“第七届中国CFO年会”于2014年4月18日在北京举行。上图为论坛：新商业模式与财务转型。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “第七届中国CFO年会”于2014年4月18日在北京举行。上图为论坛：新商业模式与财务转型。

　　以下为论坛实录：

　　韩向东：感谢主持人，非常高兴主办方安排这么一个机会跟几位优秀的CFO讨论财务转型、业务升级这么一个话题，我是诺亚方舟咨询的韩向东，在管理会计领域也耕耘了十年，也非常欣喜的看管理会计的春天都来了。

　　今天非常高兴跟四位一起探讨一下，在这么一个经济变革的大环境下，我们企业都面临业务转型的压力，业务创新的压力，我们作为财务的领导者，怎么支撑企业的转型，管理会计这个手段能不能帮助财务部门更好的融入到集团中，以及变成战略型的CFO，实现今天这个会议的主题。

　　韩向东：第一轮先根据自身企业的实际情况，谈谈这么一个大环境下，我们企业做什么转型，我们财务又如何支撑这样的转型？浪潮集团也是财务信息化的服务商，王总不但自己可能会面临转型，自己的财务部也在支撑转型，同时可能也有很多给其他企业服务的经验分享，请王总先谈谈。

　　王兴山：各位嘉宾上午好，非常荣幸今天参加这么一此高层次的研讨会，而且在座的都是CFO，我也没干过CFO，但是这么多年一直跟CFO打交道，包括在座的，还有我的客户，一直都是做会计，做管理会计，做ERP，有一些体会，也有一些困惑，所以很荣幸有这么一个机会来学习，非CFO谈一点非CFO看CFO的事。浪潮集团现在也是一个软件、硬件一体化的公司，这几年主要向云计算、大数据转型。转型之后，对我们的会计核算，管理会计带来很大的影响，具有很大的挑战，这是一个业务转型方面的。

　　再一个就是我接着刚才海尔的彭总的大数据的话题谈两点感想。关于大数据和管理会计，我们过去做财务管理，更多是面向企业内部的数据，我们可以称作为小数据，我们企业内部的人财物，产供销，我们也做财务分析，基于内部的小数据做一些财务的管控，管理，但是大数据带来的最大的变化是外部的数据更多，外部的数据是来自一些互联网的数据，一些公众的数据，这些数据会改变我们财务分析的方法、工具和模型。你比如说我们的材料采购，过去可能一家家谈，现在都在网上搞一个集团型的采购，你在平台上采购那就不一样了，那就可以PK了，价格的透明，价格的行情可以降低采购。

　　比如销售环节，刚才海尔的老总讲了，比如人和客户直接接触，一旦销售人员和客户直接接触的时候，在定价方面就可以做到精准的定价，精准定价是什么意思呢？就能够达到客户欣然接受的最高价值，而不是“双扣”，就是“折扣”和“回扣”，那就不一样了。怎么做到精准的定价，怎么做到人和客户零距离的接触，这些东西就需要做一些分析，包括对手的招投标的一些行为，都可以分析出来。再一个是全面预算，全面预算是管理会计的核心，但是也是最痛苦的，每年的全面预算，就形同一个公司的战役一样，不管山上山下，那就全是在打仗，在博弈。缺什么呢？核心缺一个对标的数据，如果我们把同行的，国内的、国际的同行的，同区域的一些费用的定额，一些差距弄好了，通过大数据扒出来，我在这个行业树立各种对标数据，这样我们在预算的过程中矛盾就会大大的降低，在精准预算，包括精准的招聘，不同的行业，不同的岗位差别很大，但是每一次招聘都是一个价格的谈谈，就是人力资源就相当于采购，人力资源招聘，说白了不就是战略采购吗？每进来一个人，就是采购一单，价格是什么价格，怎么精准的招聘和定价需要大数据。所有外部的数据会给我们的管理会计带来新的活力。这是接着彭总的第一个大数据说的。当然是和财务中心，和移动结合，移动给大家一个最新的数据，有这个数据很重要，自从有了移动之后，每一个人的工作时间增长了25%。25%什么意思？你在车上工作，下面在座的在工作，在马桶上也在工作，躺在床上也在工作，这些时间都是多干的事，这就是移动给我们价值带来的好处。

