那国毅

　　---每个企业都希望成长，而且希望快速成长。可是，作为一个社会有机体，企业同任何生物有机体一样，成长的过程是痛苦和有风险的。---成长的脆弱

　　---德鲁克早在20世纪70年代就注意到了这个问题。他指出，50～60年代，特别是在6 0年代，经济界和企业界出现了一阵名副其实的“成长热”。企业成长为投资者所追求，也为企业管理层所许诺，比如，“每年的销售额增长10%，利润增长10%”。发展中国家和发达国家都把成长作为非常强调的经济重点。

　　---德鲁克认为，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源。而且，长时期保持高速度增长也决不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动，就会酿成重大危机。

　　---即使从投资者获得资本增益这种纯粹的财务观点来看，快速成长中的公司也不是健康的投资对象。目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外。这类公司通常很快就会碰到真正的困难，遭到巨大的亏损，不得不注销大量的资本，并成为无法管理的企业。这样的公司需要多年才能恢复到健康状况，并重新获得成长和获利的能力。

　　---成长中的行业也有着同样的脆弱性。的确，成长中的行业的活力是完全为人所知的，而这就使得它成为一种不好的投资对象，除非是对该行业特别在行的人。成长中的行业首先开辟了一个很大的经济活动新领域。这个领域提供巨大的机会，进入该领域的人也似乎干得很好。结果，大批新人拥入这个领域，很快就会出现人员过剩。于是，不可避免地将发生“淘汰”。进入新领域的数十家甚至更多的企业，能留下来的只有五六家或者七八家。它们当中，三四家企业占有并保持领先地位，一直维持数十年；另外三四家企业则设法成为相当规模的中等企业，占有一个小而独特的地位。其余更多的企业都消失了。

　　---但是，在这个过程中，哪些公司将领先，哪些公司将消失，却是无法预料的。决定性的因素往往是隐而不现的。其中最重要的因素是，一个公司的管理层对企业成长进行管理的能力，以及在淘汰过程中制定出领先战略的能力。

　　---例如，20世纪20年代，化学工业在美国首次作为一个主要行业而出现，正处于成长最迅速的时期。当时，假如要挑出一个优胜者的话，任何人都会挑选联合化学公司。该公司在第一次世界大战期间成长为一家很大的公司，在许多重要领域拥有专利权，其地位似乎是不可动摇的。如果有人挑选杜邦公司或者道化学公司作为未来的优胜者，的确会被认为是十分鲁莽甚至愚蠢的。这两个公司在当时至多只是炸药或冶金这样一些边缘行业中的小公司。但是，联合化学公司却从来未能建立起真正的优势——既无有力的管理层，又无恰当的战略，只是挣扎求生。后来，杜邦公司和道公司占据了领先地位。

　　---最好建议股票市场对成长中的企业和行业的股票价格打一个折扣，而不是予以升值。这是因为，成长是有风险的，认为成长本身是目标的想法完全不对。一个公司变得大了并不值得称道，成长本身只是一种虚名，并没有多大意义。健康的成长应该是做了正确事情的结果。

　　---成长乃生存所需

　　---事实上，成长是企业必须追求的一种目标。对于企业管理层来说，单只是说“我们要成长”是不够的，还必须有一个合理的成长政策，为企业成长作出计划，并妥善地进行成长管理。管理层制定的目标需要以坚实的经营实践为依据，而不是以成长的愿望或诺言为依据。

　　---管理层必须仔细考虑自己的公司所需要的最低成长限度。一家公司如果达不到这个最低限度，就会丧失优势、活力和取得成就的能力，甚至无法生存下去。一家公司必须有一个足以维持生存的市场地位。否则，它很快就会被边际化，成为一个规模不当的企业。而且，如果市场(不论是国内市场或国际市场)扩展了，公司也必须相应地成长，以维持其生存。因此，一家公司有时需要一个很高的最低限度成长率。

　　---20世纪50～60年代，在整个市场都快速增长的制药业市场或电子计算机市场，为了生存下去，一家公司就必须很快地成长。而这一时期发达国家的纺织业的市场净增长总额却很小，在这一行业中，最低限度的成长就意味着确定出最有发展前途的细分市场，并把力量集中于该部分。

　　---在通用电气公司的战略规划中，首要的问题不是“什么市场有着最大的成长潜力？”而是“每一市场的最低成长限度是什么？我们能够赶得上它吗？哪个市场部分(即使在缓慢成长的市场中)为我们提供了最好的机会？”

　　---就企业来讲，成长是一个经济术语，而不是一个物理术语。不论在市场经济还是在其他任何经济制度中，对一个企业来说，重要的是经济成就。它由以下的因素来衡量：它对经济和社会做出的贡献，各种资源(人员、资金、材料)的生产率以及企业的利润率等。一个企业如果在经济成就和经济成果方面有所成长，它就是成长了。因此，“成为一家年营业额10亿美元的公司”并不是一个合理的成长目标，它不是经济成就目标，只是一个体积目标。

　　---把企业“发胖”误认为是成长，是最危险的错误。一个企业如果把不能做出贡献而只会消耗能量的活动抛开，事实上就是成长了。因此，通用电气公司战略规划的第二步是，看一看公司的某一项业务是否应该停止、出售或至少收缩规模。通用电气公司极其重视这一问题，因此，在多年的相对停滞以后，它又重新获得了成长的活力。

　　---企业的成长目标必须适当。企业需要把握能在风险和各种资源回报之间取得平衡的各种活动、产品和业务的组合。超过了平衡点，利润率的提高就会使风险大大增加；但低于平衡点，减小风险将会使生产率和利润率急剧下降，从而危及企业的市场地位。

　　---为成长作准备

　　---在一家公司的成长过程中，快速成长的机会什么时候到来，很难预料。但是，成长需要在企业内部作好准备，否则，机会就会转而去敲别人的门。正因为IBM为成长作了多年的准备，它才能够在障碍一经消除以后立即开始成长。

　　---IBM的事例表明，一家公司为了能够获得成长能力，就必须在它内部营造一种继续学习的气氛。它必须使得所有成员，直到等级最低的员工，都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任，并把这看成是理所当然的事。

　　---当然，人们也可以从企业外部引进各类专家或专门人才。但是，从根本上说，成长必须是来自企业内部的，即使是通过兼并收购获得的成长。而且，成长必须建立在公司的核心优势之上。

　　---还必须为建立一个更大的企业作好财务上的规划。否则，当成长开始时，公司会发现自己处于财务危机之中，并可能因此使成长遭到挫折。对于中小型企业，即使是规模不大的成长，也会很快就超过企业的财务基础，在人们一般很少注意的领域中提出财务上的要求，使得现有的资本结构安排不起作用。财务战略对成长至关重要，其重要性不亚于产品战略、技术战略或市场战略。

　　---无论如何，企业的成长，关键还在于人的成长。企业，从高层管理到各层级员工，必须建成一个持续学习和成长的人的组织。

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