日立如何战胜赤字(7)

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　　中国市场的应变之道

　　日立集团笠户事业所面对着风平浪静、气候宜人的濑户内海，工厂占地52.1万平方米。笠户事业所从1921年开始生产火车车厢，迄今已经有83年的生产历史，是日本火车生产厂商中历史最悠久的企业之一。

　　“日本新干线上跑的所有车型我们都能生产。而且日立在火车运行系统管理和控制程序上拥有很多的经验。”日立电机集团笠户事业所所长鹤田仁对记者说，中国正处在城市化的高速发展阶段，日立在地铁、快速列车等方面都有很强的解决方案。

　　中国市场越来越让日立另眼相看。“中国好像存在两个市场，一个市场是‘1亿人口的发达国家’，而另一个是‘12亿人口的发展中国家’。”这是日立一位负责中国战略的高层对中国市场的形容，无疑是切中肯綮的评价。很难想象，中国人均国民生产总值(GDP)仅为900美元到1000美元左右，相当于日本1964年举办东京奥运会时期的水平；然而，以手机、汽车、住宅构成的“新三样”消费品却受到大批消费者的欢迎，甚至像最尖端的等离子电视机那样的高档产品也呈现出极其旺盛的销售势头。

　　“提到中国，就有一个浓重的色彩——一个巨大的制造基地，但在我们看来，这同时是一个巨大的消费市场。”庄山悦彦说，就在几年以前，有一个流行的做法，就是把美国、日本前几年流行的东西，几年后带到中国去，“但现在时代不一样了，这样的做法已经行不通。”他以手机为例，当前中国手机的消费量相当庞大，市场的状况已经和以前大不相同。所以有很多的公司，把在中国的业务从单纯的制造基地，改为离消费市场近的生产基地。

　　在庄山看来，日立必须开发和设计适合中国市场的产品，而提升日立在中国的研发、产品设计的能力，这已成为日立在中国的当务之急。日立已经决定加强在中国的研究开发体制，研发人员在2005年将由现在的50人增加到100人研究开放式软件、IP网络的北京研究室和进行信息服务、生化系统研究的上海研究室都将得到扩大。

　　此外，日立还必须重新树立日立在中国消费者心目中的品牌形象。在1990年代之前，日立与松下、索尼、西门子、菲利浦等品牌一样都是优质家电产品的代表，现在，西门子、松下依然新潮时尚，但日立的品牌影响力在中国却在下降。

　　事实上，为了重塑日立品牌，庄山悦彦社长早于2000年4月正式引入品牌管理机制，将企业品牌定位为“与人才、物品、资金同等重要的经营资源”，提出了将品牌管理作为企业改革推动力的方针。

　　“尽管中国市场的竞争日益残酷，但日立拥有和其他竞争者一样的机会，而且希望赢得一席之地。”日立海外业务本部亚太中国区营业部高级经理纸野伸树对记者说。

　　为了让中国的客户、消费者更加了解日立，日立决定今年10月、11月在京、沪、广三地举办大型的“日立展”。日立业务统括总部部长栗原和浩说：“我们将通过对尖端技术、集团综合实力、应用解决方案系统的强化宣传，提升日立在中国的品牌形象。”他强调，此前，中国的消费者对日立也存在着一定的误读，“事实上，日立不仅拥有先进的消费电子、家电产品，而且在社会基础设施、城市建设等方面都有着很强的实力”。

　　“我们希望到中国亲自倾听当地消费者的真正的声音。然后我们作出真正令中国消费者满意的作品。”庄山悦彦说。

　　透过日立总部庄山办公室的玻璃窗，在不远的地方可以看到几栋黑色的中国古代建筑，在这里，供奉着中国古代儒家圣人孔子。不知庄山是否是透过这座东京的孔庙，研读出日立在中国的应变之道。

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