“第五届全球商学院院长论坛”于2014年10月9日-10日在上海举行。上图为1号店董事长兼联合创始人于刚。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “第五届全球商学院院长论坛”于2014年10月9日-10日在上海举行。上图为1号店董事长兼联合创始人于刚。

　　以下为演讲实录：

　　于刚：谢谢，我非常得荣幸能够和大家共同来分享一下我有关于创新的一些想法以及如何塑造我们公司的情况。还介绍一下我整个职业生涯，我在美国进修了25年，我也有在美国的创业的经验。我2002年的时候在美国创立了公司，之后在中国也是创建了公司，我也是在德州大学担任过教师，所以我也做了很多研究的工作。

　　实际上，我也是通过我研究的成果来做一些咨询的服务，同时也为我们美国航空公司的一些公司提供一些计费的系统。我在创新型企业也工作过，我还可以和大家分享一下在整个创新过程当中，我们看到一些公司失败了，我们也分享一下那些失败的公司到底发生了什么问题？

　　首先，我想大家都知道创新是至关重要的，我一直告诉我的公司，创新是我们的生命线。毫无疑问网络在改变我们了世界，人和人之间的联系，人和物体也联系起来，物体和物体之间也通过网络联系起来。在整个流程中另外一端我们也不知道到底是人还是机器人，还是一条狗。与此同时我们也可以看到竞争也是越来越激烈了，大家可以想象一下在过去，以零售行业为例，我们的竞争其实是我们实体之间的一个竞争，因为有的时候你从一家店转到另外一家店，现在可能这之间就是一个点击的距离。

　　所以对于我们客户来说，会更快切换到另外一个网站，所以他们离开的速度也更快了。还有对产品的生命周期都缩短了，而且是大幅度缩短了生命周期。这是对于我们手机，对于我们的电脑来说，我当时加入戴尔[微博]电脑的时候，我们生命周期基本上是一年半的时间，手机6个月的时间我们就到了一个新的型号，我们客户的权力现在越来越大了，也获得了更多的资讯和信息，我们也把客户宠坏了。在美国的时候我们可以很快在线下单，我们希望三到五天就能够到货，但是在中国你看，在网上下单希望第二天或者当天就可以收到货物，所以对于客户来说他们的要求越来越严格了，他们要自己选择产品，还要选择地点，选择时间。

　　所以，在此时此刻，在这一个时代当中创新就变成一个必不可缺的东西。创新意味着我们的生存之道，对于现在的企业更是如此。说到创新，很多人会说产品的创新，比如说苹果的产品的创新，但是说到创新其实无处不在。创新在各个层面，都能够发生。我和大家来分享一下我在十年前加入亚马逊[微博]的时候，我当时是非常惊讶看到亚马逊是禁止使用PPT，你要主持任何的会议，你必须要进行描述。所以我们开始开会的时候，可能你要读三到五分钟的时间，然后再进行讨论。

　　我在亚马逊的时候，平均每天就有10次会，每次会议就半个小时。所以你可以看到企业文化其实也是发生了改变，你做的事情的频率越来越快，所以很多的企业文化，很多的企业运营的模式也是不一样了，你的整个一个运营的过程，还有整个运作的渠道也发生了很大的改变。我这边也和大家来分享一下我们公司是怎样创新的。看一下我一号店这家公司，我们这个公司在6年前在2008年的时候正式成立，在7月11号的时候正式成立了一号店。当时我们也是非常简单的一个网站，当然了，自2008年之后我们的网站也发生了很大的改变。当时第一个网站和亚马逊也很相似，总共所展示的产品也是很少，在首页当中东西也不多，我们用非常简单的产品目录，我们60名员工，一个仓库，5000平米，好像5千平米的仓库就感觉很大了。

