2001年12月12日，中国正式加入WTO的第一天。这天一大早，海尔集团首席执行官张瑞敏离京飞往意大利。

　　选择这个日子开始为期一周的欧洲之旅，张瑞敏自有一番用意。他要与分布在全欧洲的200多名海尔经理人在米兰会合。除了总结、表彰业绩卓著的“洋经理”，他要调整欧洲海尔的高层人事，重新部署市场策略，以应对在中国正式入世第一年欧洲市场上可能发生的微妙变化。这是不到两周的时间内，张瑞敏第二次接受本刊记者的专访。两次采访主题一样，不同的是上次他刚刚从日本考察回来。为了做成一个国际化海尔，张瑞敏不得不进行频繁的洲际旅行。记者从办事处得到证实，他的护照两年就得换一本。也许是因为这些，当中国企业真正面对WTO时，张瑞敏的自信显得底气更足。

　　全球营业额：市场多元化就是国际化

　　1984年12月26日，35岁的张瑞敏，以青岛市原家电公司副经理的身份出任青岛电冰箱总厂厂长。当时，工厂亏空147万元，濒临倒闭。这是张瑞敏迄今最重要的人生转折，也是他潜心打造海尔全部神话故事的起点。

　　17年来，海尔一直顺风顺水，营业收入年平均增长83%，改用“全球营业额”后依然保持50%的高速成长。此次去意大利的前夜，张瑞敏告诉记者：“保守估计，2001年全球营业额将超过600亿元，截至11月底出口已达4亿美元。”

　　1992年至1998年是多元发展阶段。利用上市打通资金管道，横向扩张产业，纵向延伸产品线，建立营销服务网络。海尔逐步培育强化产品研发能力、多门类多产品的大规模制造能力、庞大产业体系的综合管理能力和国际市场网络的渗透能力。

　　国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。到1998年，海尔三大类家电一齐做，之后又涉足信息家电、通讯产业。目前，海尔生产69大系列，10800个门类的产品，成为综合家电制造商。

　　张瑞敏说：“外界对海尔议论比较多。我认为多元化不是你要不要搞的问题，而是你能不能搞的问题。如果企业有能力，必须搞多元化。说到底，多元化就是国际化。一般认为多元化是产业多元化，其实是狭义的多元化。广义的多元化还应该包括市场多元化。企业竞争早已超越国界，取胜要靠国际化，必须像可口可乐那样，具备征服全球市场的每一个角落的能力。”

　　1998年底至今，海尔全面进入国际化发展阶段。利用10多年产品大规模出口累积的国际市场进入经验和人脉网络，张瑞敏开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营。

　　不论外界如何总结划分，张瑞敏坚持把17年概括为国际化的三个阶段：播种阶段、扎根阶段、结果阶段。名牌战略是为国际化播种，多元化使国际化扎根，近两年初见成效。在他看来，17年是一气呵成的，始于产品出口，终极目标为跨国公司。

　　产品出口次序：先难后易，先创牌后创汇

　　许多跨国公司进军中国市场时，一般都是产品先进来，而后才把工厂搬来。张瑞敏也是遵循这一路径，依葫芦画瓢试着把海尔带进国际市场。不同的是，他为海尔冰箱择定的第一个登陆点，居然是有“冰箱鼻祖”之称的德国。张瑞敏的一个用意，是想从最难进入的市场撕开一个口子，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场。这个思路后来被人总结为“先难后易”战略。其实，赌气的成分要多过战略上的考虑。如今，张瑞敏被海外媒体称之为“赢得最多国际尊严的中国企业家”；想当初，他曾经在德国受过刺激。1985年，张瑞敏为引进“利渤海尔”技术去了德国。正逢当地一个节日庆典，一德国人说，在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。张瑞敏说：“当时，我的心有一种在流血的感觉。”

　　1990年，海尔为了通过德国质量认证，从国内运去4台冰箱参加样品展示会。德国经销商就是信不过。海尔的一名副总裁便提议，把海尔冰箱和德国冰箱的商标都揭掉，让德国经销商挑出相中的冰箱来。结果挑出来的都是海尔产的。这一下，德国经销商服气了，便签定了2万台销售合同。