　　第二个就是海尔人单合一，是每一个人都是CFO，那就意味着我们管理会计的目标是什么？管理会计的目标之一就是群员经营，就是全体员工应该参与经营，但是要实现全员经营有一个前提，我们管理的会计工具不要太多的用会计术语了，包括我们研究会计的专家们，CFO们，你只有用那些非财务人员，或者不懂会计，没有什么会计知识的人能看懂你的报表，从这个理念上来讲，所以我们在推管理会计的时候可能就不应该局限于我们过去会计的专业知识，会计的理念，会计的术语，听不懂。再一个就是结合这么一个。现在，海尔弄的那么细，每一个人都是CFO那不得天天打架吗，内部定价就打，得靠公司的理念来平衡，所以还需要管理的理念。

　　韩向东：谢谢王总，王总跟我们分享了在大数据的环境下如何利用外部的大数据，支持我们企业的内部决策，给我们找更好的标杆，这对我们来说很有意义。第二、王总是执行总裁，是管理者，对我们管理会计提了一个要求，要我们去会计化，更多的走入业务，让业务能够听懂，这也是我们做好管理会计工作非常重要的一个方面。下面我们请耐克的董总，我们都知道其实这几年经济大环境不好，至少我了解我们本土运动品牌的这些厂家还是面临很大的经营压力，库存激增，我们听听董总，耐克作为一个跨国领头品牌，他们又面临一些怎样的经营的压力，他们又如何做业务上的创新，我们财务工作又怎么支撑这些业务的创新。

　　董炜：大家早上好，我是来自耐克的董炜，很高兴今天有机会跟大家分享和探讨一下关于新商业模式的一些想法。我从耐克开始说起。我们耐克的核心价值就是要把创新带给世界上的每一个人，这既是我们的传统，也是我们将来发展的方向，所以创新这个词既是我们的核心价值，也是我们核心的竞争优势。联系到今天的这个话题，“新商业模式”，我个人认为所谓的新商业模式就是说你如何与时俱进的去实现自己企业的价值，如何专注于自己的核心竞争力。在这一点上，我们知道最最传统的所谓的商业模式就是那种前店后仓，我要享受一种产品，肯定要从原材料开始，从产品的生产、中转，运输到最后的零售，一直到终端客户，这所有的环节我们叫它价值链。在近时今日的商业环境之下，没有一家企业可以把整个价值链都非常完美的做出来，我们在这里更频繁地运用到很多战略合作伙伴，在这个价值链当中，每个企业如果你专注到自己的核心竞争优势，整个价值链的价值就会最大化，我觉得这个对于新商业模式来说，尤其从我运动品牌的经验来说，我们应该是非常充分的利用了价值链里面战略合作伙伴的这个方针也好，这个策略也好。

　　我们专注的是产品的开发和设计，创新的技术，然后创新的一些客户的体验，也就是零售终端体验。这些方面无论在什么时候，能够把握从你的消费者在哪里？他要的是什么？他想的是什么？我们怎样通过最新的商业模式把最核心的价值传递给这些消费者就可以了。这样的话，所谓的波折也好，所谓的市场的状况也好，只会是一个暂时的情况，最终你的强项和你的优势会重新回过来去纠正这么一个情况，以下就是我个人的一些想法，谢谢！

　　韩向东：我们还是想听听耐克作为一个跨国品牌，他的管理会计对于业务的支撑，管理的支撑，战略的支撑，我们还是想听听耐克有什么先进的经验跟大家分享一下。

　　董炜：很乐意，我大致把管理会计分成两大类，第一个就是前瞻性的会计，也就是说，可能很多企业会去做三年计划，五年计划。我根据这个市场，根据消费者，根据各种各样的形式，我去分析往前看三到五年，甚至十年这个长期会出现像什么样的潮流，什么样的技术，然后通过我的管理会计去分析不同状况，这是过去比较直线的一个方式，但是近时今日必须知道什么对我这个企业最有价值。这个前瞻性的财务管理之后，再往下一个我就是我们跟踪性的财务管理，跟踪性的财务管理，跟我们传统的财务管理有更多的相似点，你可以看到，你的月报，你的季报，按照你的项目，我的现金流，我的财务状况总体的项目的投资回报率等等等等。这一切只是告诉我说，我的执行状况怎样，和我前瞻性的这些策略，和我前瞻性的这这些决策，之后我做的新的我的实践操作能部分满足到。这两大类下面还有很多细分，当然那个可能要单独再开一个论坛了。这两类是从战略开始要每一层要结合在一起。