　　最后，我们仓库只用了半年的时间，因为半年之后这个仓库就不够了，我们现在在全国总共有19个仓库，每一个仓库至少有三万平米。与此同时我们也在上海、广东有一个大型的仓库的聚集区。我们公司的愿景是一站式的购物，我们做了市场分析。当时很多的网站也是垂直的，比如说电子产品还有书籍还有媒体，包括婴儿母婴用品，我们是从快速消费品开始做起的。因为一个是满足我们日常的需求的产品，他的流动率也很快了，标准化的产品。我们希望提供一站式的购物。

　　我们也希望我们的客户能够到我们这边，可以在网站上选择他们所要的所有的东西。所以我们也希望他们能够通过信用卡支付他们的手机费用或者是其他公用事业的费用，也能够在网站上进行支付。我们也分析了一下成本，通过我们的电子商务，我们也可以节省3%到5%的费用，和我们的实体店相比，我们的电商能够降低3%到5%这样子的一个价值。低于我们的实体零售店的价值。说到交付可以实现当天或者第二天产品的交付，或者是夜间的交付。我们也为客户提供各种各样的即使的交货。我们还有不同的渠道，网站、移动应用程序，移动是我们之后才实现的渠道。

　　另外，我们不同的商业模型也同时在运作，这里我们也可以分析一下一些主要的模式，一个是B2C的，我们有库存、定价、网站的运作，还有我们的市场，我让我们的卖家在我们平台上来卖货，他们也在我们网站上进行卖货，我们提供这样一个平台，在中间呢？我们叫SBY，是由一号点所提供的服务，就意味着我们提供市场营销和物流的服务，数据的服务、财务服务还有市场服务。我让我们卖方可以在我们的平台上来进行销售，我们也帮助我们的卖家来设定价格帮助他们进行运作，帮助他们管理这些服务。

　　与此同时，我们也可以实现直接的发货，比如说一些尿布。尿布很多时候商家不需要先送到我们仓库再送给我们消费者，我们团队直接到我们供应商，卖家直接发货给我们消费者，不需要经过我们的仓库。另外我们也和很多其他的品牌进行合作，比如说海尔他们有电冰箱，这在种情况下也不需要直接发货到我们的仓库。而且我们也可以看到，还有包括哈尔滨的空调，其实我们没必要发货到云南，我们也不需要远距离的发货，我们可以就近进行发货。

　　我们也可以充分利用库存，我们在仓库当中包括我们合作伙伴的库存，可能成千上百个仓库进行发货合作，这个是我们企业文化方面的创新。在2011年的时候，在当时我们的客户满意度大概是84.4%，对于我们来说我们是希望能够在电商行业当中实现最高的客户满意度。说起来容易，但做起来怎么办呢？所以我的合作伙伴和我也一起让每一个员工，他们的奖金和我们的客户满意度挂钩起来。如果我们实现了这个目标，比如说这个季度，实现了我们客户满意度的指标，我们每个人都有奖金，否则我们每个人都没有奖金。大家都会关注到客户满意度。

　　所以，我们开展这个活动的时候，一开始基本上每个部门都有阻力。很多人觉得发货的人员才会和客户直接打交道，但是对于市场营销，采购的人员来说，市场的管理来说，我们和客户没有直接的联系，所以他们有抱怨。但是我们认为所有的部门都应该参与到客户满意度，比如说采购的话，你必须要采购到我们客户所需要的产品。你必须要有一个好的价格进行采购，然后你才卖得出去。对于IT人员也是如此，你必须要建立网站，而且非常稳定的一个网站。

　　我们要像数码相机一样，你按一下就可以，要让IT人员把网站变得便于使用，并且很快可以完成这个流程，而不是读很多文字的说明。我们也花了三个月的时间来开展我们的活动，其实这是文化方面的一个改变。也令人非常惊喜，在一年内我们客户的体验指标也是从原来的84.4%达到了92%，所以应该说，我们现在的客户满意度在中国电商领域当中是最高的。

