IBM--全能选手

　　想要全面抗衡IBM？竞争者们从来没有放弃努力，但IBM并没有留下多少破绽。

　　企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调，平稳而不失活力—你可能是个技术先锋，但却没有足够的整合技术的能力；你可能实力雄厚，但又存在技术或者经验的短板；你可能潜质优异，但又缺乏日积月累近一个世纪的底蕴—在由微软、英特尔和思科所掌控的信息产业的三个最关键入口之上，IBM正在以一种“凌驾”这些竞争 者的姿态来为提升用户商业价值提供完整的服务。

　　会跳舞的大象是否正在逐渐打击对手们好不容易积攒起来的那一点挑战的毅志？几次遭遇危机，又几次重回颠峰，变革和转型这些词汇对于IBM来说太过稀松平常了。提倡随需应变的IBM本身就是随需应变的最佳范例—其或主动或被动的种种变化也许只是在说明，IBM要为自己的庞大找到更坚实的着力点，同时要为自己的强势找到更温和的出口。

　　本刊记者 陈琼 刘艳

　　彩色巨人？

　　被业界叫了几十年的“蓝色巨人”称号要过时了吗？这可不是在开玩笑。最近半年，以软件集团的全面重新塑造为标志，扛着“Big Blue”美誉的IBM居然再次跳出了一连串令同行惊叹的轻灵舞步。这不得不让人充满想象：IBM还是大象吗？或者说，这位巨人还是蓝色的吗？

　　让IBM像惠普那样色彩斑斓起来？这恐怕不大可能。“蓝色”加上“巨人”，这也许是IBM留给人们最完美的形象。然而，就像郭士纳质疑的“谁说大象不能跳舞”一样，IBM为什么必须要做大象？另外，在一贯沉稳深邃的蓝色之中，IBM为什么不能加入其它的色彩进行调剂？

　　从表面看，IBM已经在尝试着有所变化，尽管这些变化看起来显得颇为微妙。2004年年初，IBM软件部门开始了规模庞大的机构调整和品牌整合，在这之前，IBM刚刚对其五大软件产品进行了色彩的着力塑造—红色Tivoli、黄色Lotus、紫色WebSphere、绿色DB2和蓝色Rational，每种色彩寓意深刻，如Tivoli选用红色就是为了警示用户安全管理的重要性。

　　“这就像是一只手的五个手指，过去是张开的，现在我们收紧了拳头。”金筠告诉记者。金筠是在软件集团整体调整之后开始担任IBM大中华区软件部信息管理总经理一职的，而她的前任尹丹岭目前已经是IBM亚太区软件部商业智能软件总经理。在此次调整中，像这样的职位变动，波及了IBM软件部超过60%的员工。

　　同时，IBM在细节上也开始加入了一些轻松灵巧的考虑。比如说刚刚发布的两款新版本DB2软件就分别取了“Stinger”(蜂刺)和“Masala”(一种调味品)的研发代号作名字，要知道，它们都是面向企业级市场的。这样的做法对于一向以成熟稳重示人的IBM来说“的确非常罕见”。

　　而自今年五月开始的IBM新一轮全球营销广告中，一个中间写有白色“ON”单词的红色按钮代替了那款象征“电子商务”的e图形。与此同时，响彻全球一年多的“电子商务随需应变”标语转而变为了“随需应变的业务”。“有了它(指ON图标)，我们就能谈论转变业务流程的必要，以及将技术与你做的任何事情整合起来的必要，”IBM整合营销传播副总裁莉萨.贝尔德(Lisa Baird)说道，“而电子商务更多的只是功能，仅代表能提供的产品和服务。”

　　贝尔德所提到的“整合”正是IBM下一步的发展重心之一。“整合将会是IT行业未来五年到十年的最大挑战之一。而且整合不仅仅是IT的整合，同时也要加上业务。”8月10日，在上海举行的IBM2004“整合技术论坛”上，IBM大中华区总裁周炜这样说道，“整合也是IBM提出的随需应变业务的一个基础。”IBM甚至为此扣了一个很大的帽子：第三代计算模式—整合计算。