　　这是海尔冰箱第一次出口，也是张瑞敏“下棋找高手”理论的最原始依据。口子一旦打开，后面的故事就顺理成章了。接着，张瑞敏提出了“先创牌后创汇”的出口策略。

　　从1997年起，海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会，展位一次比一次大。2001年3月7日参展时，推出58个门类、159个规格的新产品，还专为欧洲8个国家设置洽谈室。此外，海尔不惜重金买下展会入口最显著位置的一个广告位，与“Haier”并排的是欧洲著名家电品牌米勒“Miele”，暗示海尔已经是能与巨人齐名的国际品牌。

　　高举高打策略显然是成功的。据称，2000年，欧盟三国经销商甚至买断海尔空调5条生产线。德国人的傲慢成全了张瑞敏的“先难后易”。

　　海外投资次序：先有市场，再建工厂

　　张瑞敏的国际化战略，是基于对WTO的较早认识。“加入世贸组织，关税一定会降低甚至互免。虽然可以给出口贸易带来极大便利，但一些国家尤其是发达国家，就制订更高技术标准限制进入，利用非关税贸易壁垒维护本区域的市场资源。”他说，“比如美国的能耗标准，每两年提高一次。近年又提高了对进出口产品包装技术要求。要降低进入成本，避开壁垒，就必须到国外设厂，在它的本土生产符合其标准的产品。”

　　1997年6月，正值亚洲金融危机，海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂。选择这个时机进入，张瑞敏是看准了外资纷纷外撤留下的市场空档，等市场回暖时，海尔可占得先机；同时，由于危机导致包括劳动力在内所有要素价格大幅缩水，建厂成本节省了2/3。

　　国际上把家电分为三大消费区：美国、欧盟和中国。但是，海尔在当时并不具备投资美国、欧盟的经验和实力。菲律宾是张瑞敏发现的最佳练兵场所。菲律宾有两个明显优势：英语系国家且深受美国文化影响。

　　投资策略在菲律宾得到初步验证后，张瑞敏迅速在中东、北非地区复制。1999年4月，他作出迄今最大胆的海外投资决定，投资3000万美元进军美国。2000年3月，美国海尔工业园竣工投产。2001年4月，合资兴建的巴基斯坦海尔工业园奠基；两天后，孟加拉海尔工厂开工建设。

　　张瑞敏谋求全球市场的思路，随着海外投资行动愈加清晰，目标日益远大。但是，在付诸实施时，无论是时机把握，还是进入地点选择，他每走一步都十分谨慎，操作次序则讲究策略和灵活性。这正如他的经营哲学：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”

　　“先有市场，再建工厂”。到1998年底，海尔冰箱对美国出口差不多近10年历史，在当地已经积累了一定的品牌影响和市场进入经验。同时，出口量也达到一定规模，张瑞敏计算过，加上运费等成本，已经超过在当地建厂的盈亏平衡点。张瑞敏认为：“在美国设厂光算劳动力成本，已不符合经济全球化的概念了。重要的是，要综合考虑进入成本。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，还有美国本土的名牌。在美国占据一席之地，对海尔国际化战略具有重要的意义。本土化给零售商传递的信心，其效应是难以计量的。”

　　尽管如此，美国毕竟不是菲律宾、中东。张瑞敏多次派人反复考察美国各州，并聘请当地咨询专家进行细致的打分。经过综合评估，他最终选择土地、劳动力相对低廉的南卡罗来纳州。而此前，海尔已经在智力密集区洛杉矶部署了设计中心，在商业信息最集中的繁华都市纽约组建好贸易中心。2001年6月19日，海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，进行了策略复制。该工厂地理位置非常优越，空陆运输优势明显，在半径100公里之内，可覆盖80%的欧洲主要市场及巴尔干的大部分地区。工厂所在地区，还是意大利最为发达的零部件厂密集地以及设备制造基地。此外，海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹有设计中心，在意大利米兰有营销中心。惟一不同的是，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式。这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。