　　从这里你可以看到我们的成效，在六年当中，首先第一年我们的销售是400多万，后面4600多万，后来8个亿多，2012年达到了64亿以上，你可以看到2013年达到了115亿，今年我们估计达到200亿这样一个规模。还有我们SKU也是从400个零售单元在今年年末之前达到三四百万，然后对于员工来说一开始我们就一张桌子，一开始我和我的合伙人两个人面对面工作，现在我们也是超过了1万多名的员工了。我们的客户现在已经达到了7900万这样一个注册用户。

　　我们如何实现的呢？我们通过很多方式实现这个目标，我们关注了我们在创新方面做了哪些工作，在创新方面如何使得我们的流程变得更好？我们在招第一个员工的时候，我就和我的合作伙伴两个人，我们花了两个星期的时间，在一个小型的办公室里面考量，我们希望建立一家怎样的公司？我写了两页的纸，合伙人说太长我记不住，后来我弄成了半页但是我的合作伙伴还是说太多了，最后向员工传递的话变成四个词了。我们两个人对几个字做了几个排名，我们可以给你们看我们想出来的几点，还有执行力，你可以看到在我们四个公司的文化支柱当中，创新就是一个重要的支柱。我们如何来做创新呢？

　　创新有些公司只是当成一个口号，但是并没有实施，这是我们所做的事情。我们是建立了一个创新中心，一个创新中心我们并不能仅仅依靠这个中心做所有的创新工作，而他们能够做的事情也是比较有限的。我们请创新中心的工作人员为我们做一系列的工作，我们会建立一个创新的平台，我们把它叫做1haodian.com，一号店是中国第一号网上商店，会寻求员工中的一些好点子，包括我们的员工我们的顾客，所有人都可以把我们的想法发布上去。我们有一个创新项目，筛选流程，我们建立了两个团队，一个是叫做导师团队，这里面都是专家。他们在营销在财务、技术还有零售方面的专家。

　　另外一个团队就是决策团队，我们每天会收到有几百个创新的点子，不是每一个我们都可以实施。我们会由这两个团队来告诉我们，哪些可以继续做下去。还有就是这些想法如果值得进一步改进怎样改进？所以我们就建立了这样一个流程，这个导师团队可以帮助我们去选择推荐这样一些想法。让我们进一步实施，那同时我们也有一个专门的孵化器，每年我们会孵化30到50个好点子，把他们变成真正的项目。我们会让提出点子的人去管理这个想法进一步实施，因为这样的话他们会更有动力，能够更加有热情。我们在做创新的时候也会有很多的困难，这点我们要做好准备。

　　我们的团队，我们的雇员他们也会有一个指导手册，我们每个人都会犯错误，甚至是在我们开始创立公司的时候，我们也犯过很多错误。我们在做电商的时候，最开始我们是做了导购手册，我们发现有一个公司是在中国非常成功的，他们做了导购手册，我们也做了这样一个选择。当时我们认为，电商的未来就是导购手册和网站的结合，所以当时我们就这样做了，我们花了三个月的时间，做了一个非常好看的三百页，上面有30万个产品的导购手册。

　　我之前曾经做了一个很大公司的采购，当时我们每年在手中管理的钱是有几十亿，但是后来我们发现，我们印了十万份手册，我们还没有把网站建起来就已经弄了十万册的手册。我们后来发现这是一个非常傻的决策，我们每本成本10元，分销手册每本三元，这个公司还是一个小公司的时候，我们就把公司启动资金里很大一部分用来印这个手册了。我们建立公司的第一天，我们把这个手册发出去，我们第一天发了五万，我们希望有订单进来，希望有订单源源涌入，但是没有。我们就坐在电脑前等啊等等啊等，等了一整天，一共才等来了20个订单，而且其中有10个还是我们自己做的测试。