　　韩向东：在现在这个大环节下，耐克更注重产业链的共赢，发挥产业链上合作伙伴大家分工的优势，把我们自己的重点放在创新和品牌上，在管理会计上，我们其实更注重更长期的不同情景下的模拟，来为企业的业务创新找到更多的空间，更多的方向，谢谢董总。我们麦当劳[微博]的快餐业巨头，每个人都吃，其实管理上很复杂，其实在我看出，管理会计的管理也好，业务的管理也好非常复杂，下面请黄总介绍介绍麦当劳业务转型也好，业务模式也好，管理会计也好，财务转型也好这方面的先进经验。

　　黄鸿飞：谢谢大家，今天的话题是一个商业模式的问题，一个是商业模式带来的变化，包括财务怎么应对这些变化。我首先讲关于这个行业和商业的问题。其实过去的十年可能大多数的零售行业都经历这样一个过程，就是以什么方式来取胜呢？就是跑马圈地，一个非常粗放式的，非常中国式的方式做这种商业零售的渗透。我想包括耐克肯定也经历过这样一个过程。但是，实际上反过来也想，这恰恰不是麦当劳这个品牌的优势，因为麦当劳非常注重单个的质量，非常注重节奏，非常注重长远的角度。

　　但是，接下来的十年会发生什么事情？精细化你怎么样做？这个精细化不单单是企业内部管理，而且更多是商业模式的变化。所以，我们比如说在全球80%是特许加盟，这是一个非常好的发挥单个，单店的主人翁精神的一个商业模式。但是，你要有非常强大的系统来管控这些特许加盟商，要不然让这个系统会崩溃，所以这是你必须要有的前提。怎么样引入这个系统，导入这个系统，进行下一轮商业模式的变化，这是从品牌建设，从商业模式的拓展会发生的根本性的变化。所以，我们相信我们已经做好了这样的变化，我们的特许加盟从三年前占我们的0.5%，现在已经占15%，到今天为止占到15%，在未来的将来我们会朝80%的目标走，我们面对的都是独立的有特许加盟权的加盟商。所以，怎么商业模式转变，怎么转化我财务的变化，怎么从原来命令式，指导式变成更多的是属于合作伙伴式的。反过来我也知道它都是独立的一个经营人，我怎么样让它明白跟这个品牌，跟这个系统一起来走，确保它朝着一个健康的方向前进的，而不是说各行各素，这是我们做的变化。

　　那么，前面我们做了什么准备呢？我们其实在05、06年就做了一件事情，就是共享中心，我们在有这个共享中心的基础上，这个共享中心做的非常成功，然后都渗透到各个企业的环节来提供财务支持。所以，成为他们团队的一分子，但是同时又汇报给财务部。所以，这个是我们在转型上面做的一个我想可能也是潜伏了很长时间，05年到现在应该是差不多有七八的时间，但是我们正在收获这个过程。当然，我们面临新的技术性挑战是有的，像大数据挖掘的问题等等。我想这些技术性的问题对我来说不是最重要的问题，对人员，就是我们的财务人员怎么样开始理解我们的业务，怎么样听得懂业务的人员讲什么样的话，这是非常重要的。所以，我们的人员都是渗透到业务部门，而不是集中坐在财务部里边做事情。那这个是我们从过去这五年我们做的一个非常大的转变。我们在这方面也取得了非常好的效果。

