在国际经济和政治中心举办的致力于推动终身学习的全球化平台——沃顿商学院全球论坛，将于6月13日—14日在北京举行。图为沃顿商学院医疗保健管理学教授兼系主任劳顿·R·伯恩斯(Lawton R. Burns)《中国新医疗改革对医疗体系的影响和意义》沙龙上。(图片来源：新浪财经 刘海伟

　　新浪财经讯 在国际经济和政治中心举办的致力于推动终身学习的全球化平台——沃顿商学院全球论坛，将于6月13日—14日在北京举行。图为沃顿商学院创业和管理学教授拉菲·阿米特(RaffiAmit)。

　　以下是文字实录：

　　【嘉宾】：我们来讲接班人管理。首先，我们要了解一个比如说企业或者一个家庭运作的方式，比如说在企业所有权以及管控方面的接班人管理。我们也必须要了解如果要了解一个企业所面临的一些需要权衡的问题的话，那么我们首先要了解他们面临的问题以及为什么管控对于这一个企业家庭为什么那么重要。以及在管控这个问题之内我们再来讲一讲所有权、管理方式的接班人管理。所以说当中包含一系列非常复杂的问题。

　　首先，我先来讲讲家庭所面对的一些挑战，影响了接班人管理，影响了管控。家庭可能有企业创始人以及有一个经理，有这个人的话他就会管理一个财务，管理人力资源，然后他会将薪水、红利给这些员工，这个家庭式的企业有两个问题需要解决，首先就是流动性，第二个就是他企业的增长，也就是如果他们投得钱越多他们企业留下来的钱就越少，给员工的钱越少，所以在企业的流动性以及企业增长之间做出个权衡。

　　第二个问题，也就是控制和流动性之间的问题，如果你要管控公司的财务，比如说要管理上市的财务问题，如果你公司要上市的话对于公司的管控 就减少， 如果有一个PE来投资的话，所以这个就是所做的一个支出以及你对公司管控的一个权衡的问题，所以说流动性的增长和流动性和控制这些两个权衡 是要面临的。公司如果增长的话，这个公司的企业增长，如果公司的增长的话，一些公司当中管理家庭当中的人很有可能比较年轻，也比较年老，他们来自不同的年代，他们有不同的偏好，他们由这个家族 所拥有的拥有股份，所以这里必须要理解。不同的投资偏好等等。

　　现在有一个非常复杂的问题，就是这个公司所产出的资金流有多少是要用来付红利的，有多少需要拿来做投资，显然在这个背景之下一个大的矛盾就是在企业当中所工作的家庭成员他们一定是想要巩固这个企业的基业的，使得它的发展能够有更加可持续性，而那些不在这个企业当中工作的人很有可能想要增加给他们的红利。我之前所讲到的这一些权衡的东西在控制企业的家族当中可能更加的复杂，因为有一些人是工作的，有一些人是控制企业。

　　那如果是家庭式企业的话，那么公司的资产是集中在这个公司当中的，同时这个公司的这一个家族他们如果要有社会影响力的话就必须要做一些慈善的事情，他们就不需要交税等等，所以他们有一些活动就必须进行制度化，如果要制度的化就必须建立起这个家族企业的办公室，这个家族企业的办公室一定是这个家族运作的实体，用来管理这个家族的一些流动资产、一些相关的海外的活动，相关的投资活动。一段时间之后，这个家族办公室就成为这个家族管理慈善活动、管理公司流动性资产、解决就业问题、解决这个家族 生活方面的问题非常重要的一个事情。

　　所以说在家族企业当中如果要解决我之前所说的这些问题的话，我们就要在这一个家族基金当中解决这个接班人的问题，我们必须要在这个家族办公室的背景之下解决接班人的问题。所有这些问题必须要在家族的背景之下进行权衡。说到接班人管理的时候我们说的不仅仅只是公司管控、公司的管理、公司的拥有之间的接班人管理，而且也包括了比如家族办公室的接班人管理，以及我之前所说的家族 资金的接班人管理，所以情况是非常复杂的。   你通常会发现家族管理班子的接班人管理会和这个家族 企业的接班人管理是不一样的，因为这个家族企业很有可能是由一个专业的经理人进行管理的。

