关“对国有企业主要负责人进行股权激励”的政策，几次欲行又止，海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案数次搁浅，其风险之大，改革之难，超乎外人想像。
在这方面，取得重大成功并消弥了风险的，当首推联想。现在人们在赞扬联想取得的成绩时，往往忽视了联想的成功决定性因素是其产权改革的成功，没有这一点，联想后来的一切成果随时都可能化为乌有。
柳传志很早就意识到了这一点，企业对创业者的回报，除了工资和奖金外，还应该有更为长久的经济利益回报，而能够将企业的可持续发展与职工长远经济利益结合起来的惟一纽带就是“产权”。这个问题不解决，职工的利益没保证，企业的长远发展也没保证，企业领导层就无法实现新老接替。这是产权制度改革与承包制改革最大的区别。
但联想创立之初是中科院计算所投资20万元起家。即使用现在的标准界定，也是百分之百的国有资产。当企业从20万元发展到几千万元、几十亿元财富时，在这百分之百的国有资产中，如何实现创业职工个人的产权，就变得非常敏感。这不但是挑战传统理论的问题，而且是挑战现行政策的问题。
所幸柳传志在80年代后期就对此进行了构想。他创造性地提出了“对职工按股份分红”，即在企业每年的利润中，为职工们提出35%的分红权。这一绝思妙想的好处是：分红权是奖励，符合当时国家的政策；但它又与股份联系，又为将来的产权改革预埋了伏笔。这样既保证了企业高层领导新旧顺利交替，又为后来的企业改制创造了条件。1997年柳传志开始说服财政部、国有资产管理局等部门将国有股的35%股权出让给联想的员工。经过漫长的等待和复杂审批，最终经国务院特批，成立了员工持股会，将35%的分红权分到员工身上，并在2001年将其转化为股权。
这一根本性的改革保证了联想的稳健发展，不管是柳传志将业务分拆成联想集团与神州数码，还是后来的柳传志退出江湖与重出江湖，联想都没有发生真正的危机，就是因为柳传志及时解决了企业发展中这个致命隐患。
但联想的命运却仅仅是个特例，柳传志一再声称，自己遇到了开明的“婆婆”。但第一代企业家们绝大多数都未能解决好这个问题。
因循的一代
第一代企业家马胜利被提前“退休”后靠卖包子为生的结局深深刺痛了第一代企业家们。但在国有企业，哪怕是沾了“红帽子”边的企业，尝试这种改革都充满了巨大的风险。倪润峰未能等到长虹改制这一天便饮恨而退了，汪海虽然最后通过成立双星名人公司实现了这个目标，但制鞋业发展的高峰期已过，而且还被竞争对手在这个问题上大大搅了一趟浑水。而其他企业家们在未能实现这个路径另寻其他路径时，则纷纷落马。伊利的郑俊怀、健力宝的李经纬、红塔的储时健等等锒铛入狱；武汉电机的于志安、科龙的潘宁等流亡海外。即便是被认为改制最成功的联想集团，1998年的“倪柳之争”对造成国有资产流失的质疑也甚为凶险。
而这种先天基因隐患对企业的发展是深远的。曾经是校办企业的娃哈哈集团，在宗庆后接手后发展迅速。1992年在此基础上宗庆后创设了一家政府持股仅仅20%，经营团队与员工持股达60%的美食城公司，并以该公司为基础筹划上市融资。当时公司的各项经营性指标都很好，完全符合上市公司要求，但惟一不符合上市条件的就是改制后的职工股超过标准，因此不能上市。为了将企业改制推行下去，才有了百富勤引资达能合资的问题。而这颗定时炸弹最终因双方的分歧而爆发。在跨国公司的操纵下，国内媒体对宗庆后妻女在海外设公司的问题大加挞伐。一时间，跨国公司似乎成了中国国有资产的维护者。
因为有了这种基因，在某种程度上，第一代企业家在企业管理体制、企业管理方式和企业文化建设等方面都有了自己鲜明的特征。就是“强人经济”，没有强势就没有领导。因为国有企业领导人从行政体制上讲，其领导权是上级主管部门授予的。他们的结局有三种：一是“商而优则仕”，向政府官员过渡。有些企业家实现了这一目标；二是谋求在企业中长期的领导地位；三是“到点下班”，按时退休，当一名退休职工。在第一种目标不可能、第三种结局不愿意的情况下，很多第一代企业家就必须长期保持在企业中的强势地位。