　　韩向东：谢谢黄总，这是我不知道的，麦当劳原来主要是自己的直营店，后面可能要用加盟的模式，这确实给我们提出很大挑战，黄总也分享了，他通过共享服务中心的模式，通过把财务人员融入到业务环节，帮助业务部门做好业务管理，真正把财务的价值作用发挥出来，这样的经验其实对我们国内很多零售企业有很多借鉴价值。我也知道国内其实加盟店的模式比自营店的模式还要多。接下来请吉祥航空的李总给我们分享一下，航空市场是一个相对垄断的市场，吉祥航空能成长起来，在业务创新，业务模式，业务管理上，以及财务对这些业务的支撑上还是有一些独到的做法。

　　李兵：我还是想吐槽一下主持人，你把高大上的公司都放在我前面，把该说的东西都讲了。吉祥公司是注册在上海的公司，可能在座的未必有很多人体验吉祥航空，谈到夹缝里生存，这是事实，我们现在占整个客运市场10%不到，不是很大，很小。起步一转眼就很多年了，大概有七年到八年这样的时间。所以，谈到财务管理，谈到管理的提升，其实更多中国的民营的航空企业第一波是05、06年，大部分一开始的时候是为了生存而挣扎，确实第一批的航空企业有的已经倒掉了，有的已经被重组到几次，甚至有的企业家牢狱之灾也有经营不慎。现在吉祥航空从生存期进入一个稳步发展的时期，我们现在从起步1.5亿的资金发展到70亿的规模。首先，航空业不是一个暴利的行业，要持续的盈利应该是比较困难，这确实对财务的管理提出了很大的挑战，所以，结合今天的主题，管理会计，我想讲三个方面的体会。一个是战略，一个是业务，一个是技术方面的发展。战略不用讲，肯定CFO也好，肯定义不容辞要推动公司战略的实现，公司战略没有CFO制定和参与，我觉得公司的战略可能也是残缺的。这个我觉得对战略制定的参与和推进是我们管理会计非常重要的一项工作。

　　第二个是业务，业务要配合财务的发展，我们能不能很深刻的理解业务的内涵。比如航空业很多领域技术含量特别高，大家知道空客，波音大飞机也在研发，还在走一个比较长的过程，这里面技术方面可能是最主要的原因。所以，虽然我们是民营企业，但是我们使用的生产工具，运输工具事实上是最领先的飞机，这里面有技术方面，还有经济性是最好，中国想把飞机飞上天很容易，我们都上月球了，这没有问题。但是，你要实现经济化的运行，实现财务目标，就显得特别重要。所以说，对财务人员的挑战，你还要懂技术，还要懂业务，这个占是非常大的。

　　第三个方面，我们现在的确是一个大数据的时代，挖掘数据，除了CIO，还有CFO要参与。还有技术方面的领先和进步，CFO能不能跟得上，马航的370大家知道为什么在空中交通管制部门找不到的情况下，他跟发射卫星还要握手，我们处在一个云数据的时代，还有互联网的时代，航空业燃油占到40%，怎么监控油耗的降低这是对我们很大的挑战。现在你在飞机飞行过程中可以实时向你的系统传输你的数据，因为这里头有高度，有风向，飞的越高可能越省油，怎么样寻求一个最佳的速度。所以，技术方面，除了大数据时代，还有怎么样跟上技术的进步和领先，怎么实现数据的有效的分析，提供给管理层，包括指导我们飞行人员在空中的一些运行，这个对我们来讲都是很大的。我就讲这三个方面，谢谢！

　　韩向东：谢谢李总，他从战略业务技术层面跟我们分享了吉祥航空财务部门从这三个层面怎么支撑业务。接下来我想把问题集中在财务部门要想引领财务升级，要想融入管理，融入战略，其实这对我们是很大的挑战，我们要懂业务，要懂技术，像航空业飞机这么复杂的产品，其实对我们是极大的挑战。接下来请四位嘉宾从财务转型支撑业务转型这个过程中，我们主要碰到的障碍、困难、挑战是哪些？我们又是通过什么样的方式来克服这些困难，我想这个对我们在座的各位台下的参会嘉宾来讲更有借鉴意义，这次稍微简短一点，我们这次从李总开始。