　　但是，从IBM 7月公布的第二季度财报来看，半年来软件部门的调整似乎受到了一些市场方面的质疑，这也相应影响到了“整合计算”概念的推广和落实。IBM软件在第二财季35亿美元的营业额与2003年同期基本持平，其中包括WebSphere、DB2、Rational、Tivoli和Lotus等中间件产品的总收入与2003年第二季度相同；操作系统收入与2003年第二季度相比下降了2%。这样的业绩放在IBM第二季度增长7%的总收入和增长15%的盈利的漂亮成绩单中，显得颇为扎眼。

　　“金色”的硬件仍然是IBM的力量之源，第二季度高达12%的增幅和74亿美元的收入让硬件成为IBM的中流砥柱，尽管IBM可能并不太愿意看到这样的局面。个人电脑和服务器全线飘红，这一方面得益于永远“黑色”的IBM ThinkPad笔记本品牌的强大号召力；另一方面，IBM新一代服务器芯片Power 5的推出使得IBM的服务器在这个季度表现异常活跃，i5、p5的陆续登场加速了IBM在全球服务器市场扩大市场份额的步伐。

　　和软件、硬件相比，IBM在十年前大举转型的服务业务依然为其构建着坚实的“蓝色”基础。IBM全球服务部在第二季度113亿美元的收入占到了IBM总收入的一半，而且保持了7%的稳健增长。截止第二季度，IBM的总服务合同已经达到了惊人的1180亿美元，其中该季度内新签署的服务合同就有100亿美元。

　　从另一角度看，市场环境和客户需求的变化总是变幻莫测的，往年间的IT强势早就已经是过眼云烟。因此，只要服务这块“蓝色”招牌不倒，IBM就有足够的必要去尝试轻巧的舞步和鲜活的色彩，这也是“以客户为中心”视角的最佳匹配。IBM当然也有足够的能力，毕竟“蓝色”已经是IBM难以抛却的基因。

　　IBM改变了什么

　　变革和转型这些词汇对于IBM来说太过稀松平常了，这毕竟是有着近百年历史、曾经经历过“一家企业就是整个行业”的公司。尽管如今的游戏规则早就不再是当年的模样，但IBM的每一步仍然会掀起波澜无数。

　　IBM的庞大和强势勿庸置疑，其或主动或被动的种种变化也许只是在说明，IBM要为自己的庞大找到更坚实的着力点，同时要为自己的强势找到更温和的出口。于是IBM默默的在技术发展方向上广为布局，八面玲珑的处理着各种关系，积极的锐意创新和自我反省。也许到了现在，IBM一直想做和正在做的事情，或者是人们仿佛看到的情景，已经变成“一个步伐就是整个行业的方向”。即使现在不是方向，IBM也会在随后让它成为方向。

　　“一家不一样的公司”

　　IBM究竟是一家什么样的公司？没人说得清楚，哪怕是在十年前成功挽救了IBM的郭士纳。就像没人能概括出IBM的成功真相一样。但人们很清楚的事实是，IBM确实与众不同。“我们战略的核心是建立一种对IBM的认知，公司不仅仅是全球最大的技术公司，而且也是全球最大的商业咨询公司，”谈到IBM一贯先行的“战略”意识，贝尔德这样说，“我们是一家不一样的公司。”

　　恰恰是对创新的独到理解，让IBM如此的“不一样”。几乎每一家在高科技领域内稍有作为的技术型公司都会说，“创新是我们的动力之源”，即使是像戴尔这样的营销高手，“创新”一词也是经常挂在嘴上，但没有其它任何一家公司能像IBM这样彻底的把技术创新思维融在自己的血液中。

