重思旭日升 金钱都难以挽救的瞬间陨落

　　近日，“旭日升”注册商标拍卖活动及其抵押生产设备接二连三停拍的新闻，让这个消失了一年多的品牌重回人们的视线，只是风光不再。“旭日升”商标的暂免拍卖下场，几乎在所有人的眼里，不过是小小的插曲，命运的转折仍旧未肯出现，旭日升的生死没有一点悬念。

　　即便如此，对于大多数人来讲，旭日升的瞬间陨落仍然是一个谜。实际上，旭日升 不过是一个缩影。随着旭日升内部所谓的“秘密”一点一点外泄，人们却看到了并不陌生的真相。即便是不惜一切代价的公关活动，即便有了政府参与筹措的600万元资金，事实再也明白不过，钱，救不了旭日升。

　　宿命，难以救赎

　　重提旭日升，仿佛已然过了很久很久。90年代迅速崛起的旭日升在新世纪到来之时曾昙花一现，然而不久就轰然倒下；此后内外交困的景象触目惊心：内部腐败成风，外部负债累累。

　　著名经济学家茅以轼曾经说过：企业是从成功走向更大的成功，还是从成功走向衰落，就看它的主要领导人有没有逐渐完成从钱的奴隶转变为钱的主人的过程。

　　这样的思考角度无疑有益而警醒。大部分的中国企业都在艰辛地成长：它们没有品牌，没有够用的资本，没有任何的管理经验，它们的生命在并不完善的市场机制面前显得脆弱异常。带着生存的本能与求富的原始冲动，中国企业与企业家开始了披荆斩棘的财富冒险，并且屡屡越过了规则的边缘。然而这是不可复制的经验，在新的市场环境下，大部分的企业死在自己人的手里。

　　这是人性的可悲之处，也是制度的可悲之处。成败以能否赚钱为依据，经济效益成为最终的目的，而忘记了赚钱又是为了什么。艾丰也指出，世界成功大企业的共同境界都不把赚钱放在第一位，而把为社会作贡献作为企业的最高价值观，从社会发展需求的理念去选择自己的市场机会。境界问题依旧是横在中国大部分企业管理者面前的一道坎，跨过去了，也就海阔天空。

　　人心困于钱的桎梏，管理无法舒展，衰亡便是此类企业的宿命，难以救赎，旭日升也不例外。

　　资本图谋最后的挣扎

　　4月28日上午10点，离“旭日升”注册商标所有权公开拍卖活动只剩下最后四个小时的时候，江苏省天平拍卖行和苏州泰和拍卖行突然向媒体记者宣布拍卖暂停，并称决定是由苏州中级人民法院宣布的。 　

　　苏州市中级法院也证实了此事：“旭日升”商标拍卖公告发出后，冀州市委和旭日集团非常重视，他们积极和债权人协商，希望采取措施，尽量避免“旭日升”的拍卖。目前，在冀州市委的参与下，旭日集团紧急筹措了600万元资金，并与债权方上海紫江公司在苏州市中级法院人员参加的情况下，就还款协议进行了协商。

　　接着，原定于5月21日10时举行的旭日集团抵押生产设备拍卖活动再度搁浅。受河北省高级人民法院的委托，河北省拍卖总行的拍卖大厅此次本将依法公开拍卖河北旭日集团所属位于冀州市饮料罐装总厂的吹瓶、注塑、灌装、制冷等旭日集团在民生银行河北分行部分不良贷款抵押物，价值约为2000多万元人民币。

　　然而，这一切并救不了旭日升，负债庞大的财务状况早在几年前就扼住了旭日升进一步发展的咽喉。1999年，旭日集团下属的旭日保健制品公司与上海紫江公司签订了饮料瓶的采购合同，因其长期拖欠其600万元的货款，上海紫江公司向苏州市中级法院提出诉讼，要求河北旭日保健制品公司偿还货款。而这次“旭日升”商标的拍卖，就是法院在旭日保健制品公司没有履行法定义务又没有其他可执行财产的情况下做出的对其商标进行拍卖以偿还债务的决定。

　　被告知“旭日升”注册商标所有权停拍的当天，就在苏州泰和拍卖行里，还有来自四川省成都市新都区人民法院和南昌市中级人民法院的工作人员。他们都是希望能从此次拍卖所得款项中为自己的当事人索取欠款，其中包括受台湾统一集团的委托来同负责此次拍卖的苏州中院商谈债务问题。三年前，统一集团负责为旭日升集团提供易拉罐加工业务，截至目前，旭日升集团共欠统一集团90多万元到期债务，并在三年期间多次以各种理由拒绝向台湾统一集团支付欠款。有媒体称，拍卖会成旭日升全国债主聚会。

