中兴亚非生存法则

　　在亚非国家从被排挤到被接受、被尊重，中兴走过了怎样的路径？

　　文/本刊记者 刘涛

　　2007年初的一天，中兴通讯的两名中国员工来到处于军阀割据状态的索马里。在机场，合作运营商派出两辆皮卡前来接机，每辆车上都载有全副武装的保镖和一挺重机枪。他们被送到一家所谓的“酒店”，里面只提供最基本的住宿设施，厨房里满是蚊蝇。他们被反复告诫，目前局势动荡，晚上千万不要外出，而且这家酒店的老板几天前刚被流弹击中。两人在房间里玩了一会CS游戏就被疲惫与紧张带到了梦乡。深夜，一人迷迷糊糊间又听到CS里传来的枪炮声，随口说：“别玩了，快睡吧。”但抬头一看，同伴就睡在床上。一瞬间，两人明白，窗外正在进行一场激战。

　　6月，《中国企业家》记者历时半月，走访了中兴公司在巴基斯坦、埃塞俄比亚和肯尼亚的分公司。这个故事是6月26日晚上我们在埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴(简称：亚的斯)一家叫“中国城”的餐馆用餐时，中兴通讯在埃塞俄比亚的一名员工随口提起的。在中兴通讯的海外地图上，埃塞俄比亚、厄立特里亚、吉布提、索马里被划分在东非片区，它们均属世界最不发达的国家之列，有的政局不稳、战事一触即发，而现在大部分在埃塞俄比亚工作的中兴通讯员工都曾经在这些地方呆过几个月，甚至是几年。面对我们外人的好奇，这些平均年龄不到三十岁的中兴通讯员工才饶有兴致地讲述他们所遭遇的各种险情，在他们看来这些已是家常便饭、司空见惯。

　　在亚非地区，如此恶劣的生存环境从中兴通讯1995年进入该市场以来直至今天始终存在，但不一样的是，当2007年中兴通讯迎来其“走出去”战略的第十二个年头，同时也是其在海外市场拓展进入第二个十年的时候，其所获得的业绩已经今非昔比。就在三年前，即2004年，中兴通讯来自海外的收入还只占主营业务收入的23%，为52.2亿元人民币，而到2007年一季度，中兴通讯的营业收入为60.1亿元，同比增长30.58%；净利润为7396.2万元，同比增长54.8%。其中，海外收入已经占到总收入的60%，且亚太、非洲等新兴市场是其海外的主要来源。

　　中兴通讯总裁殷一民对《中国企业家》表示，从目前的增长趋势来看，2007年全年，中兴通讯来自海外的收入将占到总收入的50%。这一业绩如能实现，既是中兴通讯海外市场的历史新高，也对其具有标志性的意义。这家企业终于做到了其董事长侯为贵几年前所提出的，作为一家国际化大企业，中兴通讯至少应该有一半的收入来自海外的要求。

　　从1995年至今，中兴通讯海外市场的扩张路线以亚洲、非洲等不发达国家为切入点，逐渐向成熟的欧美市场进军，扩张模式上则坚定不移地选择了从产品出口、在当地建办事处，直至投资建厂的自我滚动式发展。一件为外界所鲜知的事情是，在阿尔卡特、西门子的手机业务分别出售给TCL、明基之前，这两家西方通讯巨头最先找到的都是中兴通讯。尽管它们对中兴通讯而言“确实是一种诱惑”，但侯为贵执掌中兴通讯几十年来所形成的稳健、低调的作风决定了中兴通讯在海外的前十几年只能是一步一步地走。

　　我们此行在巴基斯坦、埃塞俄比亚、肯尼亚看到的点点滴滴，也正是中兴通讯边摸索边总结出的一套逐渐自成系统的海外市场攻略、国际化生存法则的折射。相信这些必然会对已经或者即将奔赴海外市场的其他中国企业有所借鉴。

　　“不可能完成的任务”

　　一踏上亚的斯市区你会发现，全国上下都处在一种“备战”状态，正在紧张施工的道路、大厦随处可见。再过不到两个月，埃塞俄比亚将迎来一个举国上下的庆典。按照埃塞俄比亚农历计算，2007年9月11日，这个国家将迎来自己的千禧年。届时将有50万以上的侨民回国庆祝，全球政要也将聚首亚的斯。然而，此时驻扎在埃塞俄比亚的西方通讯巨头们却感到沮丧，几个月前埃塞俄比亚电信公司决定，把千禧年移 动网络的扩容、CDMA无线接入的扩容和光传输网络的铺设全部交给中兴通讯，合同金额约计2亿美元。