　　所以你看，我们花了一万人民币结果就得到这样一个结果，我们买来了一个教训，我们会犯错误，所以我们也会允许我们的员工犯错误。接下来讲讲我们的愿景，愿景非常得重要，一定要有愿景。在2011年早些时候，移动电商仍然处在一个婴儿期，当时没有人知道，以手机作为客户端的零售会发展成什么样？以移动终端为平台的这种电商，在这么小的一个屏幕上，当时我们甚至觉得大家都不会接受的，不过我们还是决定去尝试。也许将来会成为我们业务的支柱，所以我们建立了一个小团队，给了他们一个授权，让他们完全独立地去做移动平台。他们就开始做移动客户端的电商平台的建立。

　　这个不是直接的把电脑上的电商平台装到手机上，不是一个这样的临时的转换，而是重新去定义电商。现在几年过去了，我们当时的早期的投资是基于我们当时的愿景，我们现在非常高兴看到，当年的年底，我们从移动平台上所得的零售就占到了总零售的20%我相信未来会达到50%，也许更远的未来会成为一个主导。所以这是我们非常成功的一个案例。

　　我们也成功地推出了一个功能就是扫二维码，或者是扫条形码，这样的话就可以非常迅速地在社交媒体上和社交网络上进行信息分享，我们希望在选择产品的过程中，让我们的客户花的时间和遇到的麻烦越少越好，所以我们给了他们一个很好的体验，他们甚至可以在屏幕上面说话。就说我要酸奶，我要洗发香波，把声音录下来，声音经过语音的识别之后，我们就会直接地进入搜索环节，来给他们所要的选择。这个当然也是基于技术还基于大数据，我们给予用户一些更加符合他们需要的选择。

　　好，现在我们也已经看到了成果，这个是虚拟的市场，在2013年我在微博看到了一个视频，在韩国做了一个虚拟的平台，我觉得这是一个很好的想法，我们可以有虚拟的货架，可以放在地铁站火车站，在上海、北京、广州都可以。人们可以带着他们的手持设备用手机直接扫描，就可以购买了。在三周之内，这个想法就迅速变成了一个项目，它带来了非常大的成功，实际上业带来了我们的移动订单，然后就问我们的团队，为什么我们需要一个实体店？我们只要有像这样的一些虚拟的货架就可以了，我们的顾客他们有手机，他们有GPS，什么都有，所以我们根本就不需要实体店。这个创新像在韩国所做的这个项目进行了学习，只是我们做了一些改进。

　　我的团队在听了我所说的建议之后，他们就建了一个像这样的无界限一号店，在任何地方任何场所，我们都可以非常快的建立一个虚拟店。我们的IT团队可以给予我们必要的支持，在手机上，我们跟着地图到一个地方，然后我们会看到一个透明的一个房屋。然后我们可以看到这样一些虚拟的导购，你可以进入到里面，进到虚拟的货架，去看到产品并且进行购买。这个想法也得到了实施，我们是获得了Cans的最佳互动体验奖。实际上这也是一个创新。

　　我们也发现，手机人们经常换，我每年换三次，我不知道大家是不是也经常换？一年换一次还是两次？很多人还手机也是跟着潮流两换，我刚刚换了iPhone6 plus，我原来还有一个手机我也在用，所以你会看到人们经常还手机，这里让我们创立了一个新的业务，就是以旧换新，以旧手机换新手机，这样旧手机仍然可以实现一些价值。但是这背后有一点困难，比如说你的手机你要怎样估值？值多少钱？双方怎样达成协议？有一个标准化的流程让我们做到这点，整个的流程我们的RMA的流程也是非常重要。有了这些一般标准化的流程才能取得成功。

　　还有一个想法，这个想法也是目前证明非常成功的，这个叫做体验中心，尝试中心。在四到五年之前，我们和宝洁建立了一个合作关系，当时我们建立了一个品牌公司，这个品牌公司就好像是专门去放宝洁还有联合利华的新产品，然后得到顾客的反馈，客人喜不喜欢这个新产品？比如说他们喜欢这个产品中的哪一个颜色？或者是哪一个味道？通常他们使用实体店，或者超市来进行这种测试。但是进行这种测试真的非常难。因为，你怎么样去对待这些客户，招待这些客户呢？你怎么样去计算人们进行再次购买的比例？你又怎样进行一些统计和分析？