　　这让人联想起2000年旭日保健处于被逼债高峰时期的场景。当时前去旭日保健催款的人员最多时曾达到110个人，使得作为县级市的冀州并不多的宾馆经常爆满。随后，更有数据指旭日保健的总负债已经达到5.3亿～5.6亿元，其中欠客户是2.3亿元，另外还有大量的员工集资款。而旭日集团副总则亲口承认债主有200家左右。

　　也许，旭日升只能卖身还债了。在2000年有关机构的评估中，旭日升的品牌价值达到160亿元。即便今天旭日升商标的无形资产价值已经缩水为1050万元，这次拍卖仍然被称为江苏省历史上最大的一次无形资产拍卖，其中明确表示了竞买意向的有来自浙江、上海、四川、河北等地的六家企业。

　　今时毕竟不同往日。“要想重塑旭日升品牌并不是很容易，至少得花上好几亿元”，据一名国际品牌的饮料企业老总介绍说，“饮料行业的投资是巨大的，主要投资在广告、促销和营销上，每年的广告投资都在上亿元，建立全国的销售网络、铺货渠道等营销方式也是一笔巨大的支出。”据河北电视台广告部的人员回忆，旭日升辉煌时每年的广告投入大概在几千万元左右，总共的广告投入也就是三四亿元。这换来了旭日升冰茶的最高销售额达30亿元，占茶饮料市场70%的市场份额。但在今天，康师傅和统一这两个茶饮料巨头总共的市场份额也不过80%，可他们一年的广告投入加起来就有近3亿元。

　　然而，对于成功阻止商标拍卖的旭日集团来说，旭日升品牌的自我崛起更是让人觉得渺茫。背负着如此巨大沉重的债务包袱，旭日怎么可能把更多的精力投入到“旭日升”产品上？而且，更为关键的是，钱并不是主要的问题。当年“旭日升”以3000万元起家却以30亿元的销售额死于旭日集团手里，已是前车之鉴。旭日集团如果还是无法解开当年死结，即便能够寻求资本图谋东山再起，恐怕也只是最后的挣扎，抑或是重蹈覆辙。

　　腐败，最初的失守

　　在旭日升与众多企业间的债务纠纷中，有一点很耐人寻味。1995年，旭日升冰茶销售额达到5000万元。源源不断的订单、无法满足的市场需求，旭日集团的决策层采用“借鸡生蛋”的资本运作模式，由旭日集团提供生产技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司。成功演绎了在河北乃至全国一度被佳话的“低成本快速扩张”的战略奇迹。

　　在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额已经达到30亿元；即使是在财务状况转坏的2000年，据中国饮料行业协会统计资料显示，旭日升的总产量也达到103.6 万吨，在中国饮料十强排名第二，一度占据茶饮料70%以上的市场份额；而且，旭日升的生产采用的是低成本快速扩展的OEM模式，正常地算账，即便除去高额的广告费用，如此良好的市场回报似乎不太可能让旭日升在不到两年的时间里债台高筑。

　　千里之堤，溃于蚁穴。2001年，在对旭日升的深入采访中，赢周刊记者惊讶地发现旭日升内部的腐败现象已经深深渗入它那如日中天的事业根基中，危机一触即发。

　　旭日集团的前身为冀州供销社，其市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生。在集团军事化管理及整体营销策略指引下，这上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，瞬间为旭日升攻下了中国茶饮料市场大半个山头。但是当外界开始津津乐道于旭日升辉煌的销售额时，其血脉——销售渠道已埋下了深深的隐患。

　　旭日升的许多分公司经理都是企业创业阶段的骨干，他们在集团内部有相当好的人际关系，因此能“摆平”很多事情。譬如在销售管理政策上，许多分公司经理经常向总部“要政策”，政策要来之后，分公司经理与经销商共同瓜分其中的利益；而各地销售政策的不同导致了不同的经销商能拿到不同的产品价格以及不同的返利政策，使得冲货窜货屡禁不绝。冲货严重打击了正当经营的经销商的积极性，也导致了其产品市场日益萎缩。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。

　　在某些城市，旭日升保健公司是直接做终端，销售款压在分公司处，结果分公司常常压住货款不发回总公司；对于一些经销制下的区域，分公司经理由于和经销商串通一气来骗取公司的利益，导致分公司经理催款不力，或者将款自己压下来。压下来的钱，被许多分公司经理拿去炒股票或者存银行拿利息。2001年，旭日升财务日趋紧张，此时某顾问建议总经理到各个分公司亲自收款。在总经理的紧逼下，各分公司经理极不情愿地拿出了部分货款。全国市场走完，总经理凯旋归来，收款竟然达到了1.5亿元之多。

　　这是一个可怕的恶性循环：由于销售回款控制不力，各分公司光要货不给钱，总公司的财务日趋恶化，对销售人员根本不发放工资，结果又导致销售人员利用公司管理上的种种漏洞大赚其钱(包括窜货、虚报销售额等)；货款被分公司经理拿去存钱，用其中的利息来给业务员发工资；另一方面，总公司收不到钱，开始大面积拖欠供应商的款项。