　　我们说了很多家族的事情，问题什么是家族 ？它和一个投资集团或者一个企业结构之间有什么区别。在家族当中很多人通过子女的关系、通过婚姻的关系对资产有共同的所有权，这个家族的话他们会在公司当中有股份。

　　同时，他们共同的资产不能够轻易的分割，不能分割给不同的人。同时，非常重要的一点，在家族的这一背景之下，在这个管理背景之下，除了财务资产还有其他的一些资产，包括家族的一些遗产、合同、传统等等这些因素也是非常重要的，所以说他们不仅仅尽量扩大他们的财富，他们也站在我之前所说的其他方面的影响。

　　在任何一个时间点下面，这个家族的财物的状况以及他们声誉的状况以及其他之前所说的因素都必须要平衡，不管在世界哪一个国家、哪一个地区，这个家族的声誉以及财富必须权衡好，这么做的话你必须要了解对于这个家族重要的事情是什么，有什么基础是使得这个家族在多代人当中不衰退。所以在讲到接班人管理之前我们必须了解这个家族所面临的一些挑战，使得我们进行接班人管理的时候就能够有针对性的去解决这个问题。

　　随着家族的成长，就像我提到的，这个家族由不同年龄人组成，一个家族当中有不同家族成员，他们的角色不一样，有些人完全是做慈善的，有些人完全是管公司的，有些人可能是管财富的，但是他们都是所有人。这一个结构的话随着家族的成长短时间是不会变化，但是长时间随着家族成员的增加是会变化的。而且不同家族成员之间有不同的梦想，他们要追求自己的梦想，这也是要考虑的因素。

　　对于成长过程中的家族，就像我之前所说的，必须要保持这个家族的品牌、传统、遗产 等等这些因素，这样才能够保持家族 一代一代的传承。而且如果你要传承家族 传承的可持续的话，必须要平衡好之前我所说的这些因素。所以如何让你这些成员非常开心，因为最后他们控制着公司，如果家族 成员的开心与否由公司红利的多少相关的话，那么可能他们因为这种逐利性会影响公司的管控 。同时，每一个家族企业，包括他们的公司实体、基金实体、办公室实体。我之前所说的这些因素必须要放在一个决策框架当中，也就是说他们必须要有一个制度性的方式管理这些问题。

　　去年5月份，我一个博士学生毕业了，他的毕业论文完全是关注于家族当中矛盾的影响以及这样一种矛盾是如何影响这个公司的财务健康性的。在家族当中，在他们不同的实体当中存在着非常多的矛盾，他花了五年时间才完成这一论文 ，可见这些矛盾的负责性，我觉得背后的原因就像我今天所说的。

　　假如我们是一个家族的人，你叫这个家族的CEO往左，我叫CEO向右，那么这个CEO怎么办呢？如果他往左的话会让你不高兴，他往右走的话会让我不高兴，他不想让任何人不高兴。怎么做呢？如果他什么都不做的话企业怎么办？他可能会往南走。所以必须有一个制度决定如果这个矛盾出现的话这个公司如何管理、如何决策非常重要。所以为了尽量混合公司的矛盾，并且把这个公司茁壮成长，并且确保这个家族 当中每一个成员都是非常高兴的，如何平衡很重要。接班人管理过程当中必须要去解决这些问题。

　　为了实现这些目标，必须确保家族成员能够加入这个家族的互动当中，同时家族 各成员之间有有效的沟通机制，同时在家庭成员之间以及其他在这个企业当中工作的同事之间有一个非常好的沟通机制，同时必须要在家族 成员的决策过程当中有合作，同时要将个人行动转化为集体的行动，包括在家族内部决策的时候。

　　家族为什么治理呢？一旦有共同的资产，就必须有一个制度去协调决策制定的过程。比如说必须要能够巩固这个家族成员在公司当中的身份，包括遗产 、传统以及文化方面的。  这么做的话，家族 就需要治理体制以及治理体制背后的决策机制。

