舒彬：财务的天职还是在于创造价值

　　“首席财务官全球论坛”于2016年4月13日在北京清华大学经管学院举办，上图为SAP卓越中心的总经理舒彬。

　　新浪财经讯 “首席财务官全球论坛”于2016年4月13日在北京清华大学经管学院举办，SAP卓越中心的总经理舒彬出席并发言，他表示，财务是企业的矛，怎么帮企业创造价值，创造绩效，去做攻坚的，怎样帮助销售，帮助业务去做发展。现在越来越多的财务必须要知道怎样帮助到不同的业务，包括投资，包括并购的机会，财务的天职还是创造。

　　以下为致辞实录：

　　舒彬：徐院长、程院长、肖老师、李老师，在座的演讲嘉宾，参会的企业高管，大家下午好！

　　简单说一下，其实我是从财务出身，在新加坡做了五年的财务，包括审计，到企业的策略，在新加坡科技，因为有很多的投资，我们把很多投资上面，从财务人力资源，把一些技术引入到了新加坡，新加坡对我来讲是非常有情感的，我的事业是从新加坡开始，我从国内，好象我现在加入的这一家是一家全球公司，但是是本地化的企业。把很多国际视野的专家、顾问请过来，我在国内通过跟很多客户，包括跟政府部门的交流，推动国内的企业怎样“走出去”。记得好几年前，从全面预算的手段来提升，下一步把资金管控、资金管理的手段，现在最热门的，包括两年前财政部、国资委下达的这一项行动指标，就是服务共享，最近我们很多客户都是围绕着服务共享，我想讲一点，国内很多企业基础还没打牢，不像中兴这边有很好的思路。比如说20年前，大家很流行的去做平衡计分卡的行动，数据、质量、周期都没有达到的话，出来的效果是不能达到要求的。

　　今天安排这个会议的时间点是非常好的，刚刚陈总讲到了CFO需要具备的要求，可以讲到现在企业管理、财务管理人员更需要知道整个企业在营运上怎么融入，包括企业内部的资源在各方面，还有跟客户，跟供应商，跟政府，更多的挑战是来自于外部的商务状况的变动，包括现在大宗商品、汇率、利率的波动，这个带给我们很大的震撼。刚刚李教授说到了，30年改革开放之后，进入了另一个交叉口，有很多的问题，但是也有很多机遇，包括现在“一带一路”的倡议，很多国内的企业要走出去，作为全球商业管理软件一分子，在这里可以做出很好的贡献。

　　首先，要“走出去”就要了解当地税务，或者是法务，或者是我们在会计上一些准则的要求，包括上市的要求，当地政府对统计报表上的要求。回过来，对整个集团的管控，我们的分析和管理，对内对外的管理上它的结合。这就是为什么现在有很多难点，但是必须把财务和计算机的理念结合在一起。我本人是比较早的先行者，我用了五年时间在财务领域，因为我本身在大学是双学位，有财务和IT，后来我发现，作为财务有很多挑战，不能靠一己之力，靠你不眠不休，一定需要一套有控制性的系统，或者是标准的流程，怎样把人的能力更好地充分发挥。现在在互联网时代还加了一个，就是在机器上，以后机器的自我学习能力，智能化越来越高的时候，也要包含在整个管理的流程里面。

　　我讲的这个体系，针对企业有两大方面，一个是我们是企业的矛，怎么帮企业创造价值，创造绩效，我们去做攻坚的，怎样帮助我们的销售，帮助我们的业务去做发展。我以前在不少的企业，一看到财务，觉得是一个看门者，进行费用的管控，合规方面是我们的天职。但是现在越来越多的财务必须要知道怎样帮助到不同的业务，包括投资，包括并购的机会。当然，我们的天职还是创造。

　　另外一个是在合规经营方面，有很多企业只注重创造盈利，缺乏风险管理的思想准备，这是我们过去这么多年对国内企业的感触。很多时候，大家知道问题，都去规避，或者都知道这个问题，但是没有把它放大，得过且过。我们这几年越来越多的大型企业，包括新的领导，也对这种合规、贪腐很重视，不能只靠一个人的角度，不能只是换人，作为一个企业，必须有一套机制，这个机制不是由人操纵的，需要有一些审批。简单讲，就是管控的力度。所以从财务的管控到战略的管控，经营上的管控，加入了合规风险的机制在里面。这是有攻之外还有一个盾，要有一个刹车的东西。

