陈志新介绍株机全员绩效管理模式：建立三级目标体系

中车株机公司副总经理陈志新

　　新浪财经讯 11月30日消息，中国企业联合会于2017年11月29日-30日组织召开“中车株机管理创新经验”推广交流现场会。中车株机公司副总经理陈志新介绍“中车株机全员绩效管理模式”。陈志新表示，株机公司通过对战略目标、任务的分解与联动，建立了三级目标体系，根据职能部门业务单元职责和指标的单元性，指标分解到职能部门。

　　以下为会议实录：

　　尊敬的各位领导、各位嘉宾，各位朋友，大家下午好！

　　今天我给大家分享的主题是中车株机公司目标任务制全员绩效管理的体系，我从四个方面进行阐述，首先建设目标任务制度全员绩效的构成背景。

　　中车株机公司继2009年实现百亿规模后保持增长势头，在提升盈利能力、加快新市场布局方面进行了新的探索。公司基于行业前景制定了明确的发展战略。对于经营管理提出了更高的要求。公司战略目标分解及落实的机制不够完善。公司在海外市场开拓国际项目执行，供应链管控等方面遇到了诸多问题，部门层面工作效率和质量难以支撑新环境下的战略目标落地；员工层面：职业化素养难以支撑企业长远发展，员工激励约束机制不完善，内部组织和员工主动担责为有效形成，员工的责任意识有待提升。面对内外环境的变化和企业自身发展的需求，亟待建设一套与公司发展战略一致，标准量化、规范统一的绩效管理体系。

　　接下来介绍一下株机公司绩效体系的基本内涵和框架体系设计。

　　株机公司通过对战略目标、任务的分解与联动，建立了三级（公司级、部门级、岗位级）这里有张图大家看一看。目标体系是公司战略中可量化的部分分解，根据职能部门业务单元职责和指标的单元性，指标分解到职能部门。

　　任务体系，任务体系将公司战略中不可量化的目标分解可执行的任务指标。通过重点工作指标进行考核，重点工作管理采用加分机制，将任务下达转为任务申请。设置关联得分，强化部门协作。哪个部门的GS指标或者申请了重点工作越多，他在GS得分就越高，他在最终的评价得分上会越多，它的排名就越靠前。各个部门都在争取多申请一点重点工作指标，在月度、季度、年度的评价过程中会占有一定的优势。营造一种大家都想申请重点工作，多干一点活。这样他的工作任务或者任务指标得分也会比较高，解决打碗效应，改变“多做多错多考核”的现象。

　　主要关注：时间跨度久，协作部门多，工作难度高的工作项点，强调与生产、经营核心价值链的关联；强调对公司整体经营目标的贡献；重点项目特殊贡献、任务突击，紧急满足客户需求。坚持问题导向持续绩效改善，在目标执行过程中，建立执行有效性及问题识别机制。对已经造成后果的安全、质量、经营、管理问题进行责任追溯，对执行过程中落实不力，履责不到位的情况进行分数、金额考核。责任指标包括安全事故、质量事故、顾客投诉，党风廉政建设。

　　目标任务是全员绩效体系在考核方式上力求到“四全”，考评维度、覆盖范围、考核周期、考评对象。同时根据轨道交通行业的特点，我们还覆盖了项目执行的专项领域，实现了设计、研发、经营管理全覆盖。

　　考核周期：将不同周期的重点进行规范，推进战略实施，有效落实公司年度工作目标，推进规划目标落实实施。

　　考评对象：覆盖51个部门，近万员工组织绩效、部门绩效、员工绩效三级四类指标。

　　下面与大家分享体系推行过程中的典型做法和亮点。

　　一是搭建了绩效管理组织流程体系，成立绩效委员会，下设组织绩效管理办公室和岗位绩效管理办公室。公司绩效管理体系分为组织绩效和岗位绩效。我们为此制订了组织绩效管理实施细则。对绩效管理的职责分工、评价流程、评价标准结果运用进行了规范。涵盖指标申报、评审、评价、补报等全套的流程。

　　二是构建联动考评体系，推动问题识别，

　　（1）给职能部门和业务单元下达月度固定型重点工作，要求各部门对在工作开展中发生的具体问题，根据责任执规考核标准，输出固定数量的考核事项。

　　（2）加强考核针对性，要求各职能部门和业务单元输出固定数量的考核指标中必须包含一定数量对职能履责类指标。

　　最近三个月我已经被考核了两次了。将考核金额直接落到责任人当月的薪酬中。

　　三是建立和完善“四会”沟通机制，推进全员绩效管理持续改进。“四会”机制推动企业在纵向、横向两个管理维度发现问题、解决问题。绩效沟通会、评审会分别召开了48场次，每月召开一次，四年召开了48场次，现场会是由质量工艺项目安全等职能部门针对各领域的典型问题，分析原因制定措施，今天上午清和董事长在他的演讲中提到了，教育广大的管理人员对同类型的问题或者相关的人员让他们在别人犯的错误当中吸取经验。绩效发布会分为公司级、部门级，公司级召开38次，9600多人次参加。坚持以问题为导向，在问题识别的基础上建立了改善机制，发现一个问题，落实一项考核，先后推进绩效发布会的决议落实。鼓励全员参与到绩效改善过程中，发布决议346项，职工代表提问35项，落实29项。

　　四是坚持目标牵引，引导各个基础管理平台系统提升。挖掘识别基础管理的薄弱环节。以绩效目标为牵引，激发专业部门的活力，推动了一系列的基础管理开展。

　　五是强化绩效结果运用，建立正激励机制。我们从2013年到现在，跟绩效结果直接挂钩的工资比例，在逐年上升，近两年在40%左右，今年我们的绩效工资会达到5个亿左右。

　　通过多维度、立体广、多层次的考评我们取得了一些基础管理方面的进步和提升。   

　　综合成效。夯实基础管理内核，为企业可持续发展提供了内生动力。2016年实现全年86个项目并行制造。另一方面比较直接的通过技术管理的提升，也有专业领域的其他的特殊措施。2016年公司机车车辆机破件数较2013年下降了36.8%，城轨车辆救援率、故障率较2013年分别下降了61.5%和51.3%。开口项管理取得突破，机车项目实现零开口项交付。城轨项目开口项由2013到2016年，累计降幅达85%。

　　人力资源效能显著提升。重塑员工的职业状态，构建企业精神与活力的新常态。行业规范考核：39起/月，2起/月。员工作业规范合格提升90%以上，推诿不作为的现象直接减少。对事业的忠心凝聚，对业务的责任心强化。

　　实现企业经营压力共担，提升组织效率，满足市场与客户需求。企业战略通过绩效管理体系得以层层分解落实，公司承担的市场经营压力转化为各项经营指标分解至各个业务单位、部门及员工。

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。