　　现在的埃塞俄比亚有7000万人口，但GSM移 动网的容量只有几十万线，CDMA只有四五万线，也就是说全国只有几十万人可以拥有移 动电话。由于网络容量不够，老百姓要买一张SIM卡必须托关系，否则就要排几万人的长队，而且一张卡高达50美元。这样的网络根本不能承受几十万，甚至上百万新用户的涌入。埃塞俄比亚政府希望中兴通讯能在千禧庆典前，把移 动网的容量扩充到200万线，而从签约、安排生产、运输到安装设备、进行调试，中兴通讯只有5个月的时间。

　　中兴通讯内部员工将之称为“mission impossible”(不可能完成的任务)。“在通讯行业，这么大的项目，执行1-2年都是很正常的。很多西方公司认为时间太短了，不敢做这个承诺。” 中兴通讯南非片区副总经理肖明说。中兴通讯对工期做过详细的核算，光设备的海陆运输周期就要50天，而且是在最顺利的情况下，不包括清关延误。货到后，留给工程人员打地基、建铁塔、安装设备的时间只有20天，也就是说中兴通讯要在20天里完成数百个基站的交钥匙工程。至今，中兴通讯员工还经常能从其他渠道听说，西方竞争对手在丢掉订单后，通过本国政府向埃塞俄比亚政府施压，认为不应该把这么大的项目只交给一家企业，甚至说中国人做不到。

　　对中兴通讯来说，项目条件固然苛刻，但他们志在必得。“不获利的项目任何企业都不会做，何况中兴通讯是一家A股、H股两地上市的企业，要对股民负责。”中兴通讯埃塞俄比亚代表处总代表助理王怡说，“我们之所以接下这个项目，更重要的是着眼于埃塞俄比亚电信的长远市场。目前，埃塞俄比亚的电信普及率只有1.5%，在其迎来大发展之前，我们必须进行战略性的投资与部署，而不能仅仅计较在某一个项目上获利多少。”而在中国驻埃塞俄比亚大使馆和参赞处看来，这个项目的重要性也远远超出企业本身。“埃塞俄比亚宗教氛围浓厚、又是‘非盟’的所在地，影响力非常大。埃塞俄比亚总理曾不止一次地和我谈及这个项目进展。”中国驻埃塞俄比亚大使林琳说，“从我们来讲，这个项目执行得好，对两国关系是很大的推动。如果真像西方企业所质疑的那样出现什么问题，不仅中兴通讯的信誉会受损，两国的关系或多或少都会受到影响。”

　　而此次埃塞俄比亚政府最终选择中兴通讯，除了考虑价格因素以外，更重要的是出于对中兴通讯的信任。但这份信任来之不易。早在1999年，中兴通讯就开始派人开拓埃塞俄比亚市场，直到2003年才逐渐从埃塞俄比亚电信公司获得GSM扩容、CDMA无线接入等项目。起初，埃塞俄比亚电信公司的一些人对中兴通讯并不信任，主观上他们更信任与其合作了十几年的西方企业。在后来的合作中，埃塞俄比亚电信不但认可了中兴通讯的技术，更为中兴人的态度与诚信所触动。一些西方通讯企业在埃塞俄比亚的一些偏远地区铺设传输网时发现，聘人、挖沟、埋电缆，工程非常复杂，中途决定退出，但中兴通讯不但对承接的项目负责到底，而且效率极高。埃塞俄比亚电信总裁对此颇有感慨：“过去我们建一个铁塔要一个多月的时间，而中兴通讯在两三天中就可以完成。”与埃塞俄比亚电信谈业务，中兴通讯的员工总是早上六七点钟就到达谈判地点。一次，在埃塞俄比亚电信大楼的电梯里，一个领导指着中兴人用阿姆哈拉语对下属说道：“如果你们能像他们那样工作，我们的电信业就有希望了。”

　　现在，为了打赢这场硬仗中的硬仗，中兴通讯在一两个月内向埃塞俄比亚派驻了两三百人，光基站的安装队就组织了四十多支，每队四五个人，并对打地基、树铁塔、建机房等工序进行严格的区分。阵容庞大的总部技术专家团队第一时间飞到埃塞俄比亚援战。中兴埃塞俄比亚代表处总代表蒋永军的妻子在上海出了

