中国企业在海外　怎样迈出头一步

　　中国企业“走出去”的道路并不平坦，特别是进入国际市场之初，要么两眼一抹黑，要么“水土不服”。面对不同的制度、不同的文化、不同的生存环境，让我们看看——

　　中国企业“走出去” 怎样迈出头一步(品牌头条　中国企业在海外①)

　　本报记者 欧阳洁 余建斌

　　编者的话：

　　如今，越来越多的中国企业正在或准备走出国门，到五大洲开设工厂、承揽工程、并购企业……更直接地参与到国际市场的竞争中。近日，本报记者奔赴海外，对部分已经“走出去”的中国企业进行采访，了解他们曾经遇到的困惑和挑战，分享他们多年来的海外经营心得，见证了他们在造福当地人民、促进当地经济社会发展方面取得的成就。为了给后来者提供前车之鉴，从本期起，《品牌时代》版推出“中国企业在海外”系列报道，将这些“走出去”企业经历的酸甜苦辣呈献给读者。

　　焊接没有问题的钢轨为何必须重新焊

　　1998年8月，坦桑尼亚国家铁路140公里线路改造项目施工现场。苛刻的印度监理指着刚刚焊接完的钢轨，询问道：“这是你们一夜之间干出来的吗？但是你们能保证每个焊接过程都是按照程序操作的吗？”

　　“这段钢轨焊头就是我们昨晚加班加点赶出来的。程序？没问题，我敢保证质量，因为焊接工人是我们国内有35年从业经验的高级焊工。他闭着眼也能焊出高质量的钢轨。”中国铁道建设总公司中土集团公司东非公司总经理赵佃龙，那时刚参加工作，负责这项铁路改造项目。

　　果然，这段焊接的钢轨通过了最严格的X光检测。但监理仍强硬要求：“钢轨必须重新焊接。所有的施工都必须按程序操作，这是最基本的原则。”

　　监理所说的“程序”就是国际工程承包遵循的菲迪克条款，条款将工程建设和管理的各方面都用合同的形式固定下来。在菲迪克条款中，焊接的施工程序要求条款长达20多页。

　　“中国人习惯于凭经验做事，但按照国际惯例，工程施工必须严格按照程序要求进行，特别强调施工工程的标准化。在海外做工程，首先要让中国人的思维方式与国际惯例接轨。”赵佃龙对此深有感触。

　　许多中国企业初入海外市场时，都会有以上这样的经历，不同的国际运作规范和市场规则是他们首先要面临的挑战。只有积极地适应国际规则，才能获得市场准入资格。

　　两年前，中兴通讯成功进入欧洲市场。进入市场之初，中兴首先要通过严格的环保、安全、质量甚至员工权益保护的层层认证。中兴通讯副总裁方榕说：“欧洲市场对新进入者设置了重重壁垒，产品要想进入欧洲市场销售，必须通过严格的欧盟一体化认证。他们甚至对手机印刷标识上的墨水的成分和材料都有认证要求，以此保证对环境的无污染。如果要想进入一流运营商之列，企业还要通过更为苛刻的运营商系列认证。”

　　根据欧洲标准，苏丹对外资企业设定了较高的环保门槛。中石油项目在当地坚持“不符合环保要求的决不立项、不符合环保要求的决不开工、不符合环保要求的决不投用”的“三不原则”，实现了能源开发与环境保护的和谐发展。6月正值苏丹南部的雨季，在黑格里油田外围，有几片风景秀丽的池塘，这里芦苇茂密、碧波荡漾，许多水鸟栖息其间。这是中石油苏丹1／2／4区项目在黑格里地区投资3000万美元，由英国公司设计，采用生物和植物方式进行污水处理实验工程。利用这些芦苇，黑格里油田排放的含油污水实现了零排放，达到了国际最高标准。2006年以来，公司在此投资7000万美元，在黑格里以外的6个油田建成了污水处理工程。

　　从几百元到近亿元中国企业来之不易的第一桶金

　　中国企业进入国际市场，起步的艰辛至今让每位亲历者感慨。如何在一个国家获得“第一桶金”，海外市场的开拓者把这看作是他们树立品牌信誉度的重要开始。

　　“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代理商卖产品，几百块的单子也做。1998年终于有了个大突破，与当时巴基斯坦最大的国有电信运营商巴基斯坦电信有限公司签订了9700万美元的通讯项目。”方榕介绍说。该项目是当时我国在海外获得的最大的一个通信“交钥匙”工程，由此中兴通讯成功地进入巴基斯坦电信市场。

　　然而成功的背后是中兴通讯在巴基斯坦市场连续3年的不懈努力。1995年，中兴通讯进入巴基斯坦市场。当地运营商坚持认为，中兴的交换机无法与西方大公司的交换机实现对接。面对客户的质疑和对手的强大竞争，中兴通讯竞标团队顶住压力，不断地根据巴基斯坦电讯市场的需求，改进设备，把一个个指标做出来给对方审看。凭借过硬的技术、合理的价格和坚韧的毅力，中兴终于拿到这一项目。