这种特性在企业发展中就表现为：一、企业文化建设中充满个人魅力。一方面这些企业家个人确实很有才能，另一方面是为了增加个人的权威；二、企业管理体制上确保企业家个人的权力。因为没有股权、产权的支撑，企业家的权力仅是上级的一纸文件，企业家们必须保证自己在企业内部的权威不能受到挑战；三、企业管理方式上增加个人色彩。而这种种表现就是要证明一点：“这些企业家的作用在企业发展中是无可替代的”。当人们讨论这些企业家的“接班人”问题时，其实往往没有意识到这一点，在这些企业家产权问题没有解决之前，往往是不需要接班人的。已经有些企业家以自己的落马证明了所谓“接班人”的“危害”。然而从长远来说，这种状况未必对企业的发展有利，但除此之外有何良策呢？
因此，在这历史性的巨大变革中，新中国的第一代企业家必定成为开创的一代，因循的一代，辉煌的一代，悲壮的一代。
鲁冠球：在无声中变形为巨人
从铁匠铺起家，鲁冠球是中国企业界的一棵常青树。
虽然不像许多有过推销员经历的浙江籍企业家那样能够讲出流利的普通话，但与鲁冠球深入交流的记者都不得不承认，他是一个思想家、演讲家。只是记者们开始听不太懂鲁的浙江方言。
多年前，在同乡晚辈李书福以狂人姿态向汽车发起总攻的时候，鲁冠球却认为，只有10亿元玩汽车可能是一件危险的事情，他表示，需要有上百亿元资金才可能进入汽车市场。否则，他宁可像做万向节一样，把一些汽车的零配件产品做好做大。正是这种执着、谨慎，再加上浙江人的聪明、勤奋，鲁冠球的万向帝国脚踏实地，步步为营，但是他一点儿也不保守。在TCL以并购的方式招摇“出海”的时候，万向却静悄悄地在美国市场收购了多年经营零配件的企业，而且非常成功。万向在无声中变形为“巨人”。
在接班人问题上，鲁冠球同样处理得挺好。现在，儿子和女儿都在万向执掌着重要业务。
宗庆后：大权独揽 事必躬亲
撰文/张思
了解宗庆后需要多久？或许仅仅一面就足够了，因为他的张扬与强势几乎是不加任何掩饰的，出生于40年代的他曾把毛泽东作为对自己影响最大的人，他在公开场合也曾毫不避讳地认为：中国企业需要一个强势的领导者。
最近，达能与娃哈哈之战的主战场瑞典斯德哥尔摩国际仲裁院即将对“达娃之战”做出最终裁决，而前不久大理、长沙、吉安、石河子等地的娃哈哈非合资公司相继起诉毕马威，这被看作是娃哈哈在斯德哥尔摩仲裁院做出最终裁决之前的一场绝地反击。
这场战争沸沸扬扬闹了两年多，而此时事件的主角之一——娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后却很少像两年前那样频繁出现在媒体面前，痛陈达能之过，号召大家保护民族品牌。现在他更多地把精力放回到了企业的经营上，并在媒体上宣称娃哈哈2009年的目标是营业收入500亿元。现在的宗庆后似乎已经摆脱了曾经缠绕在他身上的官司。
把指针拨回到两年前，在中央电视台《对话》栏目中，身着短袖衬衫、没打领带的宗庆后故意把自己打扮得轻松随意，并且跟主持人说这样穿“很舒服”。而彼时，达娃之战刚刚拉开序幕，宗庆后的心情绝不如他的穿着这般舒服。
刚一开场，宗庆后首先登上舞台，此时的悬念是达能是否会派代表参与节目，宗庆后用不算大却很轻蔑的口气说：“他(指达能方)不敢来的。”果然，达能未派人前来，看来这正中宗庆后下怀，但他随后说不能(和达能)当面对质觉得有些遗憾。
1991年，杭州娃哈哈营养食品厂厂长宗庆后兼并杭州罐头食品厂，成立杭州娃哈哈集团公司。当时的时代就赋予了他两个身份：校办工厂的厂长和平民创富者。
2007年达能与娃哈哈开始诉讼大战，曾经的平民创富者与校办工厂厂长的双重身份埋下的隐患终于爆发。
与40年代出生的其他企业家一样，宗庆后也是纠结的。一面举着民族的大旗宣称娃哈哈是民族品牌要保护；一面又对所谓的国有企业国家没有出过一分钱感到委屈。在宗庆后心里不能碰触的到底是什么？
整个纷争中，宗庆后始终将员工的利益提出，而强调并非为了个人利益。当达能方面提出宗庆后曾与他们签订意向合同：约定以非合资企业纳入合资企业体系的方式来解决问题。
然而事件的一切由头是双方之间曾经存在一纸阴阳合同，由于国家商标局不允许娃哈哈将商标转让给达能，可娃哈哈是利用商标作为参与投资的一部分，所以双方订了一纸阴合同：等于将商标转让给了达能。