　　比如说有一个顾客他每次来购买，他是不是买了同一个品牌同一个种类的东西？这个很难，作为电商很容易跟踪一个顾客从哪个渠道进来，怎么样在你网站上导航，购买率是怎样的？购买同一个产品的回购率是怎样的？他们对于某一个品牌是不是比其他的品牌更加青睐？每一次来是不是买同一个品牌的东西？有一些很贵的东西，化妆品可能一千人民币，我们会把这个产品给到我们顾客，但是他使用了之后需要给我们一个正式的报告。

　　所以，就以最快的速度得到了客户最真实的反馈。我们把这个想法告诉了宝洁，现在我们就拥有了这样一个体验中心。现在，在这上面是有一千万个单品，每年我们有一千万个来自于不同品类的单品参与这个测试。其中包括技术上很先进的产品，我们有黄飞泓的花生，我们还有一些电子消费品。我们把这些东西样本放上去，然后我们发现顾客的反馈率达到了30%以上，我们就很容易知道顾客喜欢什么样的产品。这个是我们的社交的广告，现在是一个非常热的一个新词，就是在社交媒体上做广告。我们建立了我们的公众号，我们在微博微信上都做了团购，专门也有我们客服的微博号或者是微信号，我们的顾客可以直接把订单号输进去，我们就直接给到他们这个订单的具体的内容，现在这个订单到了哪里了，在送途中，或者是正在确认还是怎么样。而且我们还会把快递员的号码放上去，让我们的顾客可以直接去联系这些快递员。

　　这个就是我们的一个社交媒体上的电商网站，这是一个非常好的工具，可以帮助我们更加有效地进行顾客的服务。这个就是大数据，我们建立了一个“宝宝中心”，宝宝中心是为我们的消费者中很多的妈妈来建立的，我们让她们注册上来，把宝宝的信息，还有宝宝的生日输进来，然后我们给他们优惠券，还有在特定的宝宝成长的阶段的一些建议。比如说一岁时，两岁时，应该可以给他们什么东西？比如说一岁的时候，给她们适合一岁的宝宝的奶粉，还有衣服，根据她们孩子的性别推荐衣服给他们。在这背后我们可以使用顾客行为的模型来帮助我们进行选择，把她们导入到正确的购买渠道。

　　我们如何在线管理我们的价值？我们总共有四千多万种不同的品类，从人工的角度来说肯定没办法手动进行管理，我们还要看不同的季节，也要看竞争的情况，也要看你的利润等等这些考量的因素，所以负责得复杂。所以我们现在要做的就是建立一个体系，叫做PIS，就是我们价值的智能体系，或者是价值的情报体系，这是一个实时的系统。我们搜寻72个竞争的网站，我们采集1700万多种不同的产品信息，价格信息包括点击量都进行采集，我们也会看这个价值的弹性指数。在我们的后台我们也会有我们价值的模型来进行分析。我们也和沃顿商学院的教授共同建立起这个模型，所有的这些价值都是由系统来进行掌控，而且会实时进行转变。这个也可以来帮助我们来改善我们的利润，如果我们要保持这样一个利润的话，那我们如果实时调整，我们整个总体的营收可以再提高20%。

　　如果只是维持一定的价值，我们总体的营收可能只会增加10%，但是我们调整价格，动态调整价格维持利润的话，我们的价格提高20%，这也是我们一种业务模型的创新。我们也在我们一号店当中是不同的业务模式共存的一种情况，大家也可以看到，一个是团购。中国有几千个不同的团购的网站，中国团购的网站剩下也不多了，我们也是中国第四大的团购网站。我们还有一个闪购的网站，我们还有一个试用中心，其实这是不同的一个业务的模式，不同的渠道，也就是说，我们要为我们的客户提供我们的不同的体验，购物的体验。