　　过去十多年内，IBM获得了比任何其它公司都多得多的专利。仅在2002年，IBM的发明专利数就达到了3411项，居于绝对领先地位，比排名第2到12位的公司的专利总和还要多。2003年，IBM以3415项美国专利的数字连续十年称霸。“IBM在研究和开发领域的投入使IBM在十多年的时间里在专利方面处于领先地位，这也是我们成为世界领先的IT、服务和制造公司的一个主要因素。”周炜说道。

　　尽管IBM在IT领域的专利范围非常广泛，几乎涵盖了企业业务所能涉及到的全部领域，包括网络、计算机系统、大型服务器、半导体、微处理器、内存芯片、存储系统以及应用软件等等所有方面，但可贵的是，IBM仍然保持了理智的头脑，因而区别于那些期望通过专利壁垒来保持竞争优势的公司。

　　“专利的数量固然重要，但更重要的是引导专利开发服务于IT，并推动IBM在重点领域的发展速度，如OEM、软件和服务领域。”IBM的现任CEO帕米萨诺表示。据有关统计资料显示，IBM在2002年签定的OEM技术转让合同金额高达385亿美元，通过出售专利和知识产权，IBM每年可以获得至少20亿美元的收入。

　　“创新就是发明和洞察力的交点。”周伟的看法很具有IBM的风格，“今天，单纯的发明对于创造价值或者成功来说是远远不够的，IBM与其它公司的不同之处在于，我们能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”

　　客户视角的变迁

　　如果“一家企业就是整个行业”，那客户的位置在哪里？正是IBM“过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的‘各自为战’，从而抵消了战斗力，而并不是丧失了战斗力。”这是一位业内人士对IBM十年前的跌倒所进行的分析。

　　那次跌倒是有史以来，IBM引以为豪的大型机业务所遭受到的最大打击。二十世纪九十年代的最初几年，IBM三年亏损了160亿美元，创造了1993年单年亏损81亿美元的最差记录。这一切仅仅只是因为IBM在PC上落后了一步，而这一小步却点燃了微软和英特尔奋进的光芒。

　　在郭士纳1993年4月入主IBM之前，他从未考虑过“这个烫手的山芋”。他在传记中记叙道，在围绕在IBM身边的资本体系请他出山的过程里，已经涉及到了时任美国总统的克林顿，克林顿甚至亲自邀请郭士纳去总统官邸密谈。从这个侧面也能看出，IBM对于美国的重大意义，乃至IBM与美国国防部、能源部以及国家安全局等等要害部门的绝对亲密关系。

　　郭士纳在巨大的压力中带着IBM开始了“神话”一样的十年。郭士纳在已经逐渐成形的微软、英特尔和思科的霸权联盟中，为IBM找到了“服务”这个出口。而且人们惊讶的发现，在由微软、英特尔和思科所掌控的信息产业的三个最关键入口之上，IBM正在用一种“凌驾”的姿态来为提升用户商业价值提供服务。而在这方面，IBM几十年来积淀的经验和品牌影响力恰恰是其独一无二的宝贵财富。与此同时，IBM果断的拿起收购利器来不断完善其在软件，尤其是在中间件及数据库等企业级市场的核心优势，Lotus、Tivoli、Informix等等显赫的名字陆续收编在IBM的组织机构图中。于是，蓝色巨人迅速的回来了。

　　帕米萨诺延续了郭士纳的思维方式，并对IBM的商业模式再一次进行了梳理。2002 年的“电子商务随需应变”(e-Business On Demand)战略如今已经抛去了“e-Business”，甚至正在抛去“Demand”，简单明了的“ON”反而更加直观，也更加让人印象深刻。同时，帕米萨诺眼里的“随需应变”也开始更加鲜明的直指企业的各项业务，而不再只强调IT。2003年初，斥资21亿美元收购来的Rational正式成为IBM的第五大软件品牌，到此为止，IBM积蓄在中间件周边的势力已经变得空前强大。