　　全球布局谋略：网络结构富有想象

　　张瑞敏的全球布局思路，极富想象力。在1998年底系统地提出海尔的国际化战略时，他根据地缘政治经济的传统关系、人口数量和消费文化等因素，把海尔在全球的目标市场切分为10大经济区：东南亚、南亚、北美自由贸易区、中美共同体、欧盟、中东海湾合作集团、独联体国家、南部非洲、北部非洲，加上包括中国、日本在内的东亚区。计划在2001年前，每个经济区设一个海外中心据点，本土设计、本土生产、当地销售或就近辐射。

　　2001年11月29日，张瑞敏指着办公室的世界地图说：“到目前，海外工业园2个、工厂13家、设计中心8个、贸易中心56家，全球10大经济区的投资布局基本完成。”那幅地图明显大过中国地图，上面布满兰色海尔旗。

　　12天后，记者在北京见到张瑞敏时，他说：“实现目标还需要时间。但是，今年北美市场进展很快，对美国出口1.7亿美元。其中，在美国海尔工厂生产、当地销售达5000万美元。”张瑞敏设定的“全球营业额”的构成是：1/3国内生产，国内销售；1/3国内生产，出口销售；1/3海外本土生产，当地销售。

　　张瑞敏设计的架构比较精巧。每个区域内的地区中心、设计中心、贸易中心、制造中心分别以不同方式设立。投资方式灵活多样。比如，设计中心一般与跨国公司建立战略联盟，设计人员技术入股；创建贸易中心时，能合作就不合资，能合资就不独资，大多采取合作方式。

　　同时，张瑞敏还通过投资额度上限控制，在各大区与总部之间设置了“防火墙”。单项投资额一般不超过5000万美元。除了避开各个经济区的贸易和非贸易壁垒，这种结构安排的最大好处在于，可以规避不同经济区域的经济危机，增强国际化海尔抗击风险的整体能力。

　　主管海外业务的柴永森常务副总裁，是张瑞敏意大利之行的惟一随员。据他透露，最近又把10个大区进一步细分成12个，新增南欧共同体和南美大区。由于南美经济和信誉不太稳定，南美大区中心改设在美国迈阿密，同时兼顾中美洲市场。目前，每个大区中心是设计、采购、制造、营销和服务“五位一体”，对本地业务有绝对的经营自主权。

　　海尔按照扁平化原则设置的全球组织架构，逐步呈现互联网结构特征。到目前，海尔在海外营销点达38000多个，服务网点12000个，56个贸易中心都在当地开通了免费服务咨询电话。在海外推进本部和12大区中心的统一协调指挥下，海尔初步形成了横向有密度、纵向有深度的全球网络覆盖。纵横两个象限上的每个组织单元都是一个网络节点，逼近“全方位零距离接触用户”的目标。

　　海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”，很少从青岛本部派人。如何保证这个系统的效率同时又不失控，除了组织创新设计和薪酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。一年一次全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。

　　大连锁策略：量身定制，缝隙产品打头阵

　　张瑞敏最近提出了一句新口号：变海尔的国际化，为国际化的海尔。一个标志性事件是，继2000年初海尔冰箱进入全球最大连锁店沃尔玛之后，2001年4月，海尔又被全美第二大连锁店西尔斯接纳。据称，到目前全美前10位连锁超市中已有8家销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统。这意味着海尔已经走进美国主流市场。

　　量身定制、投其所好，是两次打动西尔斯的策略。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，以自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为在单身贵族或大学生中很有市场。

　　2001年2月，美国海尔贸易公司总经理迈克提出，希望海尔能专为老年人生产一种不必探身取物的冷柜。17个小时后创意变成样品，并以他的名字命名。而后，迈克又在美国海尔工厂改进工艺。4月，“迈克冷柜”登陆西尔斯。进入沃尔玛的故事有点神。张瑞敏靠的是一套“组合拳”：通过“以夷制夷”，实施“金角银边”、“纵队进入”策略。

　　迈克以前在几家当地大公司任过职，有非常丰富的市场营销经验和人脉网络。后来，他专门开设一家公司代理海尔产品。1999年4月，张瑞敏以年薪25万美元的代价邀其加盟。目的是通过他接近主流市场。