　　我们可以看到，客户也可能带他们的家人一起来使用这个平台，有些人希望试用一下购买之前摸一下等等，对于我们电商来说以前做不到，所以我们用不同的方式，我们通过试用中心来实现。OK，我这边可以给大家一个这样的例子，这个是我们其中一个红酒、葡萄酒的中心，如果你要卖不同的酒的话，看起来其实很简单。但是也不是很复杂，我们提供的葡萄酒的渠道，这个酒文化的渠道是世界上十大葡萄酒庄园的一些信息，你如果要吃什么食物应该配什么样的酒？应该配怎样的酒杯来品酒。还有整个品酒的过程等等，我们为我们的消费者提供一种教育的渠道，一种知识的分享的渠道，他们能够更好地来享受其中。所以对于我们的消费者来说，也可以看到我们通过这个渠道的话，我们的客户转换率就高了很多了，这样可以卖掉更多的产品。

　　还有另外的一些创新是我们一些活动上的市场营销手段，我们让我们公关部门还有市场营销部门做了这样的活动，比如说这个活动我们称之为“舌尖上的联合国[微博]”因为是来推销各个国家的美食，我们把六个国家的大使馆，西班牙、美国、意大利等等总共是6个国家的大使馆，让他们的大使或者总领事来共同推广他们自己国家的美食然后告诉我们的消费者。哪一些美食是最著名的？哪些当地的美食？比如说我们美国馆还包括新加坡馆，还有包括其他的一些狂欢节的一些信息。让这些国家的大使馆共同和我们一起推广。

　　我一开始就已经提到了，对于我们一号定来说。我们一开始并没有很多的品牌，所以我们要和大的品牌进行合作，我们和新浪的门户网站共同合作，这是他们房地产的一个信息。可以看到，居家购物的时候点击就可以直接进入我们的网站了，我们和一些天涯社区有合作。天涯社区原先也是一个非常著名的社交网站，它也是齐聚了不同的话题，也有几十万的用户可能在一个讨论当中都会同时出现。所以我们和天涯社区进行合作，我们也是嵌入了我们的网站，完全嵌入到他们的社交区域当中，一开始并不知道我们一号店，但是大家都知道天涯社区。所以我们每次搞活动的时候，有的时候你知道有30万的用户在天涯社区，就可以在我们的网站上，同时也可以展示，比如说母婴专题，妈妈把宝宝的照片同时贴出来，这样的话就可以通过这个网站实现更多的交易。

　　我们看看我们在供应链方面所做的创新，对于电商的精髓就在于我们应该要把正确的产品来交付给他们所需要的这些人，而且要适时的发送给他们。所以供应链也是一个非常重要的流程，我们也是非常明确地把我们的客户和我们的产品还有我们库存还有我们的交付进行了划分，然后进行了重新的组合。这样的话我们才能更高效地来运用我们的供应链。因为时间有限我就举一个例子吧。

　　说到库存，大家可能也都知道，那说到我们的周转率其实是我们零售业的最重要的指标之一。如果一个周转率拿到2%的利润，如果是加倍你周转率，你就是4倍的利润，你利润率高的话，那你的现金流也会更好。所以库存的周转率也是一个最重要的零售指标之一了，平均来说大概是40到50天，我们一开始也是50天的周转率，通过我们的创新，我们把我们的周转率从50多天改进到30几天40几天到50几天，现在一共是8天的库存周转率，今年我们要实现15天的这样子的库存周转率，已经非常快了。我们怎样做到的呢？我们的管理方式就是首先，我们先把我们的库存进行分类，我们有自己拥有的库存，也有我们的进卖的库存，也有直送的直接发货的库存。还有一些高价值的一些产品。我们还有一些分转分拨的库存。