　　这里是我一分钟之前所讲到的，这个家族内部的一些矛盾，在这个矛盾当中如果产生了矛盾的话，那么就出现了工作环境的不利，同时很有可能导致员工对这个战略不清楚的认识，家族的成员也会失去对这个公司的管控 力，所有这些都是对家族的成员是不利的。 如果家族当中有些问题他们开始情绪 化，如果他们开始好像指责的话，那么就会出现越来越多的矛盾。

　　这就让我想到这个家族的治理问题了，当我们讲到家族 治理的时候要知道定义是什么。家族 企业治理指的是家族的姓名、传统、原则、以及这个家族的工作流程，是否能够决定这个企业的一些决策等等。所以如果把它比作 是一个建筑的话，这个建筑比如说有两个柱子，但是在我们理解柱子里面东西的时候我们先要理解柱子下面的基石是什么。如果这个建筑要立得久的话，那么它的基础就要打得劳，你不是先从屋顶开始造，你是先从地基开始造的，所以我们先理解这个地基是什么 这个基石是共享的价值，这个传承的人要有同样的价值，如果你找外人的话也要确保他们也有这些价值。

　　所以我们看一下家族价值是什么，它们是行为准则，你在这个家族企业的时候要思考核心的价值是什么、你的这一价值有什么特别能够让你的家族跟别人的家族企业是不同的，所以这些问题必须要先理清，才能够了解到底怎么样把大家能够结合在一起。举个例子，共享价值时候有互相尊重、关爱、忠诚、诚信等等这些共享的价值。包括道德的价值，政治上的价值等等一系列的价值是非常重要的。

　　家族的这些价值其实不需要了解，因为他们必须要确保说每个人是为自己的利益而出发的，提到家族 的价值是公平的话，有人问决策的过程是不是公平的，我的声音是不是有人听见，是不是考量我的意见，还有这个过程是不是透明的，或者这些方面的信息有没有人提供过，我是不是被忽略了。沃顿也做了这些公平性的研究，缺乏公平往往是造成家族 里头的冲突让大家不愉快的原因。公平是非常重要的家庭治理到充分。

　　大家怎么看待决策以及资源分配，会制定他们对于家族治理的观点，比如说觉得对待我不够公平，或者是我没有得到相关的信息，所以我不要合作。比如说这个酒店的这个家族，他们是来自芝加哥的家族，他们其中有一个兄弟控告了他们的叔叔，说这个叔叔不当的使用了家族的资产，所以这变成了很大的一个丑闻，这个酒店是一个家族企业，在这个家族发生了纠纷 。所以常常一个家族 可能会感到缺乏公平性。

　　接下来我们讲信念这个价值，也就是大家非常深信的一个价值，这是家族共享的。这里有一个家族和他们的信念的例子，比如说他们认为要自治，要有选择的自由，要负责任，要做好事。他们认为要为社区服务，所以这是他们的信念，他们也相信家族的未来，并且这个家族要保持完整。他们已经传承好几代，不断加强这些信念，家族的文化、传统、态度。

　　做家庭治理决策必须有良好的基础，那么我们已经有了这个基础了，接下来我们谈它的支柱。支柱就是这个家族治理的系统内家族企业治理的系统，家族治理的系统就是价值传统、信念比较正式的一些因素，比如说家族的一个制定决策的机构或者家族的大会，这是社交的一个活动，让大家聚会讨论这个家族的事情。另外还有一个制度，就是家族的企业治理，它也是根据传统、信念、价值，可是它又有不同的机制，比如它有个控股的公司、运营的公司、董事会，还有伙伴等等，它是有一些相关的企业政策。

　　提到家族治理的系统，我们可以把它区分为家族治理以及家族 企业的治理，其实一个元素就是这个家族的宪法，也就是他提出了决策制定的流程，以及怎么样来自我管理，以及传承的制度。相关的这些实验应该怎么样来管理，这都是写在家族宪法当中。比如家族的委员会等等，都提出了相关的办法。

　　我接下来谈家族治理当中的一些议题，我们如果要了解这个议题的话，你必须要了解家族的演进。所有权是非常集中的，家族企业的100%拥有，这是第一代。到第二代的时候这个拥有权不是这么集中了，会有遇到管理上面的挑战，需要有共识。在许多家族当中如果有外人来担任工作的话，这些我们网站上有一些研究或者是他们思考家族 成员或是一个专业人士代替管理，这是第二代当中发生的。

