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嘉宾：DDI欧洲区副主席Richard L.Ayling
主持人：本报记者胡孝敏 张云坡
领导人是变革的关键
主持人：我们知道，DDI曾为众多的中国国有企业转型提供过咨询服务。入世后的中国企业，改制的步伐更快了。但由于众所周知的原因，改制后企业的领导人和领导团队的人选往往都会成为敏感话题。对于国企改制后的领导团队的建设问题，Ayling先生有何建议？
Ayling：不同国家的不同企业，在解决这一问题时都会遇到不同的情况。但在关键而普遍的问题上必须有一个清晰的认识。国有企业因为受到政府的保护，其实并未受到市场竞争的冲击，改制后，这些竞争会很快出现。这个时候，企业必须弄清楚的是：企业必须建立什么样的企业文化，拿出什么样的产品来面对这些竞争，如何面对和克服改制过程中所要遇到的困难。我个人认为，第一，企业要清楚他们改制后的主业是哪一块(这里要强调的一点是，它并不一定是他们现在所经营的主业)，然后根据需求制定专业的战略；第二，评估未来的成功需要一个怎样的领导和员工队伍；第三，分清哪些是能让企业在转型期间生存下去的领导，哪些是发展型的领导，可以担任未来的领导岗位，然后评估出未来领导所需具备的能力和素质。
主持人：在这方面，DDI有些什么样的成功经验？
Ayling：很多。14年前，DDI就曾为英国电信转为私营企业提供咨询服务，当时他们的竞争意识和服务意识都很差。我们主要为英国电信提供了评估和培训两项服务。首先，DDI对他们的领导人进行评估，确定哪些人是能够带动业务的增长，哪些人应该提早退休。然后，根据未来的需求，订立了领导人的培训计划，发展未来领导人的能力；其次，DDI为其培训了30000万员工，增强他们的服务意识；第三，我们还对他们的不同管理层提供了不同的培训，让企业的效率提高很快；最后，我们为他们建立了体系化的管理系统。在这个过程中，很重要的是企业的高层领导能不能看到企业的转变，并带领企业主动去转变。DDI主要是帮助企业提升他们的领导力。
主持人：这些对中国企业管用吗？
Ayling：很难说对每个企业都管用，但是，他们一定是有共性的。主要是看企业的高层领导人，如果他们不试图做出变革，就很困难。变革不是一天两天完成的事情。美国的医疗方面的革新是做得不好的，政府管得也太多，导致效益不好。这种问题其实在日本、德国都是存在的。
主持人：中国的国企与国外的相比有一个非常显著的差异，那就是，因为政府衡量企业领导人的标准不一定是看业绩，结果导致了很多企业出现巨大的财务漏洞和死帐。
Ayling:这其实也是一个全球性的问题。为了解决这个问题，前民主德国花了十年的时间，其它国家也都用了相当长的时间。中国共产党十六大召开，对企业的改制也提出不少的设想，我想这对国有企业来说，对于推动转变是个好消息。
做好接班人计划
主持人：我们知道你了解中国的海尔。目前，有一点是业界非常关注的——谁来接张瑞敏的班。其实，这也是中国不少国有企业所面临的一个普遍的问题，因为企业的文化、价值观、管理方式等，都渗透了很多的个人色彩。我们不可能去克隆一个张瑞敏。
Ayling：在这一点上，DDI与海尔有点类似。30年前，DDI的创始人在地窖里创办了这家公司，但时至今日，DDI已经发展成为全球最著名的管理咨询公司之一。创始人往往是非常强大的。海尔的确不可能去克隆一个张瑞敏，但他可以寻找或者培养一个认同海尔的企业文化、并按这一原则去工作的人。有几件事张先生是必须尽快做的。第一件是他必须在他的周围建立一个很强的领导团队，由他亲自去挑选合适的人才；第二是他必须了解什么是帮助海尔成功的关键因素，海尔在未来的发展中，有哪些因素是必须具备的。这其实就是制定海尔的接班人计划，在选人的时候有两点要注意，一是必须接受海尔的文化，二是看人不只看业绩，重要的是看如何做事，他是否按照海尔的文化来工作。GE做得很成功，他们没有再造杰克·韦尔奇，而是培养一个能够按照GE的文化来工作的新的领导人。