宗庆后承认当时这种做法“欺骗了国家”，而当达能希望控制娃哈哈品牌时，宗庆后又扛出了民族大旗，虽然截止到目前达娃之争宗庆后占了上风，但他的这一行为却引发了颇多非议。
或许这并非宗庆后的错，如果没有他，恐怕校办工厂早已经因为经营不善而倒闭，但是从这里起家的宗庆后却永远不是一个民营企业家。
柳传志：成熟还是不成熟？
1984年怀揣20万元人民币，从一个简陋的办公房起步，四分之一世纪的时间过去，今天的柳传志早已经是中国商业的一个传奇，一个符号，无可置疑的教父级企业家。如果不是2008年联想全球业绩巨亏而使得他重新“出山”担任联想集团董事长职务，再战江湖，那么，柳传志功德圆满的企业家生涯早就可以盖棺定论了。
可以用很多赞美甚至华丽的词汇来形容联想，来“顶”柳传志。的确，是柳传志一手打造了联想这个中国优秀企业的代表，联想的企业文化、管理、市场营销、接班人战略等许多方面，都是经典，可写入教课书。
2004年，正是南方一家家电企业连续收购了法国阿尔卡特公司的手机业务和汤姆逊公司的彩电业务，以中国企业“出海”先锋而风光正劲的日子。有记者问柳传志，联想是不是“落后”了？“老柳”回答，走得快不一定走得好。
2005年底，联想终于出手IBM的PC业务，举国关注。一向雍容大度、颇有大将风度的柳传志，现身中央电视台《对话》节目之时，却表现出了少有的谨慎，甚至是“警惕”。对于每一个嘉宾的提问，他都少有认真的记录，认真的回答，眼神似乎在向对方寻找答案，在问“你满意吗？”。他介绍杨元庆时说“元庆这些年成熟了许多”，而在说自己时，却是“我还有许多不成熟的地方”。
当初，肩上卸下联想集团董事长的重任，而以联想控股总裁身份做些投资业务，对柳来说应当是轻车熟路，外界看到的是他那和蔼可亲的举止，充满大将风度的谈吐，他甚至对外表示希望尽快提高高尔夫的成绩。但是我们都知道，只要是在战场上，常胜将军同样有失败的风险，而重任联想集团董事长一职，对于职业生涯已经功成名就的柳传志来说，不能不说是一个不小的考验。
汪海：我喜欢挑战
采访·撰文/周颖
给人做鞋的时代，山东青岛双星集团董事长汪海在中国的企业发展史上留下了浓墨重彩的一笔；给汽车“做鞋”的时代，虽然汪海染指轮胎历史短暂，但他雄心勃勃，志在必得。
“我有三十几顶帽子，这些年来我戴过各种帽子，可我最喜欢这顶红色的帽子，象征着双星集团红红火火。”8月20日上午8时40分，在湖北十堰双星东风轮胎有限公司(以下简称双星东风)“100万套全钢子午线轮胎项目”启动仪式上，汪海接受《数字商业时代》记者采访时如是说。
1941年出生的汪海是那个时代一个鲜明的符号，也是那一代企业家中最典型的：抓住改革开放机遇带领企业脱贫致富，具有“敢为天下先”的精神。
80年代初，双星面临着有史以来最大的困境：商业部门停止收购他们生产的200多万双解放鞋。当时，汪海不顾限制企业私自销售产品的禁令，下令职工人人穿上自己生产的双星鞋，去卖自己的产品。
当消息传出来后，商业部门勃然大怒，并以此为借口，声明不仅现在不要双星鞋，以后也永远一双不要。
“共产党员连死都不怕，还怕你们不要我们的鞋？置之死地而后生，你们永远不要更好。以后我们还不偷着卖了，要光明正大地卖。”被彻底激怒的汪海说。
一怒之下的汪海带领员工，仅用一年时间使双星起死回生。在那个年代的企业家中，汪海是最早带领企业闯出一条市场化之路的企业家。被“逼上梁山”的双星走出了一条属于自己的道路，如果当年不敢向旧制度挑战，也许就没有今天的双星。
“我喜欢挑战。既然来了，我就没想走，激活东风是双星集团战略棋局中的重要一步。”回忆起当年的一幕，汪海淡定地对记者说，经历了这么多年的风风雨雨，东风不会吓倒我的，当时我就对工人说，不出3年，东风一定会扭亏为盈。
“大老汪”的真本事
“一个大老爷们干女人的活儿不怕别人笑话，不怕别人说闲话，刚进厂的汪海就与众不同。”一位汪海身边的人对记者说，当年汪海刚进厂时，女工们都管他叫“大老汪”并且和他打成一片，而这段经历不但让他学会了基本技能，也让他对做鞋产生了浓厚的兴趣。