车祸，他只在妻子身边待了一天就飞了回来。中兴通讯在埃塞俄比亚的员工每天晚上能12点时回去睡觉，就已经是很幸福的事。以至于埃塞俄比亚电信人员也改变了节假日不办公的习惯，周六、日他们会主动与中兴人一起加班。

　　肖明表示，目前三个项目已经全部完成发货，第一批站点建设已经全面铺开，中兴通讯有把握在千禧年到来前开通扩容网络。“我们每个人都要拼全力打赢这场仗，不仅是为中兴通讯的荣誉，更是为国家的荣誉。”肖明说。

　　亚非法则

　　此次埃塞俄比亚的项目可谓是中兴通讯在海外十多年来获得的单笔金额最大的项目之一，而这一收获也得益于中兴通讯始终把亚非等发展中国家作为重中之重的战略。“我们的基本策略是，以发展中国家为切入点，在这些地区投入最多的资源。因为这些国家大多缺少基础的通讯设施，资金匮乏，而我们的一大优势正是在传统通讯产品上技术成熟，且价格优廉。”殷一民说。如今，亚非地区已经成为中兴通讯海外收入的重要支柱。中兴通讯1997年进入的巴基斯坦被喻为“海外粮仓”，2004年该地区为中兴通讯的海外收入贡献20%。2006年仅印度就给中兴通讯带来6亿美元的合同销售额，其中手机销售额达500万台，占中兴通讯手机全年销售额的1/3。

　　那么，质优价廉是中兴通讯开启这些新兴市场的全部诀窍吗？答案并非如此。中国驻埃塞俄比亚经济参赞刘运表早在

利比亚做参赞时就与中兴通讯董事长侯为贵相交甚深。2002年期间，他曾经问前来利比亚出差的侯为贵：“中兴通讯1999年就进入了利比亚，现在还只是在做几十万美元的项目，进程是不是太慢了些？”侯为贵笑了笑说：“我把利比亚市场当作一盆花养着，它总有一天会开花的。”在侯为贵看来，耐心、锲而不舍是开拓一个新市场的首要态度。

　　以利比亚为例，2002年以前该国一直处于闭关锁国的状态，通讯设施非常落后，而且市场长期被西门子、阿尔卡特等西方巨头垄断。直到前任总统卡扎菲的大儿子穆罕默德·卡扎菲上台后，才开始大力发展通讯业。但新总统在招标中发现，与西方电信企业合作时，对方对他提出的要求反应缓慢，很多需求不能及时得到满足。一个偶然的机会，他听说一家叫中兴通讯的中国企业已经在利比亚的沙漠地带做了多年的实验网络，而且性能稳定，即使很少有人维护，设备依然运行良好。卡扎菲开始邀请中兴通讯参与各种项目的投标，而在他参观了中兴通讯深圳总部之后，他决定专门成立一家叫LIBIYANA的公司与中兴通讯合作，共同对GSM网进行扩容。中兴通讯终于迎来了在利比亚的首个数千万美元的项目。

　　在西方公司看来，提供设备维护等服务首先要讲好价格，而一个欧洲工程师一进机房就开始以每小时100美元计算薪酬。而侯为贵给中兴通讯员工的指示是：“不追求短期利益，而要实现长期承诺，要把为客户解决问题放在第一位。”中兴通讯的一些售后服务不但免费提供，而且不断在当地成立培训中心、研究所，帮助所在国的电信公司培训人员，使其逐渐降低对通讯公司的依赖性，能够自行维护设备的运营。在中兴通讯巴基斯坦分公司，仅仅一个移 动网计费项目，中兴通讯就为当地电信公司培训了近3000人次。而在埃塞俄比亚，中兴通讯与埃塞俄比亚电信联合成立的通讯学院即将落成，首期计划培训1000名埃塞俄比亚籍工程师。