　　之前在一个期刊 上面发表一个论文 ，这个论文的重点是提到第一代和第二代家族企业在传承的时候我们平均来看，当中的创办人如果是由他的儿子或女儿来继承的话，有时候他这个价值反而会降低，往往是找了一个专业的经理人才能够增加价值，这是我们的观察 。

　　在美国看到有一个很大的公司，它的传承是非常的成功，它的创办人很成功的将这个企业传承给他的子女，这是个架构非常清楚的传承过程。虽然这个孩子并不是沃顿商学院的毕业生，可是在商业方面有非常多的经验。

　　到了第三代的时候这个拥有权就更加复杂了，这时候该怎么办呢？往往家族的传承就是要掌控流动性以及要平衡不同成员的需求，以及家族企业的需求，并且也可能是要找外界的人来担任管理职，但这些不同的怎么去平衡？有的时候要找人才，但是怎么留住人才？有的时候可能不是用股票的选择权，这种上市的公司可能可以用股票选择权。家族的政策来传承，如果我不是这个家族的人的话，那么只有这个家族的人才能够进行到最后。如果说我是有这个机会能够进行到最高层的话我可能就会有兴趣，所以这个传承的政策其实它就会非常的复杂。所以传承的管理还有控制对家族来讲是非常关键的，要达到一个家族的利益、现实还有需求这些必须要能够得到一个平衡。所以不断的要去平衡，怎么样让每一个人都能够满意，并且要能够让这个企业持续的发展下去。

　　家族他们在讨论这个传承议题的时候，是说我们是一个商业家族还是一个家族企业，这个不是玩文字游戏，它其实里面有很深意含。比如报酬总是一个很敏感的问题，一个家族企业担任董事，是唯一一个董事会上非家族的成员，开好多次董事会讨论这个报酬的问题，如果是根据你的责任进行报酬的话必须让家族 和非家族的成员都是平等的。如果他们是做了同样的工作，可是因为是家族和非家族身份有不同报酬的话那就会形成不公平的现象。

　　如果你是一个家族企业的话，应该说每一个人他所得到的信息是一样的，不管他们在什么职位，有人做营销都是一样的报酬。领导的宣布是根据他自身的程度还是根据他的能力，还有政策，根据表现。比如说是根据面试还是所有的家族成员都可以？即使你不够这个资格 ，只要你想说你要这个工作你都可以拿到吗？就是让家族成员选拔。 这是基本的一个大概，我们在这个管理传承的时候要平衡家族的和谐以及企业的可持续发展。譬如说不只要拥有共同的价值和信念，但是我们要在这个正确的位置放正确的人。有的人可能他人际沟通的技巧比较好，或是有的人有比较好的能力。

　　我们刚刚提的是管理的传承，如果是拥有权的传承的话，如果美国加勒比海的企业的话，我们可以有两个等级的股票，像阿里巴巴[微博]和京东他们在美国上市，他们也有两个等级的股票，就是社会影响到他们管理的方式。

　　同时，在许多亚洲的企业当中，你会发现金字塔型的，这样的话你就能去负责管理金字塔的顶尖 ，把金字塔底部留给你公司的人管理。最近华盛顿这个家族所拥有华盛顿邮报，巴菲特在华盛顿邮报当中占有80%的股份，哥拉布家族可能没有足够股权，所以巴菲特就和这个家族创始人的儿子签署一个协议，也就是说巴菲特能够维持这些股份现金流的管控权，但是同时在其他地方是由华盛顿邮报这个家族企业负责的。所以这些家族 会有不同的管控 办法，这些不同的办法对于家族企业股份的价值有不同的影响。比如说如果有一个两个等级的股份制 企业，它们可能跟只有一个等级的股份制企业又有不同的对于股份价值的影响。