军人出身的汪海喜欢挑战，而这种性格注定会让他经历许多磨难。1971年，由于伤病原因汪海被迫结束了军旅生涯。转业后，他回到青岛橡胶六厂工作，1974年汪海担任青岛橡胶九厂(青岛双星集团前身)政治部主任。他下车间与工人打成一片，很快对鞋产生了“痴迷”。
真正让大家感受到汪海的与众不同之处，还在于他的雷厉风行，一视同仁。从政治部主任到双星集团党委书记，汪海刚一上任就对机构进行改革，对人浮于事的现象开始了整治。
当时，双星厂内有一位被员工称作“女皇”的干部，是某大机关一位领导的夫人。平时霸道不讲道理，当汪海要求所有人执行新的制度时，得罪了这位“女皇”，她跑到市里状告汪海。结果，以汪海胜利、“女皇”调离结束。从此以后，汪海的这种强势、公正、果断、实事求是、讲效率、顾全大局逐渐成为双星集团的一种管理风格。
“我当年必须要这样做，否则就不能脱离计划经济体制，双星可能就会面临很大的生存难题。改革就是要敢于尝试，无论你是什么样的企业，如果你慢一步，可能就会失去市场，失去生存空间。快一步就会抢占商机，就会有优势。”站在双星轮胎半钢胎厂车间门前，汪海感慨地对记者说。
最后的幸存者
汪海具有“40后”企业家们的共性：强势权威、个人崇拜、内部承包、技术革新、亲历亲为。当他们亲手打造了一个庞大的企业帝国时，打下来的江山，他们都会维护自己的利益。
有资料显示，从2000年下半年开始，青岛双星集团在进行资产重组的同时，成立了双星名人公司。事实上，汪海持有双星名人21.88%的股权，因此坊间对汪海有种种传闻，认为汪海将双星名人私有化。
一位长期研究国企改革并关注双星改革的专家分析，和其他国企相比，双星改制是最晚的，而且也错过了较好的时机。事实上，从双星的发展来看，汪海始终是为企业长远发展着想，并没有过多从自身角度考虑问题，否则，不至于现在才进行改制。汪海在双星工作了几十年，可以说，如果没有汪海就没有双星品牌。双星名人即使有汪海的股权，也是符合游戏规则的。
汪海给自己的评价是：“我是一个冒险者、开拓者、成功者、幸存者。双星在中国的这个名牌是我带领我的员工伙伴干出来的，我是双星的缔造者，这是事实。”
具有演讲才能、没有高学历的汪海喜欢反思维，用不断自我挑战来证明自己的价值。2005年3月，当青岛双星托管东风轮胎厂时，迎接汪海的是“双星滚回去”这一红色标语。2007年10月，当汪海再次来到东风轮胎厂时，他们打出了“热烈欢迎双星集团正式收购东风轮胎！”“欢迎汪总裁到双星东风指导工作”。
仅仅两年多的时间，汪海在挑战旧制度的同时，也以实际行动征服了东风轮胎厂职工。出生于40年代的汪海，更懂得用情、用真心和别人交流，去感动别人。同样是兼并重组，当2009年吉林通化钢铁厂以结束一条人命而终止与建龙钢铁集团重组时，他们最应该借鉴的是4年前汪海的做法。
“双星东风成立后有了很明显的变化。工人工资增加了，厂区厂貌有了很大变化。每道工序都可以承包，承包后大家的节能降耗意识明显增强。节约后工人就挣得多，如果消耗过多，收入就会受影响，这样一来，每个工人都是承包人，这种风险、节能意识不用督促也提高了很多，大家在技术革新方面互相攀比。我所在的工序过去每天产生废料17公斤，价值87元，现在技术革新后，每天废料降到8公斤。”
双星轮胎半钢胎厂的胡科红是原东风轮胎厂的老职工，双星东风成立后，作为工序承包人，他有了最直接的感受。他对记者表示，员工都比较满意现状，这种管理方法激活了大家的积极性。
“其实有时候市场好与不好只是外因，关键是你有没有做好准备。越是危机越向前，越是危机的时候越是我们发展的机遇，也是整个轮胎业和鞋业重新洗牌发展的机遇。比如我们现在的轮胎企业，实行减产、限产不停产、轮岗、待岗不减员。危机不是靠减员可以度过的，对我们来说，员工和双星集团是紧紧连在一起的。喜欢挑战，是双星人的一贯作风。”汪海对记者说。
1988年，在“首届全国优秀企业家表彰大会”上，汪海与其他19位企业家共同获得“金球奖”奖章。20年过去了，如今还在一线战斗并持续担任企业高层的只有汪海一人。汪海是“幸存者”，他用一种精神带领双星走过了30年。而未来的30年，他对双星依然乐观。
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