　　VIM，由供应商管理的库存的模式，就意味着如果我们要库存的话，我们就可以动用我们供应商的库存，不需要动用我们自己的资金，这样使得我们资金的周转率大幅度得到提高。只要我们库存是低于安全库存线，我们马上就会提示，要进行补货。如果有库存的话，客户马上就可以买，如果没有的话我们也可以进行预售。如果某一个产品不在我们库存当中，我们也会收集信息，让我们的采购人员根据用户的信息采购这些品类。所以大家也可以看到，我们都可以通过系统来获得这些咨讯。过去六年这些系统都能够结合起来，我们原先只有OA的系统，我们现在拓展了我们办公自动化的体系，所有体系都纳入当中，使得我们的体系更加的灵活。而且也可以不断地拓展。

　　我们如何解决我们物流网络的问题？这也是一个非常有意思的话题。我们总共有四千多种不同的品类，如果我们每个库存都把这个商品保存起来，这个是需要更大体量的库存了，这个不现实。所以我们现在也会是上海、北京、广东，这个是三大库存的区域。主要是覆盖自己所在的这样一个区域，但是我们如果只是依靠这三大库存中心的话，有时候发货时间会太长了。比如是在华北，可能要三到四天才能进行发货，还有在成都四川的话，也要三到五天的时间才能发货，所以这种情况下我们还是需要建立一些自己的库存。

　　这样的话就可以把一些最紧缺的最热门的产品在武汉和成都这些库房保存，大概是10%的产品。但是这个10%的产品的品类可以覆盖80%的订单，所以我这边你可以看到，我们还有4个不同的自己的库房。当然有一些可能是产品在附近的库存有货，但是有的在我们其他的三大库存中心有货，我们就分开。在其他的三大库存当中再进行发货，这个你可以看到，我们一号店的服务平台，对于这一个平台来说，把我们转变成一个服务供应商，我们也可以提供刚刚说的物流的服务。

　　我们也是服务于40多个城市了，当与此同时我们也是和另外40多个不同的物流的服务供应商进行合作，他们也可以运用我们这个平台。对于我们其他的合作伙伴，他们会为我们提供物流的服务，他们也可以为我们的商家、卖家供应商服务，对于我们一号店来说，我们就可以提供一整套的服务。我们自己提供，包括我们自己的合作伙伴直接来提供服务，这样使得我们整个一个平台的能级还有体量能够提高了。因为要知道，像我们苹果公司，如果所有的应用程序都由苹果公司自己设计，不可能做这么多出来，肯定要靠第三方。所以对于我们一样，也会有第三方加入到我们这个平台。还有最后一英里的发货，在我们库房当中也是一个有意思的情形。

　　平常来说，我们对客户的订单大概是平均16.7个产品，每个订单有16.7个不同的产品。这16个产品我们把它挑出来放到一个订单当中要花多长时间呢？就像去一个大的超市逛的话，你想选择你要的产品要花多长时间？半个小时？20分钟？但是我们不到50秒就可以完成，这也是一个很大的创新，在我们的库房仓库当中，我们不是根据这个订单来做，我们也有不同的方法。我们有这样自动分炼。

　　这边我们也举了很多的例子如何来进行创新，在企业内部实现创新。我这边做一个总结，有些经验希望对大家有所帮助。首先说到创新，应该是每个人都要进行创新，整个机构整个组织都应该意识到创新，每个人都应该进行创新。最近我们获得了亚洲客户高效反映的一个奖项，我们这个想法也是由我们仓库的人员所想出来的。其实我们每次供应商发货的时候，到我们仓库的时候，可能要花二三十分钟的时间来卸货，这个客户就说我们为什么做现货呢？有时候我们直接就把托盘直接送过来，然后我们把托盘再返回，所以我们现在有一个托盘池和我们合作伙伴共同拥有的，所有的托盘都是可以互换使用的，都是标准的托盘。就这一个想法，我们每一次整个的卸货就加快了20到30分钟的时间。包括发货的时间，也是大幅度地增加了，所以我们的创新是每个人都可以做得到。

