中小企业融资 民生破题

　　主要基于对企业的资金链、采购链、销售链三个链条的研究，为客户提供全面的解决方案

　　本刊记者 马凌/文

　　6月9日，一场大型激光表演秀在上海绚丽开场，而从幕后走向台前的并不是一个个MO DEL，而是民生银行为中小企业量身定制的14项创新融资产品。与会嘉宾在为现场氛围耳目一新之时，民生银行行长董文标当众宣布：“今年，民生银行将进一步调整客户结构，尤其支持华东地区中小企业客户。从现在开始，将有150亿元到200亿元的资金投向华东地区的中小企业。”

　　随后，7月初，广东发展银行在广州也推出了类似的中小企业融资产品推介会，并启动“民营100”全国10城市大联动计划的实施，第二站将是上海。同期，不少外资银行也纷纷表示，国内的中小企业将是他们下一块“蛋糕”。

　　人民银行上海分行副行长张启胜在民生银行会上评述道：“当前的宏观调控对银行来说，既是挑战又是机遇，一些国家调控的行业信贷撤出后转向对中小企业的资金支持，对银行来说，是审时度势之举，也是一个新的起点。”

　　产品突破

　　2003年以来，民生银行的客户结构调整战略分零售业务与公司业务“两条线”启动，核心客户是个人与中小企业客户；前者成为独立运营部门，该部门旗下的“民生家园1+3”等创新按揭贷款产品已在今年显现张力；后者则以华东为试点(上海为中心)，此次在上海推出的“动产质押”、“标准仓单质押”、“协议付息票据贴现”、“票据包买”、“厂商一票通”、“保理”等14项创新产品将成为其拳头产品。

　　“银行设计产品，应该基于对客户竞争力分析的基础上，要能帮助客户在市场经营中提高竞争力，这样的创新产品才有生命力。对于民生银行来讲，在实践中主要基于对企业的资金链、采购链、销售链三个链条的研究，为客户提供全面的解决方案。”民生银行公司业务部总经理冯剑松向媒体表示。

　　然而，一个产品的创新要能经得起市场的考验，需要产品需求与方法的统一，最终达到双方共赢的局面，金融产品亦是如此。

　　“中小企业融资，业内普遍认为信用低、风险高，但是为什么有些银行做得好，有些银行做不好？我们认为是产品设计与运作方法的问题。传统方法主要是从风险退出的角度考虑，我们则更注重有效产品管理方法的设计与实现。”民生银行上海分行中小企业服务中心负责人(以下简称“中心负责人”)向记者坦言。

　　为此，该负责人向记者举了一个例子。“比如动产质押产品具有流动性强、不易监管的问题。传统方法主要是银行找仓库管理员，或者让资产管理公司监管，这种做法不仅成本高，而且由于“隔行如隔山”，最终的监管效果并不好。而民生银行目前采取的方法是，指定动产质押的产品电子稽核与非现场稽核结合手段。对于前者，我们主要选择浮动在50%以内的原材料产品或一些大宗的产品，比如棉花、粮食，还有即将推出的原料油等。这类产品属于国家宏观调控范围，理论上讲，价格不会产生较大波动；对于后者，由于我们指定的是具有良好资质的质押物仓库，并通过我们自行开发的ERP软件(10月上线)与这些仓库的管理系统对接，系统将时时掌握质押物的产品、数量变动等信息。最后，只需再配备几个仓管员，进行不定期的现场稽核。这样，监管的效率将会大幅提升。”

　　也许在其它银行眼中，这个点子并无新意，但是民生银行会坚定地实现这个想法，因为在他们看来，“这种方法很重要”。就动产质押业务而言，并不是民生银行的专利，大多数中国的银行也多有斩获，只是风险与收益各不相同。其实，这个产品在全球已有100多年历史。如今，荷兰的银行动产质押业务在全球知名，而早在中国上个世纪的三四十年代，当时的外国银行在上海的苏州河畔，就曾经将这项业务做的“风风火火”。

　　中小企业融资难，一直是个“老大难”问题，不仅在中国，在全球亦是如此。而作为这个融资链的关键一环，银行目前也许应该突破传统思维定式。有专家指出，“国内银行对中小企业的融资服务，不仅缺乏多样化的产品，更重要的是，银行的客户评价体系、风险管理体系与中小企业实际需求不配套。大多数银行至今还将传统的大企业服务模式直接套用在中小企业身上，这样势必产生服务的脱节。”

　　流程再造

　　对比国外成熟的金融业，国内金融产品不仅数量少的可怜，而且产品同质化严重。一个创新产品的出现，在概念上往往迅速被竞争对手复制。然而，在产品差异化胜出的背后，应该是建立在对业务流程重新梳理的基础上。因此，在不同背景下的产品复制，只能是形似而没有神似。

　　其实，民生银行在推出中小企业系统产品之前，已做了长期的研究，本打算在2003年3月与零售业务的产品共同“上架”，但由于遇上“非典”等因素而拖延了一年。但恰逢这一年，民生银行正式启动了包括客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和经理管理系统在内的“八大系统”建设与改造工程。