　　此外，中兴通讯对其低成本、低价格的优势也做了更加丰富的解读，让当地的企业和百姓意识到，中国企业的进入让通讯从当地的贵族产业变为平民产业。在中兴通讯没有进入亚非市场之前，西方企业卖一台交换机要近千美元，中兴通讯进入后把价格降到了300美元、100美元。“过去价格高，并不是产品的成本高，而是因为西方企业在当地处于垄断地位。当遭到挑战，他们降价的幅度甚至比我们还大，而真正获益的则是发展中国家的运营商。”中兴通讯巴基斯坦分公司总经理曹小平说。在最终用户层面，中兴通讯在埃塞俄比亚的千禧年项目不但解决了网络容量的问题，而且把每张SIM卡的价格从50美元降到几美元。在利比亚，通过中兴通讯对网络从一期到四期的建设，一张SIM卡的价格从2003年的950第纳尔，降到现在的5第纳尔，当地百姓最初甚至不敢相信这样的变化。对中兴通讯来说，赢得民心也意味着赢得机会和地位。

　　在新兴的发展中国家市场需要做大量铺垫性的投入，但中兴通讯把公益性的投入与每笔合同金额进行严格区分，并力求把每一笔订单的风险降到最小。比如，在一个项目签约前，中兴通讯要着重对客户的付款能力、融资能力及物流运输情况进行审查，避免出现货到款不到，给企业的现金流带来风险。范燕是中兴通讯全球金融中心非洲、南美、北美的部长，三十出头的她要比一般外派员工更加辛苦。她长年奔波于非洲、美洲，在海外没有自己的固定居所，平时陪在她身边的只有一个手提箱。范燕的任务是评测非洲、美洲地区业务的金融风险。“通常，我们会在国际通行的对各国金融风险系数评级的基础上，结合本行业特点，确定一个国家的财务风险系数，并以此作为评判是否承接一个项目的参数之一。”范燕说。

　　L+C=I

　　Local+China=International，这个公式是中兴通讯巴基斯坦分公司商务技术部部长刘冬常常提到的营销策略，它的意思是，本地工程师加上中国的工程师就能开拓一个国际化的市场。而在中兴通讯位于深圳的总部，大到对外的宣传手册，小到员工食堂里牙签的包装，都印着“global success from local wisdom”的字样，中文的意思是“全球成功来自本地智慧”。目前，在中兴通讯的3万9千名员工中，有4500人分布在全球的96个代表处，其中本地员工已经超过60%。但如何在海外成功地实现本地化运作，依然是中兴通讯，乃至诸多“走出去”的中国企业在思考、总结的问题。

　　刘冬在2005年来到巴基斯坦前，曾经在中兴通讯驻孟加拉、印度、肯尼亚、印尼、俄罗斯等多个国家办事处工作。来到巴基斯坦，他最大的一个感触是这里更像是一家巴基斯坦本地公司。在这里，中兴通讯的常驻中方人员只有100人，巴籍员工却多达900多人。在中兴通讯全资兴建的工厂、软件研究所，乃至办事处的前台，我们很少看到中国员工，几乎在每个部门都能看到巴籍员工的身影，要知道在巴基斯坦这样的伊斯兰教国家，女人甚至很少在白天上街。

　　和中兴通讯在其他海外地区先派中国员工开拓市场，之后逐渐招聘本地员工不同的是，中兴通讯巴基斯坦分公司从1998年成立之初就已经有了巴籍员工的参与。Javaid Sadiq 1997年即加入中兴通讯。1998年，中兴通讯在巴市场投标一个大型数字程控交换机的项目，当时的巴方电信官员十分怀疑中兴通讯的实力，甚至担心中兴通讯的交换机是否能与巴基斯坦当地已经安装的设备兼容等通讯业最基本的问题。Javaid 全程陪同中方员工从做自我推介到做政府公关，从陪客户到深圳总部参观到合同的最终签署。在这一过程中，Javaid 经常提醒中方员工，巴基斯坦人更习惯怎样的表达，而且会对项目推介书的书写格式、内容提出十分详细的要求，如果中方员工做不到，他就不停地提出，直到达标为止。

　　现在Javaid已经是中兴通讯巴基斯坦分公司的副总经理，“我把中兴通讯看作我自己的企业，我的家。”Javaid说。而这种L+C的模式不仅在巴基斯坦，在埃塞俄比亚、肯尼亚等中兴通讯全球各地的办事处都得到了推广。在今年3月的肯尼亚市场，中兴通讯参与了当地CDMA终端的招标项目，中方员工提出可以通过低价切入市场，在获取用户信任后逐步扩大规模。但一位肯尼亚员工在进行了市场调查，并和当地运营商沟通之后提出：“中兴通讯的终端产品的成熟度并不逊色于诺基亚等西方企业，而且在当地已经打出了自己的品牌。可以考虑把价格抬高，以获取高的利润率。”经过衡量之后，中兴通讯最终采纳了这名员工的意见，把价格提高了近10%，而且顺利中标。

