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如果四通真想在产业中做到领袖地位，那么，按和君创业给出的产业领袖型大公司的“ECIRM战略模型”分析，四通目前的转型路径是否正确呢？ECIRM战略模型显示：企业家、资本、产业、资源、管理是构成大公司战略不可或缺的五个要素(参见本刊上期报道)。套用那个著名的“木桶原理”，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。
在没有听记者详述这个模型前，段永基非常排斥地说：“用韦尔奇那句话说：‘别
的模型我都不信’。最近出了一本书叫《思科风暴》你看了吗？《思科风暴》的封面有韦尔奇一句话，他说：‘我们只有因为自己的错误而跌倒，才能真正创造卓越。’这句话我看了后觉得感触很深，觉得非常对。像史玉柱曾经跌得非常惨，但走到现在，他已经非常稳健了。”
当记者按ECIRM战略模型点出四通的长板是企业家和资源，而短板是管理和产业，直到连累得资本市场不能吸引到大流量的稳定资本时，段永基频频点头：“分析得非常对。”
成也段永基，败也段永基
段永基的人脉基础深厚，这是他在1989年后能够获得北京市政府支持执掌四通大权的基础，也帮助他在1999年被任命为中关村科技的总裁。在四通历年选择的项目中，段永基的上层公关能力亦给人留下深刻印象——他曾先后搞掂国家邮政局、国家税务总局，使四通成为全国邮政网和金税工程的承包商。而且在商界，段永基确也以豪爽仗义而闻名。1995年他力排众议为联想担保了4亿元的贷款。在当时，“其他人都不同意：联想倒了，四通不是更好吗？”这些年，四通情况不景气，柳传志则大施援手，为了帮四通贷款，柳传志甚至在科学院拍了桌子。史玉柱复出后曾多次提及危难时段永基的不离不弃：“有时精神的鼓励比什么都重要。”也因此，史玉柱甘心把自己“卖”给段永基。直到今天，段永基也不得不承认：中关村科技的巨额担保和自己的性格不无关系，很多时候，他是在替别人背包狱。
正因为段永基有超前的意识、有丰厚的人脉基础，才决定了四通以前的路径一直是：“企业家—资源—资本—产业—管理”，当企业循环到“产业”和“管理”时却出现了路障。毕竟再长的企业家和资源长板也无法弥补四通在基础运营层面上的缺陷。
也许未来四通的路径应该是这样：“企业家—资源—管理—产业—资本”，然后“资本—资源—管理—产业—资本”，形成一个良性循环的闭环路线。
“我们就缺执行！”
段永基再次点头：“对，柳传志曾经说过四通的问题。可能四通的人拿出来个个都比联想的好，四通的决策往往也都是超前的，但是我们就是缺乏执行。联想虽然走得有些慢，可是联想有一个很好的执行团队，干一件事就是干到底、干熟了、干透了。所以，按香港媒体的评论，我和史玉柱才是真正的黄金搭挡。我去拿资源，史玉柱做管理、做市场、做产业。”
从段永基身上我们可以看到，中国企业家并不缺乏创新精神，但正如管理咨询专家姜汝祥博士分析的那样，创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”并不在一个层面上，前者是对资源、机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，这才是真正富于挑战性的关键点。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中阐述：之所以看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以失败却源于它太聪明，总想通过计谋获得胜利。而处于制度转型期的中国，有太多的机会培养出狐狸型的企业家，他们往往经不起特殊关系和特珠机会的诱惑，缺乏一种建立在逻辑分析基础上的管理思维。因此，企业在以产业为目的的战略转型过程中，反而要警惕企业家的“雄才大略”。
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