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跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为首先能维持企业文化的一致性；其次，这样做更容易建立员工对公司的忠诚
本报记者 刘仁慧
唐骏出任盛大总裁，只不过是中国企业大张旗鼓从外部引入高级人才的一朵浪花。
事实上，从用友声称抛出500万引入国际人才何经华时起，这股潮流就轰然兴起，并有愈演愈烈的趋势。
但是根据国际人力资源咨询公司发展部对5000多位人力资源领导人的调查，约40%的外来经理在新岗位的头18个月会失败。
“这说明企业必须要培养自己的领导人。”亚利桑那州立大学教授、中国管理研究国际学会主席徐淑英(Anne Tsui)和华盛顿大学人力资源教授陈晓萍接受《财经时报》采访时一致认为。
为什么要内部培养领导人
《财经时报》：中国企业在更换领导人时，很多时候想从外部引入。而跨国公司却一般从企业内部寻找。为什么会出现这样大的差距？
徐淑英：跨国公司管理人才相对较多，也有自己的领导人培养计划，所以他们能在内部寻找领导人。比如，摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层领导，然后让他们参加一个两年制的MBA课程。IBM也有类似的项目。
陈晓萍：跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为首先能维持企业文化的一致性。很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；其次，这样做更容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为宝洁工作了很多年，因为他们能看到事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。
《财经时报》：企业从外部引入领导人和自己内部培养领导人各有什么利弊？企业应根据何种标准选择适合自己的方式？
徐淑英：外来人才能带来公司内没有的知识经验，且不受公司历史问题的困扰，所以更容易带来改变。但这些人对公司人员不熟悉，不知道公司优劣势，可能会干一些适得其反的事情。研究表明，一般情况下，那些业绩表现不佳、所处境况不确定，或者处于快速变化行业的公司，更愿意从外部引入人才。当然，从外部引入人才并不一定保证有大的改观。
陈晓萍：比如上个世纪80和90年代，苹果公司业绩不佳，外面来的CEO换了好几茬。当百事可乐CEO约翰·斯科利到来时，他所做的第一件事就是重组、解雇人员，一般公司领导也都这么做。但苹果与一般公司不同，员工是他们惟一的和最重要的资产，每个员工认为他们在苹果所做的事情能改变世界。很显然，由于外来CEO不了解这些，反而把苹果推入更危险的境地。
但克莱斯勒公司的运气好得多。当处于困境中的公司被外来CEO李·艾科卡接管时，他重新设定了公司的前景，并设计新的汽车模型，很快使公司焕然一新。如果是内部CEO，或许不能完全打破一些惯例。
《财经时报》：对于还在成长的中国企业来说，有没有必要内部培养领导人？一个企业发展到了何种阶段，才具备资格自己培养领导人？
徐淑英：对中国企业来说，培养自己的人才，尤其是管理人才非常重要。这不仅能增加管理资源，还会增强经理人的忠诚度，他们会感激公司为自身职业发展所提供的机会。公司若担心受训后的员工会离开，不愿在这方面投资，结果会得不到员工的忠诚，造成高流失率。
陈晓萍：培养领导人是公司维持竞争力的关键，一个公司无论处于何种情况下都应培养领导人。对一个不足50人的小公司来说，CEO可能对每人都了如指掌，这样他就能找出最有可能成为领导人的员工，给他们学习、展示自己领导才能的机会。
在大公司，培养领导人则需要建立一套相关的系统。这时个人判断不起作用，因为CEO不能了解每一个人，因此，设计一个能识别在总体或专业领域有才能的人的人力资源信息库就很有必要，还要建立挑选、培训、评估体系。
内部领导人培养首选诚信
《财经时报》：企业要从内部培养领导人，一般包括哪几大步骤？
陈晓萍：培养领导人第一步是找到那些有潜力成为领导人的人。如个人的性格特征也是一个标尺，那些智慧、自信、诚实、正直、渴望成功、业务知识丰富的人更容易成为领导人。当然同时也要考虑该员工在自己管理职位上的目前表现。
在挑选出候选人后，第二步就是在公司不同的业务范围内，为这些人提供学习其他技能的机会。
《财经时报》：中国经理人最需要培养哪些技能？
陈晓萍：首先是诚实和正直。由于缺乏诚信而导致不少公司的倒台，这已经广泛报道过了。而且中国文化总是非常强调个人的品格。但是今天，有些领导人为了短期利益，不顾牺牲这一切。
其次是放权，向直接下属灌输自信的信息。由于权力与很多特权相联系，这对中国企业的领导人而言是件困难的事情。但你不这样做，你手下的人就一直依赖你，永远不能独立做事。
再次是与其注重发展别人，不如发展自己。也就是说，要认为自己不是完美的领导人，需要包括上级、下属在内的别人的培养。这对中国企业的领导人来说非常重要，因为他们都有些自恋，认为自己知道一切，需要学习的总是别人，不是自己。
《财经时报》：内部培养领导人是对每个员工进行培养，还是根据某种规则选择一些有潜力成为领导人的人员进行培养？
徐淑英：公司必须具备一种系统化的体系来识别有潜能的员工，然后对这些人进行培训。对每个员工都培训会太浪费资源，不是每个员工都能成为领导人。当然，识别潜在领导人是个艰巨的工作，有些公司利用360度的反馈机制，有的利用中心评估方法，有的还利用打分方式。
保证机制
《财经时报》：有些企业在培训过程中，很容易出现员工对培训项目的实施效果产生怀疑，因而失去了参与的兴趣。那么如何解决这个问题？
徐淑英：高级领导必须支持培训项目，如果没有他们的支持，员工就会失掉信任。获取信任的一个途径是，对参加培训的表现最好的员工进行提拔。当人们发现培训有实实在在的结果时，他们就会认真对待。
陈晓萍：如果参与者对项目的结果产生怀疑，这肯定与高层领导人没有阐述清楚有关。高层领导要多次强调培训项目的重要性，并设计表明培训项目重要性的政策，包括：(1)只有最佳人员才被挑选参与培训项目，这会让他们感到骄傲；(2)确保课程对参与者有用；(3)对那些取得了好成绩的参加者给予奖励。
《财经时报》：杰克·韦尔奇和英特尔公司CEO都曾在高层领导人培养课程中授课，你认为在领导人培养中，一定需要高层领导人的支持和示范效应？
徐淑英：CEO在培训课程中授课，能表示他们重视领导人培养计划，这能够增强项目的可信度；此外CEO也能见到未来的领导人，了解他们是什么样的人。我建议CEO与参与者吃饭、在咖啡时间多呆会儿。那些直接走进、走出课堂不与学员接触的CEO就没有什么影响。CEO若表现出对每个参与者都有兴趣，参与者会感到自己与众不同，对公司更加忠诚。
《财经时报》：有些公司依靠1到2周的培训计划来培养领导人。但是现在领导人的学习成长贯穿于整个职业生涯，那么如何解决这个问题？
徐淑英：很明显，一个培训课程是远远不够的。高级领导人培养课程通常有好几年。除了课堂教育外，公司还可以考虑管理顾问的形式：给每个潜在领导人配备一个管理顾问，并为他们提供一个特殊项目进行实践，或者可以将他们分配在别的部门工作。
陈晓萍：好的领导力是艺术和技能的结合，需要一辈子的学习。培训课程对学习新见解、新视野、新思路有帮助，但是要真正掌握领导技能，还需要经过学以致用。美国大公司很时兴顾问项目，Adobe系统的CEO和副总裁都声称这个项目有用。
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