　　尽管在一些地区，中外员工的配合已见成效，但如何招聘到足够的合格人才，并且让他们认同中兴通讯的文化，对企业具有高度的忠诚度是一个很大的挑战。“在国内我们招20个人，要面试200个人，而在这里我们的选择范围却只有40几个。”中兴通讯埃塞俄比亚代表处人事经理王江峰说。除了技术人才短缺，在埃塞俄比亚人们习惯了节奏比较慢的作风，每天只工作7小时，而且上下午都要有茶歇。因此在过去，常常是中方员工忙得不可开交，埃塞俄比亚员工依然不紧不慢。对此，中兴通讯在通过中方员工的行为进行潜移默化地影响的同时，加强了对外籍员工在技能和企业文化上的培训。中兴通讯在深圳大梅沙的通讯学院就扮演着这一功能。和知识的传递相比，企业文化的传输难度更大。“培训中，外籍员工经常会问，我可以忠于我的父母、家人、宗教，我为什么要忠诚于中兴通讯？”中兴通讯学院院长陈健洲说，“我们告诉他，中兴通讯在全球的事业并不仅仅是中国的事业，更是为所服务的国家做贡献。忠于中兴通讯，就是忠于自己国家的电信事业。”

　　除了加强培训，中兴通讯还为外籍员工提供了足够的上升空间。在埃塞俄比亚，2003年加入中兴通讯的Sirak Tesfaye 已经成为售后工程部的负责人，他的年薪甚至高于当地电信部门的高级管理人员。“在中兴通讯，你会感觉被赋予责任和信任，让你成为一个专家，而在西方电信企业，他只让我们做最基础的工作，不给我们提升技术的机会。”Sirak说。一次，Sirak代表中兴通讯到埃塞俄比亚的巴哈达尔城进行WCDMA的测试，爱立信从瑞典派来的与中兴通讯合作的专家见到Sirak 问的第一个问题是：“中兴通讯的专家在哪里？”Sirak 说：“您好。我就是。”

　　目前，中兴通讯在海外办事处的部门经理中，有40%是外籍员工，其中欧洲、印度片区的总经理也已经由当地人担任。

　　MTO战略

　　从2005年开始，中兴通讯在海外进入高端突破期。所谓的高端，一是指大力发展欧美等西方通讯企业势力强大的成熟市场，另一个就是指在新兴的发展中国家与全球知名的MTO(跨国运营商)合作。在发展中国家，一个新的趋势是MTO在不同国家和地区的界限正在模糊。比如，从肯尼亚到乌干达、坦桑尼亚，同一家运营商的手机用户不用缴纳漫游费。不仅如此，一些跨国运营商开始向新兴市场渗透，像沃达丰已经出售了其在瑞典、日本的股份，代之购入印度、南非等新兴国家电信公司的股份。“MTO向新兴市场的渗入对中兴通讯来说是一个机会。如果我们能成为沃达丰、MTN等全球顶级电信运营商的供货方，就标志着我们获得了全球最高端运营商的认可。而获得他们的认可，就相当于获得了全球的认可。” 中兴通讯南非片区总经理李晓东说。

　　为了实施MTO(跨国运营商)战略，中兴通讯在销售体系中特别成立了MTO工作组，成员多达500多人。“这个体系中的大部分人员长期在海外的各个市场工作，捕捉市场需求，为客户提供定制化的服务。”中兴通讯手机事业部副总经理熊辉说，“这一战略已经取得突出成效，比如，中兴通讯3G 手机等终端已经进入和黄、西班牙电信、澳大利亚电信、法国电信、

意大利电信等欧洲地区乃至全球的顶级运营商；而公司的WiMax和CDMA设备也已经进入业界突破难度最大的美国市场——而当初的起飞点就是在亚非市场。”

　　截至发稿时为止，中兴通讯南非片区已经与MTN签署了一个框架性协议，中兴通讯将为其提供100万部低成本手机。而在与沃达丰的合作中，中兴通讯为沃达丰定制的几百万部手机已经发往几十个新兴市场，并在捷克、奥地利等国家出现抢购的局面。“这对我们和沃达丰都是一个不算意外的‘惊喜’。”熊辉说。