让上帝生畏的结构重组--日立如何战胜赤字

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　　在经历了1998年、2001年两次高达3200亿和4800亿日元的巨额赤字亏损后，日立开始进入一个“不得不”的变革时代。庄山悦彦能带领日立走上复兴之路吗？

　　□主笔 任雪松

　　3000亿日元。

　　在庄山悦彦说出日立公司2004年的营业利润时，所有人都感到吃惊。这还不是全部，庄山的下一个目标是，2005年度集团的利润要达到4000亿日元。

　　我们可以用野心勃勃来形容这位已是满头银发的日立掌舵人。68岁的庄山有着洪亮的嗓音，富有亲和力的笑容，还有过人的精力。乍看上去，他只是一个精干的长者。但就是这位老人，掌管着这家世界上屈指可数的超大规模公司的权杖。

　　这是一间巨大的金字塔形的企业集团。销售额8.6兆日元，全球范围内的员工达到33万人。在财富杂志2003年500强同业排名中，日立仅次于美国的通用电气、IBM、德国的西门子，而日本其他的大型企业索尼、松下都在其之后。

　　它的业务几乎无所不包。在包括重电、家电、计算机、基础设施、零部件、材料等与电子技术相关的所有领域确立了全线型的业务构造，并建立起以日立制作所为顶点、由数量庞大的近1200家子公司及联营公司构成的“金字塔”集团模型。

　　这种全线型业务构造曾经是昔日日立王国生长、扩张的秘密武器，但自进入1990年代以来，它遭到了在某一特定领域具备强大竞争力的专业制造商的有力冲击。更为严峻的是，因为遭受全球IT市场疲软、半导体业务低迷的打击，日立在1998年和2001年两次出现亏损，赤字额度分别高达3200亿和4800亿日元。

　　“如果仍然沿用以往的运营模式，就连企业的生存也会成为问题。”庄山悦彦在2002年9月的中期财报发布会上，毫不隐讳日立管理层抱有的危机感。而事实上，1999年4月临危受命的庄山一直在着手制定复兴计划，酝酿全面的转守为攻策略，力求彻底扭转这一不利局面。

　　日立开始进入一个“不得不”的变革时代。庄山把这项担负日立复兴重任的中期经营计划命名为“i.e.HITACHI计划”，并正式公布。在2003年1月又提出了后续的“i.e.HITACHI计划Ⅱ”，现在正在进行之中。日立一切变革的核心目标简而言之只有一个：努力提高“收益能力”，这也是新中期经营计划的核心思想。庄山决定将工作重心从追求销售额，转变到不受环境变化影响的利润体制的确立上来。

　　新中期经营计划的效果已经显现。2002年和2003年，日立集团净利润已经由赤转黑，分别达到278亿、158亿日元。

　　但庄山给出的2004年度、2005年度分别达到3000亿和4000亿日元的利润，依然让人感到惊奇。庄山和他的日立员工们都对此保持着乐观和坚定的信念。“表面上富有亲和力的庄山社长的另一面是雷厉风行的办事风格。”日立集团公共关系部部长内藤理说，庄山的乐观向上可以感染每一个人。此前内藤理曾担任庄山悦彦的秘书职务，清楚地了解庄山不服输的个性。

　　激发员工们的活力同样可以为企业带来活力，这一点无疑容易做到，也易于得到员工的共鸣，但更困难的一点是，如何把日立经营改革的细节和精髓传递给部门经理，乃至每一名日立员工。庄山面对的是，他必须同时照顾到战略和细节，才能最终克服赤字的危机。

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