　　也许是读过斯诺的书，迈克居然懂得“农村包围城市”。开始找沃尔玛，没人搭理。于是，他先搞掂周边的五六家超市，让社区消费者给沃尔玛“施压”。然后“勾引”，在那家沃尔玛店经理的办公室窗外立了一块大广告牌。过了几天，那经理就让手下打听“Haier”。迈克接着谈判就容易了。

　　最后打动沃尔玛的是，专为学生设计的带活动台面的小冰箱。张瑞敏称之为“纵队进入”策略。他说：“海尔的产品很多，在人家没有认同你之前，我若排成一排横队，很难进去。如果变成一列纵队，用量身定制的强势品种攻垒，相对容易多了。攻垒一旦成功，其他产品即可相继进入。”他的理论依据是，加入WTO，最重要的是用户决定市场规则。现代信息手段导致信息不对称现象消失，是用户而不是企业来决定市场规则。用户要什么，决定企业提供什么，而不是相反。根据本土消费文化而设计的“飘威酒柜”，最能诠释张瑞敏量身定制的差异化竞争策略。

　　欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存，对温度的要求特别严格。他们饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。于是，海尔从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计一款放在起居室里的自由独立式新型酒柜。一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔从一个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代则是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国酒品杂志的封面。据悉，该产品在美国占据50%的份额。2001年7月，美国营销大师科特勒专程到青岛访问。在与张瑞敏探讨进入美国主流市场的策略时，他说：“你们实际上采用的是营销学上市场测试的概念。第一步是缝隙产品进入，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。”

　　全球家电三强：研究日本失败

　　2001年8月6日出版的《福布斯》杂志，以中国青岛海尔“中国走向全球化”为封面标题，报道海尔在美国及欧洲的成功。该杂志根据2000年全球厨房家电销量及市场占有率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔位列全球第6大家电品牌。

　　11月29日，记者问张瑞敏有什么感受。“现在还谈不上什么得意，就是觉得非常非常辛苦。”他的回答和退休后的杰克.韦尔奇如出一辙：“当CEO可不是什么好差事。做GE的CEO是我一生最大的乐事。”

　　他说：“上个月到日本，主要是探讨日本公司为什么突然间从盈利丰厚到巨额亏损。看了7家营业额千亿人民币的世界级家电公司，我最强烈感受到，它们成功以后肥水不流外人田，体量越来越大，没有及时调整，无法适应外界市场变化。现代家电产品的流行趋势是‘3S’：小巧、有力、高速(SMALL、STRONG、SPEED)。这种趋势同样适用于企业，因此必须不断创新。与跨国公司相比，我们在规模、技术等各方面差距都很大，惟一的优势就是变化的速度。”

　　张瑞敏的目标是世界家电前三名，再过一两年进入全球500强。距离目标越近，他似乎越急切，越紧张，甚至有些恐惧，如履薄冰式的恐惧。

　　他声称，2001年认真作了两件事，国际市场和内部流程再造。一手抓住了用户需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，通过流程再造把这两者结合起来，以最快速度满足市场需求。ERP只是手段，国际化才是目的。

　　其实，为了同一个目的，张瑞敏在2001年还悄悄干了另外两件大事：一是把空调、洗衣机等资产装进上市公司，进一步拓宽资金渠道；一是斥巨资进入信托、银行和保险业，张瑞敏称，“超过15亿，不到20亿。”

　　不过，重要的不是数字的准确性，而是他的用意。张瑞敏要做消费信贷，以此打通两大产业，加快目标进程。他的理由是全球80%的家电公司都这样作，尤其是他苦苦追随的GE。在他书房里，张瑞敏拿着《杰克.韦尔奇自传》说：“刚刚看完。其实，从当青岛电冰箱总厂厂长起，我就开始研究GE。”

　　杰克是管理界的“老虎”伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。这是投资大师沃伦.巴菲特的看法。

　　杰克在中国不乏崇拜者，张瑞敏也许是最真诚最执著的一个。(韦恩)

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