主持人：中国企业的领导人总是担任很长的时间，您觉得对于中国的企业来说，什么时候做接班人计划比较合适？
Ayling：从他上任的第一天开始，因为每天都有可能发生意外。不久前，美国一家公司的总裁星期天飞机失事，由于他没有做好接班人计划，星期一公司的股票就下跌了30%。
培养未来的领导人才
主持人：如何挑选有潜力的领导人才呢？
Ayling：应当有一套严格的程序，我们称之为建立策略性领导能力继任者方法。第一步是鉴定潜力，看员工是否具有发展领导力的可能性。这包括三方面的内容，一是看其是否有领导倾向，二是看其是否有领导别人发挥最佳的表现，三是看其诚信度；第二步是诊断发展的需要，评估要成为一个优秀的领导人所必须具备的素质；第三步是制定个性化的发展方案，根据每个侯选人的不同情况，度身定做适合个人发展的计划；第四步确保发展方案的执行；最后是在机构内设置观察员，以行为为基点，对整个程序进行监督。
主持人：在整个程序中，有哪些是需要特别注意的？
Ayling：在鉴定潜力的过程中，对象范围要尽可能地放大，在方法上，应当及时地有针对性地进行培养，要让侯选人才得到快速的发展。
主持人：随着规模和业务的扩张，这些企业对高层管理人才，尤其是具有国际化经验的管理人才的需求量也越来越大。在一定程度上，扩张导致了企业领导力的分散。对于人才不是很充足的中国企业，尤其是民营企业，应当如何解决这些问题呢？
Ayling：6年前的GM(通用汽车)也曾面临过同样的问题。当时GM在上海、阿根廷、泰国、波兰等同时建立了四个工厂，每个工厂都至少需要30名高级人才来帮助运转，这些人员不仅来自美国，还来自欧洲等其它地方。但是，在过去的5年时间里，通用公司的销售出现了一些问题。问题就出在他们把最优秀的人才都派到了分公司，总部的领导力被削弱了。
因此对于扩张中的中国企业来说，在业务扩张前，就应当充实它的领导队伍。在企业很小的时候，或许技术就可以顶天立地，但是，当企业日益庞大的时候，他们就会对管理产生强烈的需求。要进行跨国经营，就要培养能在不同的文化背景下工作的能力。当然有一点应当注意的是，不仅业务范围要有一个核心区域，在本地市场上站稳，而且在领导力的分配上也是这样。现在，未来，本土，国外，绝不能留下任何领导力的薄弱地带。
Richard L.Ayling简介：现任DDI欧洲区副主席，他亲自主持着DDI在英国、法国、德国、西班牙、葡萄牙的业务，并长期担任上述各国DDI首席代表。Ayling先生主要集中研究人力资源中的内部沟通管理技巧、目标管理、战略评估等。一直以来，都在为通用汽车、戴姆乐-克莱斯乐、欧宝、联合国等全球知名企业和组织提供人力资源战略咨询服务。
DDIDevelopment Demensions International简介1970年创立，其专长包括设计及执行人才选拔方案，帮助客户找到并聘用优秀人才；强化发展公司的领导能力，使其更有效地实践业务策略。全球60多个国家，1600多家公司已使用DDI的培训项目和服务。在DDI的全球培训和发展项目中，已有1000多万名经理受惠，每天平均有1000多名学员正在参加DDI的领导能力培训或评估系统的选拔。全球已有超过1500万企业员工正由DDI的人才选拔系统选拔。DDI拥有2万多名训练有素的培训师和导师，他们培训了1500多万名从事人才选拔和发展的企业人员，为2亿多的公司员工的职业生涯带来深刻的影响。
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