　　尼日利亚是中国铁建中土集团在非洲的一个主要市场。如今在尼日利亚首都阿布贾一条主干道上，我们能看到一大片整齐的住宅楼房，这里曾是第八届全非运动会的运动员村。“虽然在今天看来项目合同金额不大，但是其意义非同一般。它是完全由中土集团自己组织实施的，是中国铁建中土集团进入尼日利亚民用建筑市场的第一个项目，也是公司在尼日利亚首都实施的第一个项目。竞标过程充满了艰辛和坎坷。”中土集团副总经理陈晓星说。

　　1999年9月，阿布贾综合体育场项目向全世界10家建筑企业公开招标，项目包括主体育场、球类及游泳馆和运动员村，其中主体育馆是竞标焦点。除中国铁建中土集团外，参与竞标的公司还有来自韩国、法国、德国、西班牙等国家的。中国铁建中土集团不畏强手，联合上海的一家设计公司共同参与投标。经过3个月艰难的准备期，最终有5家公司拿出标书。而在5家公司的综合排名中，中土集团位居第一。然而，正当中土集团等待主体育场项目授标的时候，未参加投标的一家外国公司通过其它途径将这个项目“争取”过去了。

　　“这个项目我们花费了很多的心血，不能就这样放手！”中土集团退而求其次，以优秀的设计方案、诚挚的合作精神去说服业主，并积极地与当地村民沟通，最终拿到了运动员村项目，并高效保质地完成了整个工程。由此，他们成功地进入了阿布贾建筑市场，如今阿布贾的许多标志性建筑都是由中国铁建中土集团承建。

　　想站稳脚跟最终要打技术牌

　　曾经有一段时间，中国企业在技术上没有太大作为，中国也因此被冠以“世界工厂”的称号。但是要想在世界上立足，并最终赢得市场，就必须依靠强大的技术实力作为基础。

　　中石油的技术人员在苏丹联合作业公司中，成功地引进和推广了中石油滚动勘探、滚动开发的理念，主导重大技术方案的解决，为项目的增储上产，实现高效开发起到关键作用。同时，他们将自己一流的技术与国际先进管理理念相结合，逐步树立了中石油海外经营的典范。

　　2005年10月26日，中石油以41.8亿美元收购哈萨克斯坦PK石油公司，这是迄今为止中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体收购，也是2005年全球能源业第二大收购案。

　　收购前，中国石油聘请了花旗银行、普华永道会计师事务所等国际著名公司，对PK公司进行了调查分析。在此基础上，中国石油深入研究PK公司内外部环境和条件，对收购后公司的战略框架、业务整合、人事及文化整合、公司治理等问题进行了细致地分析，制定了清晰的收购策略、目标和计划。

　　此前，PK公司在5国上市，有42个分子公司，其所用会计准则、援引的法律条款涉及多个国家和地区。同时，PK公司的4100多名员工来自美国、英国、俄罗斯、哈萨克斯坦等9个国家，哈萨克斯坦当地员工也来自不同的民族，大多数员工从未有过与中国人共同工作的经历，多元文化的融合困难。

　　如此复杂的接管，对于中国企业来说是第一次，没有经验可循。经过慎重分析和稳健操作，中石油遵循国际惯例短期内实现平稳交接和实际控制理清了财务状况，采取措施稳定职工队伍，建立良好的内部沟通渠道，并积极改善公共关系。一年后，PK公司的生产经营能力创下新高，企业价值大幅提升，公司的运作管理也逐步与国际接轨，中、哈、西三种差异较大的文化得以有效融合，收购、接管和运营获得成功。

　　技术优势同样是通讯企业海外市场的制胜法宝。“坚持自主创新、打造自主品牌是中兴通讯国际化的灵魂。”方榕说。目前，中兴通讯在3G、数字集群、核心路由器、光传输等技术领域均已达到国际先进水平。在技术与市场的结合能力以及应用方面，中兴通讯甚至已经超越了部分欧美厂商。在自主创新的基础上，中兴通讯已开始和国际上掌握核心技术的厂商，开展多层次、互补式的平等合作。正是技术上的自主创新为中兴通讯在国际市场带来历史性机遇。截至2007年1月底，中兴通讯在全球范围内的专利申请数量超过6700项，其中发明专利比例位居国内第一位，国际PCT专利申请数量2006年位居全球发展中国家企业第六位。

　　2006年我国企业“走出去”情况(链接)

　　数 字：

　　2006年1—12月，对外直接投资(非金融类)161.3亿美元，较去年同期增长31.6%。截至2006年底，中国累计对外直接投资达到733.3亿美元。

　　领 域：

　　目前我国企业对外投资已从一般出口贸易、餐饮和简单加工扩大到营销网络、航运物流、资源开发、生产制造和设计研发等众多领域。

　　区 域：

　　投资区域从欧美、港澳等发达国家和地区，拓展到亚太、非洲、拉美等160多个国家和地区。

　　方 式：

　　国内有竞争力的企业更多地采用收购兼并方式开展对外投资，2006年全年，以并购方式实现对外直接投资47.4亿美元，占同期以外直接投资总量的36.7%。

　　排 名：

　　在美国《财富》杂志公布的按销售收入排名的2006年