　　其次我们认为，在我们的学术理论方面的想法和我们实际的运动其实有一个很大的差距。实际上在美国的公司我就有这个想法，我要建立一个软件的公司，在一个月内我做了一个原型。我用C++，但是现在要做出来要花四年时间能做出这个原型。所以在这种情况下，我们可能要之前就要开始制造的一个准备，更多后续的工序应该是之前应该想到。对于过去的成功来说可能会成为现在的一个负担。戴尔原来是市值最高的公司之一，20年的历史上，都是市最高的企业。

　　他们有一个模型叫做戴尔直销，当时电脑已经成为了一个商品，那他们的模型就非常有用了。他们是建立了一个戴尔直销的模型。当电脑变成了一个标准化的产品之后，没有成为非常好的有效的工具，所以最后变成了包袱。所以，如果你拒绝和惧怕进行尝试的话，其他人会去进行这个尝试的，我还记得亚马逊当时在做BMED还有其他媒体产品的时候，这些都是亚马逊中的销售品类。这是在数字化时代非常多样性也非常灵活的一个平台，所以在这种情况下，如果去做Kindle的话，很可能会失败，但是亚马逊还是做了如果你不去做，别人会去做的。

　　再比如说iPhone，我也经常会去研究怎样进行决策的优化，决策优化非常重要，但是我们认为在互联网的世界，你是没有办法去在第一时间把你的决策做到最完美。决策的速度是很多因素中很重要的一个，我觉得很重要的是我们要认清自己的方向，要朝着这个方向前进，也许道路很曲折，但是必须要朝着这个道路前进，才能最后获得成功。所以，我们需要有一定的快捷的果断的决策，但是我们同时也要有一个决策的流程来保证我们决策的正确性。也许，在这个过程中你会有迂回，但是最终还是要朝着最终的方向前进的，我们有很多的想法，有很多的人提出了他们的见解和想法，必须要关注在最重要的和最有前途的上面。你必须要有能力说不，你把所有的想法收集起来之后必须有取舍。如果有一个想法你认为是值得关注的，而且有一些想法可能不是目前最好的点子，对于那些你不想付出努力的点子说不也是非常重要的。

　　好，接下来我想讲的一点是我们公司如何管理和留存人才的，像我们自己，还有亚马逊，还有戴尔。我们在很多年来我们都一直从商学院招收很多的人才，我去MIT还有哥伦比亚，还有密歇根，我们从那里招了很多的人。我想大家可能会感兴趣，我们需要什么样的人才？实际上这里是没有规则的，没有一个法则能够保证是一个正确的法则，能够根据时间根据情况还有其他的因素来进行选择。而且，还需要有创新的思维方式，人们必须要有足够的对于环境和变化的适应性，甚至是要适应意外的存在，必须要快速去做变化。我的合作伙伴和我，我们是是搬了五次办公室，我们在公司建立以来搬了五次家。但是，我们两个人始终坐在同一个办公室里，我们可以快速做决策，这样可以保证我们不会浪费时间。

　　早上，我们去把这个想法进行讨论，到晚上就形成了一个决议，所以做正确的决策并且快速地做决策是非常重要的。我们需要把一些好的想法真正执行下来，如果你之前没有一个好的果断的决策的话，那么这些想法最终是没有办法成为现实的。而且我们也知道，我们需要创新，我们需要去评估我们手中的这些想法。最后得到一个正确的决策，达成我们的目标。在美国我们建立我们的第一个软件系统的时候，我当时有120万的预算来做这个系统，我当时是依靠了风投才最终把它做成，我的预算是120万，最终我们花了300万，如果我们没有去做这个工作的话，今天我们就不会成功，谢谢大家。