　　然而，IBM作为“大象”所通常采用的沉稳步伐却日益节奏明快起来，更重要的是这样的节奏中所流露出的轻快感。除了服务业务一向是客户向导，IBM在软件和硬件部分都格外加重了“以客户为中心”的感觉，在这里，今年年初开始的软件集团的策略转型可以看作是一个标志。而下一步，IBM又把目光集中在了“整合计算”上，这次，IT更加明显的只是被当作业务的辅助工具。“所谓‘整合’就是通过建立基于开放标准的、统一的、高效的、易于管理的IT基础平台。”这是IBM给出的定义。

　　看得出来，从郭士纳开始，IBM的逻辑就是，并不是发展“新”事业，而是重新定义旧事业，把旧事业带入新的模式之中。而出现在帕米萨诺时代的“整合计算”算得上是最新的一个典型例子。核心是中间件，两大工具是SOA(面向服务的体系架构)和WCT(Workplace客户端技术)，三个对象是信息、人员和流程，哪一项是新发展的事业？即使是前不久刚刚发布的WCT本身，也是旧有模式的革新，而并非技术的底层突破。

　　到处都是方向

　　即使是对既有商业模式或是技术模式的革新，也不是谁想做就能做得到的。但是IBM可以，这得益于其在技术领域近乎毫无破绽的广泛布局和八面玲珑的关系学。

　　最具代表性的例子来自Linux。无论IBM对Linux多么热情支持和奋力推广，也掩盖不住IBM的良苦用心，IBM可不是慈善机构，凭什么会对一款开放源代码的操作系统如此大方的拿出13亿美元。有人曾感性的说：“这就是一个相互利用的关系：Linux要利用IBM获得市场力量，IBM要利用Linux重新找回失落的世界。”

　　但我们实在很难看出Linux对IBM的“利用”，Linux仅仅只是碰巧站在了IBM战略的核心范围内，而充分的被IBM当作了一个制衡竞争对手的工具而已。“IBM过分热心地支持所有开放源代码，这会让人觉得IBM试图使Linux成为自己销售硬件的工具。”一些分析家这样批评道。《商业周刊》也对前不久IBM将其数据库软件Cloudscape的全部源代码捐献给Apache软件基金会的做法评论道：“这是一种含蓄的利己主义。”

　　Linux自身的茁壮成长在这一视角下显得很不由自主。虽然去年SCO对IBM提出了有关Linux代码片断的侵权指控，但IBM拉着Red Hat和Novell应对从容，更多的业内人士也都只是把这场有趣的官司当作一段插曲。

　　然后是IBM对Java开放源代码的热切呼唤。“我认为他们嫉妒Java，并且希望自己能成为领袖，最好是连Java都是他们发明的。”Sun公司的CEO麦克尼利向来都是IBM最有力的批评者，“纵观IBM的产品系列，他们只对自身的产品提供服务。他们的服务人员哪里是在解决问题，而是要将顾客钱包里的钱吸干净才会罢休。”

　　难怪麦克尼利会如此情绪激动，正是IBM大力扶持起来的Linux让Sun在服务器市场上一落千丈，陷入持续的尴尬，而坚守Solaris的姿态不得不因此松动，甚至就连Sun享有盛誉的UltraSparc芯片也转给了富士通。“我们希望IBM尽快开始把自己的知识产权贡献给社区，”麦克尼利似乎只能在口舌上占些便宜了，“实际上你自己也需要一些需求，Sam(指帕米萨诺)，不要总是写一些公开信给我们，我们已经是开源社区的头号贡献者了。”

　　虽然IBM的强势受到了一些质疑，但这些丝毫也影响不到IBM对于整体局面的掌控，而其在Linux身上表现出来的“圆滑”与老成，正在被复制到芯片、网格、高性能计算甚至它并不擅长的无线领域。

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