　　也许，正因为“八大系统”的初见成效，为民生银行的中小企业产品顺利推出铺平了道路。据中心负责人介绍，目前，民生银行的中小企业产品运行体系大致分为三块，即前台、中台、后台。而这三条管理线，也与“八大系统”相互呼应。

　　- 前台:由营销体系与信用评价体系(专门针对中小企业)两部分组成。

　　营销体系是由公司业务部指导所辖各支行的客户经理组成。

　　信用评价体系则采用几十项指标，从定性与定量两方面着手，由公司部及具体营销人员做产品的售前调查。这套体系不以资产规模分高低，而是依据企业过去的利润回报率、业内诚信度、经营层的管理能力、产品竞争力、业务的盈利预测等因素来确定是否可以授信，根据购销合同和自筹资金比例确定贷款金额，并按照销售资金的回笼计划确定贷款期限。同时，还要参考中小企业固定资产少、流动资产多以及担保难的现状，通过与担保公司组合风险，达到风险的可控。

　　- 中台：包括产品定价体系与授信评审体系两部分。

　　产品定价体系同样有很多定量指标。由于涉及商业机密，该负责人不便透露具体内容。但原则是，风险与收益匹配，利用全成本核算与利用浮动贷款利率两项基础指标，并结合市场情况，由风险管理部最终测算具体的产品利率。“定价的奥妙在于个性。定价的计算并不难，但是如果竞争对手想照搬却往往不适用，因为各家银行差异性很大。对于面向客户的产品，我们会掌握既帮他赚钱，又帮他省钱的原则。”中心负责人向记者说。

　　授信评审体系是2003年民生银行刚刚成立的部门，管理上直接受总行领导，并在华北、华东、华南分设独立的授信评审办公室。建立这一组织体系的原则是，“贴近市场，独立评审，分散风险”。这将避免授信过度集中总行、信贷服务出现“真空”的问题，并可以解决基层行只有贷前调查和上报的权力、难以掌握贷款审批状况，从而导致服务滞后的尴尬。

　　- 后台：是对中小企业产品更有力的支撑，其中包括了行业研究经理和风险管理部。

　　行业研究经理主要侧重对宏观与微观熟稔的行业进行跟踪研究，风险管理部则主要对客户进行5类评级。后台将实现“客户单一视图”为目标构建的客户信息管理系统，该系统将成为下一步设计产品与服务客户的坚实后盾。

　　中心负责人告诉记者：“在今后的IT系统中，中小企业产品将会通过几步完成电子化：首先是将客户的基本信息与授信资料录入电脑，其中信息分别进入两个系统：基本信息进入客户信息管理系统，授信资料进入信贷风险管理系统；然后经过授信部门的电子审批，最后计入会计管理信息系统。”

　　“杠杆”效应

　　消费主导市场，是客户导向市场营销理论体系的集中体现。中国目前正扮演着全球制造业中心的角色，中国的企业在创造“中国制造”产品的同时，也正在努力学习并应用这一市场营销理论。家电企业中的国美电器、苏宁电器便是典型消费主导市场理论的应用案例，通过家电与手机产品的成功营销，中国家电企业与移动运营商被他们牵着“鼻子”走。

　　这一幕目前同样在零售、贸易、物流类型的行业不断上演。而民生银行则迅速地把准了脉。

　　“我们现在的中小企业产品主要围绕贸易、物流(仓储)，以及大型零售企业的三条链条(即现金链、采购链、销售链)来运作与管理。打比方说，我们有不少宝钢集团的销售商客户。现在，几千家销售商跟着宝钢要钢材，因为它们是供应链的下游。而作为上游的生产商的宝钢，则握有分配主动权。将来这种局面可能会逆转，宝钢会倒过来根据销售商要什么样的产品，来定自己的生产计划，供应链的游戏规则就会发生变化，由消费主导市场。目前，我们的这些中小企业客户已经开始尝试这种方式了。”中心负责人向记者说。

　　不难看出，在民生银行的“阳谋”中，此类中小企业无疑将成为银行客户群体中的“杠杆”客户。如果他们都聚集在股份商业银行进行融资，必将撬动四大国有银行把持大型企业的局面。设想，宝钢这类大企业的供应商均在民生银行进行融资结算，或者与少数银行合谋形成“银团融资”，那么他们也将成为下一个“国美”或是“苏宁”。也许将来有一天，他们将“挟”着几千家销售商与背后统一的支付结算体系，和宝钢平等谈判，再也不用与专业银行比拼价格了。

　　“我们将对目标中小企业进行深度开发，服务5到10年，甚至更长，然后通过产品组合进行渗透，这是民生银行在中小企业客户的策略。当然，也必须面对这些客户对金融意识不高的问题，中小企业正处在培育市场阶段，这个过程要求银行做到既融资，又融智。”中心负责人如是说。