　　这不过是营销系统中的混乱，其实，腐败就好像一个腐烂的苹果最终导致同一口袋的所有苹果腐烂一样，在旭日升里，包括财务部、质检等部门都不同程度地散发着腐败的气息。最终，旭日升财务危机的总爆发不可避免地到来。

　　如果说由于营销策略的失误，在市场失势之时，企业仍然有可能凭借各方的资源进行自我的调整，特别是在分工与合作越来越紧密的今天。可惜，旭日升没有这个机会。后来，旭日集团不得不花费巨额自建生产线，根据记者的了解，最主要的原因是各地原来的旭日升“分厂”长期被拖欠款项，纷纷“叛变”，而最初合作良好的一些供货商更是纷纷离去。而媒体的负面报道更是让失去诚信的旭日升雪上加霜。旭日升已经没有多少回旋的余地了，2002年下半年，旭日升基本停止铺货。

　　一场没有约束的管理游戏

　　这是一个典型的管理失范的案例。

　　不少人在剖析旭日升成败之时，都会诟病其市场初期的回款政策。曾有媒体评论：“就在旭日事业不断扩展的时候，旭日根本没有意识到什么是人力资源问题。业务不就是找经销商——铺货——回款吗？这个致命的粗放意识不仅被旭日的员工认可，就连集团领导也深信不疑。”“旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。”

　　然而，在整个旭日的内部，都仿佛是一场管理者自己和自己玩的游戏。一位被拖欠货款的供应商在接受赢周刊记者采访时说：“除了市场因素之外，旭日的管理混乱，让人触目惊心，公司里几乎所有的管理层都把公司当作一个宝库，肆无忌惮地利用职权抢钱。我想这是这个公司衰落的一个主要的内因。”

　　2002年3月，旭日所在地公安局逮捕了其一名分公司经理。据查，该经理在公司工作期间，利用自己的职权之便，贪污各类款项达到了300多万元，而这300多万元已经给他挥霍殆尽，无法追回。有供应经理就每罐产品向制罐商索要一分钱，这N个一分钱于是被转嫁到了公司头上，导致公司生产成本的急剧上升；更有区域市场负责人在投广告的时候与当地广告公司“合作双赢”，以合法的手段开发票，做账，配合得“天衣无缝”。

　　上梁不正下梁歪，这名供应商还透露，一位集团老总在北京买了一套豪宅，而钱实际是由北京公司方面出的；而更为要命的是，在公司最风光的时候，高层为了照顾当地的关系户以及周围的亲戚朋友，进行了没经批准的集资活动，通过分红的形式把钱弄到了私人的腰包，到了2001年，由于公司经营开始出现明显的困难，高层开始把自己的集资款提走了，这种做法使公司的经营更加困难。“所以在旭日，经理级别以上的都不能随便辞职，因为很容易出问题，一出问题，就容易扯出一大串。”

　　这样一种完全没有约束的管理源于企业的“任人唯亲”。在旭日升的许多重要部门，真正负责人几乎都是高层的亲戚。例如，财务主管是某高层的亲戚，产品开发部经理则是某高层的亲侄子，甚至员工之间很多是拜把子兄弟。诸如此类的关系非常复杂。一环紧扣一环的利益链条牢牢地维持着这一场没有规则的游戏。在旭日，有点正义感的业务员都没有机会向企业高层报告日益严重的腐败问题，因为对他们来讲，他们的言行时刻都受到来自冀州主管们的监督。2000年年底，旭日进行了一次大规模的市场调研，调研的结果让人触目惊心，但是，老总接见的十多名调研员在被接见之前就得到了“现管”的警告：“只许说好，不许说赖，谁要是捅了娄子，谁明天就下课。”

　　任人唯亲最后的结果是权力突破企业的管理系统而不受控制。浓厚的人治色彩之下，企业的管理机制完全失去了自我启动调节的功能。约束体制的不健全乃至缺失致使旭日的内部形成了有动力而无规则的布朗运动(布朗运动失微小粒子表现出来的无规则运动)，其无序性使得企业的管理机制无法在一个封闭的系统里形成有序的循环，正如人的身体失去了正常的循环系统一样，其最后的结果必然导致机能坏死。

　　所以，当康师傅、统一、可口可乐等一群管理成熟的饮料企业纷纷进入茶饮料市场的时候，失去市场优势而在管理上暴露出种种问题的旭日升已经无力回击了。在旭日升基本退出市场的今天，我们依然看到这些饮料企业高挂的旗帜。

　　对于企业来说，管理依旧是最深刻的命题；输了管理，钱救不活旭日升。

　　一位被拖欠货款的供应商在接受赢周刊记者采访时说：“除了市场因素之外，旭日的管理混乱，让人触目惊心，公司里几乎所有的管理层都把公司当作一个宝库，肆无忌惮地利用职权抢钱。我想这是这个公司衰落的一个主要的内因。”