　　在整个绩效平台，作为一个比较成熟的企业管理系统，包括刚刚大家也提到的企业资源系统，它是一个操作平台，比如说ERP这一块儿，日常的凭证进来，到企业内部，从销售、采购、生产都会产生相互的凭证，现在已经远远不够了。有很多企业的高管，他们发现企业做了这种资源的自动化之后，人力没有释放出来，有很多员工做了这些企业的系统化之后，有没有把它再升级，或者是转换成更加创造价值的职能，这个跟整个战略，或者培养是有很大连接的。

　　首先，我们要作为管理的层次，他现在是很分离的，我们有很多管理上面的工具，我刚刚提到的平衡计分卡也好，作业成本法也好，其实这种管理的哲学，怎样融入到了我们在整个流程上，在操作流程上，这就需要一些一体化的，我要实时地反映我在操作层面。最理想的一种，我们现在当前可以看到的，每一个操作的人员他都知道，比如说我现在是去做一个采购，我知道我的第一供应商他已经采购的份额是多少，之前有哪些质量的问题，哪些退货的问题，是不是已经超出了对他不同物料费用的额度，他在操作的层面上应该有及时给到他的信心。

　　以前很多老的思维，这种责任当然是在企业高管人员，高管人员可能会把他汇总到一些很关键的指标，不可能每一笔细化到这么精细都可以管得到，这就需要有一套机制，他把这种细化的东西可以有一个节点，有一个归口的人员去作为第二个把控者。很多企业用上了数据仓库，在上面做一些商务智能的报表、分析，还有就是怎样把企业外部的，现在更多的是企业外部的，包含大数据财务，有很多非结构性的数据，不单单只是作为凭证已经结帐了，有很多客户的行为，或者是针对不同的媒体上摘录下来的，或者是对外的汇率，竞争对手去做一些评标、标杆，股票的表现，看看他们的策略，这些都应该纳入到整个管理体系里面。在这方面，我们一直以来提供的信念，怎样做到更加简化。从管理的下达，从计划、预算，到了营运指标的下达，到产生出来的一些实时的结果，怎样反映给企业高层，这个需要做到什么呢？

　　大家都知道这个需要做，需要准和快，我们不能够只是要快，最后牺牲了数据的准确性，只要做到这两点，这个企业就可以提升整个反应速度，决策的速度。还有，我们可以更好的把历史数据作为基础，帮我们去做一些展望性的，去做一些预测性的，比如说周期性的预测，或者是我们对外部的汇率、利率、油价、大宗商品的预测更家效率，或者是更有底的做一些判断。

　　我们在整个IT信息化里面，需要一个统一的平台，越来越多的友商不能够生存下去了，因为他只是看到某一个功能点，每一次问题产生以后，针对它头疼医疼，脚疼医脚，这种做法不能走远，它可能能解决当前的问题，再往下，会产生另外的问题，所以我们要从比较全面的，有统一的数据，统一的平台，怎样把它的自动化不是只做到人力资源和客户关系，刚刚提到了，怎样跟内部的资源结合起来，怎样做到一套标准。

　　在这个情况下，我们才能够去探讨怎样去做一个共享，因为其实做到共享，有很多交互，我们有一批专业的人员去做一些交互的操作，解决问题的节点，从里面怎么提升我们的业务绩效，这就是交互。要是我们没有这样的平台，我们也产生不了企业的高管对整个企业的现状有哪些预警，我们叫洞察力，我们的预警是很方便的，一定是从底部汇总起来，给到我们主要的，大的预警，可以从这些预警往下，看不同的方面，比如说销售盈利能力下降了，他可能来自于很多不同的因素，可能是因为我们的产品销售问题，产品质量的问题，或者是售后服务的问题，这个就会连动到不同的相关业务部门。

　　在国内其实有很多企业，通过我在SAP的工作，接触到很多行业的翘楚，大家都有很多想法，行业的专业性角度是非常重要的，每一个企业所处的行业都是的，他在这个行业里面所遇到的挑战、困难，或者他的优先级别也是不一样的，我跟家人说，我做这一行，我慢慢觉得我越来越像一个医生，像一个断症者，并不是你来我这个药房，我这里罗列了一大堆的产品，你去选，不是这样的，我们必须要去断症，这些企业都是我们经过了断症，经过了哪些优先级别，在CFO眼里地哪些是最迫切的，哪些是可以在最短时间见成效的，这个就是我们跟企业交流下来的经验。

　　做了这些之后，我们发现又有一些新的，数字企业，两年前，麻省理工提出来一个新的词，数字化的企业，首先是指来自于互联网爆炸性的数据量，还有就是跟机器之间的交互性，还有另外的，业务网络，从我们个人的微信网络，到新的产业产生。举几个例子，大家知道现在的打车软件，全球最大的打车软件，他下面是没有车的。还有包括在国外用的Twitter、Facebook，国内用的微信，其实没有产品，就是一个平台，这些就是新的业务网络的体现。

