当企业产品因成本过高而定价太高时，一些专家们会建议企业采用供应链管理(SCM)，压缩营运成本；当企业产品的品质不够理想时，专家们会要企业采用全面质量管理(TQM)；当企业的销售渠道不畅通，顾客抱怨企业对他们关心不够时，营销专家们会建议企业采用客户关系管理(CRM)和企业业务流程重组(BPR)……总之一句话，企业缺啥就应该补啥。企业如果不愿意这样做，一些专家们还会恐吓企业如果不把这块营销木桶上最短的木板给补上，会影响整个营销木桶的盛水量。当然，一个企业如果具备了西门子的品质、戴尔的便捷、格兰仕的超低价、星巴克的体验，这个企业肯定是世界上最优秀的企业。然而，这如同要求一位女人要具备全世界所有漂亮女人的所有优点一样，虽向往之，但实不能至。事实上，一个企业所拥有的资源总是有限的，所以不能要求企业在各个方面都有所长。一个企业只要在产品品质、价格、方便性、增值服务和客户体验等五个属性中选择一个或几个作为突破口，在这几个属性中培养起核心竞争力，其他几个属性只要达到行业一般的水平就已具备足够的竞争力。

　　(二)成本领先战略就是低级

　　我认识一位管理学教授，每当提及成本领先战略时他总会批驳这种战略一无是处。多年来，对家电业的价格战过于负面的舆论报道也让国人对价格战持有不公正的评价。其实，中国绝大部分产业都是在世界产业布局中已经较为成熟、标准化程度较高的产业。在这种大背景下，结合中国劳动力资源特别丰富这一独有的国家竞争优势使众多中国企业只能走低成本战略。即使我们现在回头看最为典型的彩电业的价格战，也不难发现它正面的效果。尽管一轮又一轮的价格战也让中国的彩电行业出现2000年全行业亏损和全行业中国国产彩电制造商的利润总和不及中国索尼一家公司的局面，但从整体上说，彩电业的价格战是理性行为。尽管由于竞争的优胜劣汰出现国有资产流失和企业自身积累不足等诸多问题，但中国彩电消费者得到实惠、中国彩电商竞争力的提高——至少是价格竞争力的提高，也同样是价格战带给中国彩电业的胜利。我们不能因为实行成本领先战略赚钱太辛苦就说它不够艺术。替一个企业选取竞争战略类型时不能凭自己的好恶，而应该根据企业所从事的这个行业的产业结构。客观地说，在目前的情况下，低成本战略才是中国大多数企业的正确选择。凡是中国民营经济发达的，地方经济实力强劲的地区基本上都是靠从事劳动密集型产业而发展起来的。

　　(三)关系就是一切

　　注重与顾客建立良好持久的关系，是营销史上继二十世纪五六十年代营销学开始形成较为成熟与完整的理论体系后，营销学的另一大里程碑式的飞跃。关系营销、客户关系管理、整合营销传播成为当今的营销新时尚。“得到一个新顾客的成本是维系一个老顾客成本的三倍”的对比，以及“企业80%的利润由20%的顾客所创造”原理也让中国企业不得不注重与老顾客的关系。“关系就意味着一切”这一颇具中国特色的口号，也逐渐成为中国企业营销的一大金科玉律。特别是对于以“差序格局”来处理人际关系原则的中国文化里，关系更有着特殊的含义。然而，要达到营销专家们所认同的与顾客的融洽度，对于企业来说是相当不容易的。麦肯锡咨询公司的一份报告显示，众多欧洲和北美零售商们推行旨在加强与顾客良好关系，提高顾客忠诚度的计划，其实施效果并不乐观。同时，它对美国七大行业中的大企业进行调查发现，由于顾客“搭便车”的投机消费心理和因向老顾客提供过高的折扣致使营销费用增多，从而使得一些企业所实施的忠诚计划出现难以控制的局面。同时，顾客的忠诚度并没有得到明显的高。其次，要找到高商业价值的顾客是一件不太容易的事情。尽管零售业中有“20%的产品创造了80%的利润，20%的顾客创造了80%的企业利润”的经验式说法，可凡是从事零售行业的人都知道，没有其他的80%的产品和顾客，剩下的20%的产品与顾客是不能创造80%的利润的。还有，对于不同的行业，企业与顾客关系的重要性程度是不一样的。极端的例子是火车站或飞机场附近的店铺没有太大动力和必要实行关系营销，尽管这会引起消费者的不满。最后，营销学的一些权威也发现，与企业关系最好的顾客也并不一定是最理想的顾客。因为这些顾客可能因了解企业的生产成本、运营状况等对企业营销不利的信息，从而使企业在与之的商务谈判中处于不利的地位。同时这些顾客往往是一些大户，他们可能通过大规模的采购让企业做出更大的折扣。

　　(四)大才会好

　　哈佛商学院的一项研究表明，市场份额领先者的资产回报率比第五位以后的公司高三倍。各种研究和经济实践也能证明利润率与市场份额之间是成正比例关系的。因为高市场份额的企业可以通过规模经济、对上下游厂商的价格控制能力和因企业实行深入专业化分工，科学的管理而受益。受此影响的中国企业也拼命地把企业的市场份额作为企业经营的最高目标，甚至于近几年频繁出现各个企业为名义上的行业第一而争得面红耳赤的现象。前几年，康佳就和长虹就“谁才是中国彩电业的红太阳”而闹得不可开交，而生产热水机的同城兄弟万和和万家乐为了争第一居然造假证书。其实市场份额与赢利之间的相关系数并非像我们所想象的那么大。曾为百事可乐首席行政总监的罗杰说道：“80年代，软饮料行业盲目的追逐市场份额，这种为抢占市场而不惜利润的行为就像呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。在90年代你就会看到，企业将更注重卓越的经营和成本控制。”其次，市场份额在不同的产业中对利润的贡献也是不同的。营销学家罗伯特?巴泽尔发现市场份额对非经常购买品比对经常购买品更重要；而当购买者是分散而不是集中的时候，市场份额对企业利润贡献更大。所以我们不能因“高市场份额会带来高利润”粗糙结论而盲目追求高市场占有率。可喜的是，近年来，中国许多企业已经意识到这一点，从而纷纷走向“回归利润”的传统理性道路。