　　管控的办法，比如说纽约时报是美国一个非常大的公司，是一个非常大的媒体集团，纽约时报有不同等级的股份，A等级以及B等级，96%都是1A级的，4%是B级的股份。一个股份一个投票权，但是这个家族占据了80%的B的股份，而且这个B级的股份他们是决定了大多董事会成员他们投票 的权利，所以拥有4%的这个股份的人拥有公司的实际管控权。就像我跟你说的这个例子一样，如果是像巴菲特那样管理的话，如果这个家族做了不好的事情，巴菲特有足够的权力否定这个决定，这样的方式也能够决定这个家族企业它们所做的决定是可以决定非家族企业成员在公司当中所做的决定。

　　我们都知道，有不同种类 的决定，比如说家族相关的决定、鼓动相关的决定，比如说红利决定，另外一个是企业业务相关的决定，包括它的战略决定、命令决定等等，不同的决策必须要有不同的治理制度，这个同企业管理相关的决定必须是和公司的管理制度相关的，而这一个家族相关的决定必须是由这个家族的管理委员会去做的，所以说我们所说的这个房子它的地基、屋顶、柱子有不同决定的方式，如果他们相互协调的话这个决定是做得非常好的。  但是如果你这个做错位的话，比如说你分红利却放到企业管理这个决策委员会去做的话，可能每一个人都会获得红利来激励员工。

　　我们之前讲过的所有权、管控，讲到管理等等，在管理当中必须要避免裙带关系这个事情，裙带关系如果太猖獗的话会遏制这个公司的发展。什么是裙带关系呢？就是你可能觉得这个家族成员不是最能够胜任这个职位的，但是你却把他作为这个职位的负责人，所以说你必须是一个以绩效为基础的职位系统，包括他的一些态度、能力都必须要考虑在这个职位当中。同时，也必须要了解企业的未来、家族 的未来，其实是取决于这个经理人他的能力的。如果是说家族决定这个企业未来的话可能不是最好的答案。

　　再讲讲这个雇佣原则，雇佣原则必须要服务这个家族的利益以及企业的利益，必须要包括这一个企业家族的人以及这个家族企业的工作人群，这个原则必须要使用。一旦雇佣之后这个家族成员必须要和这个企业其他非家族成员有一样的待遇，能够有一些相关的区别待遇，因为你必须要去平衡好，但是同时有一部分权力你要保留在家族那边，因为这必须是一个家族的企业。另外一点非常重要，不是每个人都有能力去胜任一些职位的，有些人数字算得很快，有些人人管得很好，所以你必须要去平衡好这件事情。

　　现在举个例子，在做接班人管理的时候必须注意哪些问题？在家族企业当中有一些问题会让家族变得非常独特 ，如果是上市企业的话，可能这个企业当中员工的满意度、公司繁荣程度都很好，但是对于家族企业的话这些因素都必须要考虑进去。

　　现在我讲完了，大家有问题可以提问。

　　提问1：我是马上要进入沃顿商学院学习的。接班人管理在西方世界和在中国有什么不同？

　　【嘉宾】：国家不同价值观也不回答，我的回答就是文化以及文化背后的一些传统会决定这个家族做些什么事情。比如说在中国和美国之间，美国的话男性所扮演的作用很可能非常重要，儿子就可能成为一个明显的继承人。在中国有可能儿子不是最后的继承人，继承人有可能是女儿。

　　提问2：接班人管理需要很长的过程，那么怎么组织这个过程？

　　【嘉宾】：比如有一个家族它是非常大的家族，七八十亿美元这样一个价值的公司是非常巨大的，他们的接班人管理是内部宣布的，这个公司不会上市，一直都会由接管人所接管。但是他们会雇佣一个非常有才干的职业经理人团队，他们会让最有才干的人进入这个公司管理班子最上层，所以这个所有权是在家族当中的，但是在管理层当中如果你是能者的话就可以胜任，他们现在已经到了创始人儿子以及女儿 是这个家族当中权利最大的两位。这个接班人管理政策当中就说到了，在管理的班子当中如果你有能力的话，就可以胜任你管理班子当中最大的一个职位。

　　提问3：你觉得如果要选接班人的话他最重要的一个特质是什么？

　　【嘉宾】：不仅才干聪明、技能好，而且要确保他们跟你有共同的价值观，比如儿子与父亲之间有共同的观念。因为父亲和儿子他们之间是有经验的传承的，所以他们能力可能相似。但是如果他们价值观念也是相似的话，那么整个公司的人对于这个公司的信心以及对于管理人的信心都会发生变化，都会有提升。成为了接班人的那个儿子可能不是因为他上了沃顿商学院，可能是因为他们有非常共同的价值观念。我对家族的建议，当他的儿子或者女儿完成自己学业的时候应该在另外一个公司先工作一段时间再成为接班人。

