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陈桂兰 罗亚
虽然当初美国在线与时代华纳宣布合并时，不少人都坚信全球最大的门户网站与传统出版业巨头这桩价值1840亿美元的“联姻”将彻底改变媒体业的格局，但事实上这个世界上最大的集网络服务、出版、电视和娱乐于一体的跨媒体王国的运营情况却并不理想。
与此同时，传媒集团化的进程却不可避免地继续向前推进着。斯普林格获取Pro Sieben的控股权即是最新的传媒集团化事例。事实上，传播业资源集中的趋势日益明显，集团化成为传媒业发展的普遍组织形式，在这种背景下，单一媒介很难在生存竞争中取得有利地位，传媒业的竞争态势也由过去单一的媒介竞争转向集团间综合实力的竞争。
一般来说，传媒集团面临的主要风险可以从规模扩张、集团结构、财务管理三个方面分析。
扩张风险——规模无效益
以兼并为主要手段的媒体集团规模扩张是媒介集团化的主要标志。但同时传媒集团的扩张风险也日益扩散。
这里的扩张风险是指媒体集团在购买、兼并、联合其他企业或资产，以实现本集团规模增大的过程中潜在的可能导致集团整体或部门盈利能力下降、效率降低、规模不经济的风险。通常表现为规模无效益，即扩张后集团的整体实力上升，但集团整体和个体公司的盈利能力下降或集团整体收入上升，但成本同时升高，净盈利减少。
例证：法国维旺迪集团(Vivendi)自2000年以来，大量举债，连续收购了施格拉姆(Seagram)公司、美国网络公司(USA Networks)的电影与电视业务，并购入Echo Star10%的股份，一跃成为世界第二大传媒集团。但规模的扩张并未给新组建的维旺迪娱乐集团带来预计中的丰厚回报。2002年整个集团的净亏损233亿欧元。2005年上半年集团收入不过90.86亿欧元，比上年同期增长7%。
结构风险——运营失败的潜在威胁
今天跨媒体的综合性传媒集团已经成为世界传媒市场的主要力量，目前美国最大的25家媒介集团，都是包括了广播、电视、有线电视、卫星广播电视、报纸、杂志、出版、电影、唱片、娱乐、电话、互联网、体育、零售、广告等众多产业在内的超级信息传播集团。
集团内部的业务多元化，直接对集团业务结构、收入结构、财务结构的控制与调节提出了挑战。这里的结构风险即是指传媒集团的组织结构、市场结构、收入结构等结构性配置因素可能对集团收益带来损失的风险。
一旦大型综合性传媒集团在内部资源的整合利用和收入来源上都存在过分倚重于某一块业务的现象(比如广告)。一旦这块业务由于多种原因出现盈利下降将极大影响整个集团的运营，甚至给整个集团造成致命的打击。2002年4月倒闭的德国基尔希传媒集团就是吞咽了这枚苦果的例证。
例证：德国基尔希集团。基尔希集团是二战兴起的德国综合性传媒巨人。该集团曾经分别以15.5亿和16.7亿美元的价格买断了2002年和2006年世界杯的全球转播权，并以每年3.5亿欧元的价格买进德甲和德乙的直播权，还同时拥有欧洲冠军联赛和F1方程式赛车等黄金赛事的转播权。但播出这些赛事的付费电视遭遇了默多克旗下新闻集团的强劲挑战。基尔希集团债台高筑，负债总额高达65亿欧元。最终基尔希集团的创始人莱奥·基尔希做出最后选择，让经营不善的基尔希传媒公司破产，而保留其他盈利状况良好的公司。
财务风险——资金链断裂的危险
一般而言，财务风险是指企业由于利用财务杠杆(即负债经营)，而使企业可能丧失偿债能力，最终导致企业破产的风险，也是一种使得股东收益发生较大变动的风险。
对传媒集团而言，它面临的财务风险主要是财务杠杆比例失当引发的偿债能力风险和资金链断裂引发的支付能力风险。西方大型传媒集团的发家史，几乎都是靠借贷起家，利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。
一旦特定时日现金流出量超过现金流入量或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能出现到期不能偿还债务本息的风险，从而直接导致了负债率升高、财务风险扩散。同时，传媒业区别于其他行业的一个显著特征是生产经营活动中对现金持续的大量需求，特别在传媒集团的核心环节内容制作上，需要大量的现金予以支持，而资本不能永远补贴现金流，如果这个环节发生现金支付危机，将会对任何一家媒介集团的核心能力造成致命打击。
(文章摘自《传媒集团化的风险分析》，本报有所改动）
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