　　再放大到我刚刚说到的“一带一路”，这个对我们的企业来讲，也是要想怎样建造一个业务网络，因为我们不可能单靠在国内的经验，或者只是单从收购国外的一些企业能够从一点到另一点接起来，这个包含了每一个企业对他的供应商，对他所在的银行、政府、客户的熟悉程度，这个不可能，我们需要靠网络，就好象大家看现在的航空公司，他有联网，这就是一种网络。包括更高层次美国倡导的TPP，这也是一种网络，而且他这个门槛很高，他在WTO上提出了很多要求更细化，更强的门槛，就是合规方面提了很高的要求，要进入这个网络，必须要达到很高的要求。反过来，我们现在着眼看到“一带一路”可以产生的，跟其他不同的国度，不同的文化，不同人员的配制，这就是现在新的数据经营的时代。

　　我这里就不多说了，作为企业高管，他们现在针对这一块儿关注度越来越高，但是作为一个数字企业，最大的问题是什么？管理平台和操作平台不一致，这之间是有差别的，最快的能做到一天反馈一次，把操作平台的数据全部抽到一个数据窗口，在上面去跑很多的引擎、计算，去做分析。到我要下达命令，我又要用一个工具，把它下达到我的操作平台上。我要去做一些测算，我要去做一些试算，我很难下达。然后我要去做一些行动，往往这个行动又要隔天，或者还要一周，才能真正把上面所要做的一些行动下达，往往这个时间就过了。所以我们在整个IT业界有一个很大的革新，把现在操作型的数据和管理型的数据可以融合在一起，融合在同一个平台，包括用同一个平台产生出来的一些计算的逻辑，把它们可以标准化。

　　现在我们的一些客户，实时的看每天，之前需要一个礼拜，或者一个月才开一个高层管理会，但是现在一些先进的企业，并不是董事长，哪怕是总裁，CEO，每天上班第一时间就开一个高层管理会，每个高管出来讲半个小时，过往的一天发生了什么问题，他还可以及时的看到，这一分这一秒又产生了什么机会，推动什么业务的市场活动。还有一些可以及时做一些业务的判断，比如说汇率再往下跌2%，对我现在在投的物资，或者是我要去买卖的单据会产生什么样的影响，还有费用方面，我要在某一方面节省某一些费用，立即下达这个，可以直接贯穿到中低层管理人员。早上的一个会议当中已经做了很多的判断，而这个指令是可以直接下达到ERP，简单来讲，大家可以看到，这一块儿就是ERP，生产、采购、销售、运维、产品研发、人力资源、财务，都可以下达到这个指令，然后去做一个实际的行动。这个是采取的比较高端的，在云上面的部署，是针对全球性的企业。

　　SAP作为一个全球公司，我们怎么去做本地化呢？我们的研究院在上海张江，有一个很大的研究团队，很多产品的研发就是在中国，在SAP他是全球第三大的研究院。

　　简单来讲，今天没有一个机会展示大视频的东西，我最近在台湾也好，在北京做的也好，下周三在上海也会有这样的大视频，你会看到，按照不同的权限，业务的要求，从企业外部的信息，股票的，或者是社交媒体的那些信息，变成了我自己关键的一些指标，我怎么去采取一些行动，我们去跑一些数据模型，去做一些数据分析模型，去跑一些回归分析，神经网络，关连交易，在董事会议厅里面就做了一些行动。

　　最后总结一下，SAP里面，除了大家熟悉的ERP，大家把SAP等于ERP，其实在我们这五年的计划里面大大改变了，因为我们SAP已经不再是以ERP为核心，包括我刚刚提出来的统一的平台，这是一个最新的革新，叫HANA，包括我们的云计算已经转型了，过往几个季度，我们在云上的业绩都是100%，这次稍微低一点，33%，可以看到我们在云上的转型是非常大的。还有就是商务分析，有很多包括大家熟悉的商务智能的这些，都是收购回来的，还有移动化的方案。现在我们的方案可以给到企业高管，可以去做决策，可以透过iPhone、iPad，任何时间、任何地点都可以做。

　　我最后强调一点，作为一个CFO来讲，现在已经离不开信息化，有这么多新的挑战，必须很多是由系统来帮我们做这样的操作，帮助我们去简化以前要花费很多人力或者是时间去做的简单的工作，现在都是可以有一种系统来去代替。

　　我今天演讲的时间就到这儿，谢谢大家！

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