　　提问4：你之前所说的是同样一个传统、同样一个价值观念不同家族 成员之间的传承接待，但是如果是两个不同家族 之间的传承接待有没有可能？比如说他这个公司的合作伙伴可能发生了一些变化。 

　　【嘉宾】：如果一个公司是以合作伙伴关系来进行管理的话是有一些问题的，如果每个家族都是50%的股份的话，那么对于这个公司就可能会有一个冲突的产生，如果你要做出一个决定的话就非常困难了。所以说如果是两个家族进行合作的话是非常有问题的合作方式，而且他们可能有不同的价值观、原则等等。比如有一个美国的公司就是这样的，他们公司这个合作伙伴关系进行得不是很顺利，一个家族他们对这个公司非常熟悉，另外一个家族他们有成员是这个公司的CEO或者高管，然后一个家族想要进行投资，另外一个家族可能想要扩大分销渠道，因为怎么花钱这个问题他们就产生了一些矛盾。大多数企业没有这个问题，但是解决的方式是要有一个制度去确定这个合伙企业董事会当中必须在职业经理人在里工作。

　　提问5：我是04年的校友。在工作当中，这个家族外的职业管理人可能有很多信息是拿不到的，这样一个信息不对称的问题怎么去解决？比如一个家族企业的制度决定一个职业经理人他们可以有很高的职位，但是也有可能不能够升到CEO或者更加高权力的职位，所以如果他能够拥有公司一部分股权的话是不是能够更好呢？

　　【嘉宾】：一个上市公司可以有非常好的职工认股的制度，之前提到过了亚洲和美国家族企业之间的不同，一个不同是欧美企业在制定职工认股政策方面更加慷慨赴死，但是我觉得可能在这边就稍微吝啬一点。我觉得职工认股制度在每一个种类 的企业当中非常重要。

　　提问5：因为我也在一个家族企业当中工作，所以如果碰到一些小的问题的话我有可能成为第一个受到排挤的人。

　　【嘉宾】：家族企业当中碰到问题肯定有一个受到指责的人、替罪羊。日内瓦有一个很大的家族企业，这个家族他们有一个文化传统是他们非常照顾员工，他们如果能够照顾员工包括职业管理人的话，那么这个公司的员工对于公司的忠诚度是非常大的，所以必须以更加有人情味儿的方式进行管理。

　　提问6：中国的独生子女的政策使得这个家族传承的决定非常困难。

　　【嘉宾】：家族的拥有者他们可能不是管理人员，中国亚洲地区很难做我之前所说的家族 管理的事情去解决问题。因为这边生死是非常忌讳的事情，避免去做接班人管理相关的对话交流，如果不去解决这一问题的话，一旦上一辈去世或者怎么样他们的子孙可能会进行争斗，所以最好要解决我之前所说的问题。

　　提问7：之前提到过家族办公室，在中国是没有家族办公室这个事情的，但是我觉得你所说的事情非常好，因为家族办公室是非常好的进行传宗接代的实体。那么您能不能再描述一下家族办公室它的职责是什么样的？如何做的？如何管理？

　　【嘉宾】：家族 办公室是由这个家族所建立起来的办公室，它可能有两个不同的职位，一个是单一家族 办公室，单一家族办公室通常有非常高度流动资产，拥有超过1000亿的价值。另外，一个家族很有可能会管理其他家族 的资产，这个单一家族办公室有可能会做这些投资管理，比如这些资产的配置、管理层的监督、报告、绩效的管理、绩效的评估等等，还有其他的一些服务，比如说品牌建设、治理、地产、家族员工等等。

　　现在亚洲这边有多家族的办公室，比如说在香港就有一些，在台湾也有一些，但是在这边的话像诺亚一样的企业也建立一个多家族办公室，他们运作得非常成功，做得非常不错，而且他们很了解如何去运作这个多家族企业办公室。