管理学家：如何充分发挥组织整体的执行力是许多组织管理者感兴趣但又头疼的问题，你怎么看？

　　耿启亮：打造组织级执行力的根本还是在于体系的建设上。一个没有健康的组织级执行体系的组织，其执行力更多地依赖于员工，属于零散型执行力，这样的组织抵抗外界风险的能力是非常脆弱的。制度“落地”、有效沟通、时间管理、全局掌控等都是打造组织级执行体系的基础，但就其执行过程而言，如何让组织执行者都能够真正领悟授权人的意图，做正确的事情，又如何让组织执行者能够彼此协作，知识经验共享，从而正确地做事情，提升整体的效率，这是组织级执行体系的重要环节。但不管是有效授权，还是知识管理，关键在于，在组织内部信息传递中如何打破横向壁垒及如何规避纵向衰竭的问题，究其根源都是信息层次的问题。所以，我们依然不能只在意识层次里打转，而是要跳出意识层次看问题，并用信息手段解决信息问题，从而达到管理“落地”的目的。

　　管理学家：中国人似乎很看重“人才”，同时又不太看重“人性”，你的看法？他们该怎么做？

　　耿启亮：许多中国企业羡慕诸如Google、微软、IBM这样的知名企业，认为他们的员工素质比我们的员工素质高很多，甚至花气力从那里挖一个“人才”过来，却发现并没有想象中的那么好，这是为什么？

　　其根本原因仅仅在于知名企业的执行体系比我们健康而已。同样的人，在健康的组织级执行体系中，能得到组织更多的资源和信息的支持，执行力自然会更强。而在一个零散型执行体系中，组织对个体的支持不够，个体的执行力自然也就不够。所以，就人才缺失这个问题而言，各个组织不要盲目地指望寻求“人才”能解决根本问题，这不是长久之路，只有把目光放在组织自身执行体系的建设上，才是解决组织人才问题的长远之策。

　　管理学家：企业文化的产生与创业者的个性有莫大的关系，创业者个性中负面的部分，也会变成企业文化的一部分，甚至成为组织未来崩溃的伏笔，请问你怎样看待这一点的？

　　耿启亮：企业文化的设计本身属于意识层次，但企业文化“落地”就更多地属于信息层次。正如你说的，创业者个性中负面的部分，如果成为一种信息传递出去，就会给组织企业文化“落地”带来阻力。比如，一个企业特别强调不拍马屁，但老板自身在细节中却处处流露出喜欢被人拍马屁，只要这种细节性的信息在组织中传递出去，整个组织就一定是马屁成风。原因很简单，意识并不能真正改变和引导别人的尤其是集体的意识判断，只有信息才能真正决定和引导意识。所以，在企业文化“落地”过程中，信息层次的管理显得十分重要，也只有靠信息层次的管理才有可能真正将“飘渺”的企业文化“落地”。

　　管理学家：你提到的信息手段，是指软件吗？而计算机系统并不能代替人思考和决策，那么管理者如何利用信息化呢？

　　耿启亮：首先，这里的信息手段是指信息层次上的管理手段，不完全是软件，计算机系统仅仅是信息手段之一，换句话说，它只能是我们信息层次管理中的一个辅助工具。但另一方面，就管理思想“落地”而言，计算机系统又确实是不可或缺的工具，甚至可以说是管理思想“落地”的必要条件，但不是充分条件。

　　国内众多组织早已开始重视信息系统在管理中的应用，但国内各个组织信息化的成功率并不高，信息系统在前些年对组织管理的帮助并没有达到人们预期的效果，原因就在于，以往我们把信息化应用的焦点更多的放在了诸如财务、进销存、档案等业务管理之中，而忽略了信息化对组织行为管理的价值。但就国内众多组织而言，首先应该解决的是人的问题，是组织行为管理的问题，由于这个没有做好，从而没能真正发挥出信息化对我们管理的作用。所以，我建议，管理者在进行信息化建设，利用信息化工具的时候，最好抓住业务管理与行为管理的平衡，相互促进，相得益彰，更好地发挥信息化对管理的作用。

　　管理学家：企业如何让员工不犯同样的错误？如何在保证组织效率的同时，不激起员工人性的反抗？

　　耿启亮：面对整体的人性问题，最好的办法是，在处理问题的时候，不反映出管理者的意识倾向，这样就顺利地避开了“面子”问题的麻烦。我们千万不要用意识的手段来解决“面子”的问题。比如，面对子公司拖延文件的处理时间问题时，如果我们找他谈话，要他开会，这样都会有我们的意识倾向，都不可避免地要遇到“面子”问题，事后效果如何，不同的人可能还不一样。而抛开意识，直接用信息手段，将相关的过程信息自动记录和反馈，他是什么时候收到任务的，什么时候处理的，怎么处理的，都由系统自动记录并反馈，这个过程不会带有双方任何一方的意识倾向，自然没有“面子”问题。而此时，信息就能够在无形中，在“和平”中，将各种“理由”和“借口”的空间缩小，从而自然地改变子公司相关负责人的意识倾向，在无形中提升了责任心和信誉度。

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