　　李兵：我不能再抱怨了，还是您把最难的问题先从我您开始问。很难，确实实现财务目标是管理者的责任，是财务总监的责任。但是，企业还有很多目标。比如说航空公司，航空公司第一个是安全，如果航空公司不安全，比如马航，大家都不想坐了，所以安全是第一位。但是，财务目标的实现也很重要，怎么平衡这两者的关系。所以，我经常跟飞行部门总经理，维修部门总经理要约时间谈，但是他的主要任务是保证飞机的安全，保证飞机的出行率，这里面一定是一个平衡的关系，你这里面飞行的成本越低，最低的出行率也低，所以这个投入产出比我们要平衡好很难。当然，我相信中远期的目标都是一样的，短期的目标可能不太一样。

　　这里头还是回到老的业务问题上，怎么把维修人员的维修结构跟他的保障的宿愿跟财务的实现结合在一起，确实是非常大的一个挑战，因为这个领域确实太多了，这是一个最大的挑战。怎么解决呢？我估计我们后面几位专家会给我们一些意见。

　　韩向东：比如我们排个序，或者几个因素我们认为是过程中，我们经常碰到的障碍，领导、一把手、CEO、总经理是不是支持这个事，业务部门是不是配合这个事，和我们财务人员自身的能力够不够做这个事，如果排一个序，这三个怎么排序更合适？一把手、领导的重视和支持，业务部门的理解配合和支持，和财务人员自身的能力。

　　李兵：您这是给我挖坑，我觉得都很重要，我还回到前面讲战略的问题。首先定战略的时候就应该三者都参与，定完战略以后，还有公司整个KPI，关键业绩指标，这些设立东西以后，如果推行的不好，财务人员的责任是财务人员的责任，业务人员的责任就是业务人员的责任，如果这两个人做的都挺好，那就是最才的事。

　　韩向东：谢谢李总，接下来黄总，麦当劳作为一个跨国领先的快餐企业，我想我们财务的能力，财务的基础相对会好，所以在这方面，您会有一些什么样的理解，包括我们的环境，在跨国公司里面，业务的环境，管理的环境，什么样的做会计更好。

　　黄鸿飞：我们做转型做了差不多三四年，应该是在不断的改进、改良和优化当中。讲一讲我体会的一些成功要素，就是什么样的一些最重要的点可以让它更加成功。我觉得首先刚才李总已经讲到的就是你战略层面的事情一定要搞清楚，如果你战略层面的事情确立不清楚，你后面财务人员再怎么优秀都没有用，没有方向。战略层面要关注什么东西呢？第一个是说从我的个人经验来讲，不单单是说一个CEO的支持，CEO的支持在外资企业不缺乏，外资企业对财务是非常尊重，也是放在非常核心的位置。问题是你要提供什么样的价值给到核心的管理团队。所以，首先重点的就是说，像我们公司，在我领导下，我们建立了一个叫利润委员会，这个利润委员会全都是由最核心的这些office组成，包括CEO包括其他的一些Office组成的。主要的目的就是确定我们所有的，比如我们的投资顺序，投资方向，投资重点，包括市场可能有品牌性的投资，有活动类的投资。我们怎么去尽可能的量化，或者是一些非量化的指标的时候，怎么样确定一个业务性的指标，在这一个整个的策略性计划里边。之前是没有这种概念的，我财务更多是所有的Office都讲完，把财务测算一下，老板看到数字之后，说我达不到我的想法要求，你改一改数字。这个我相信在座的很多同行们都经历过这样的事情。但是，我发现这样是不行的，你没有意义，这个东西只是为了交一个功课，所以我们专门成立了这样一个委员会，这个委员会的目的就是大家会吵架，我就让你们吵，但是通过这样一个过程看到公司资源是有限的，做事情是有顺序的，这样才会有持续性的长远的角度出来。所以，这是我觉得是我认为我们要把这个事情跟策略层面结合起来，这是财务CFO可以扮演的一个角色。

　　回到财务部内部来讲，第一个是基础架构，我刚才讲的第一个，像我们的行业，就是第一个有一个很好的共享中心的运作，我基本上150号人每天都不用归我管，专门有一个VP来运作，这样我只需要作为一个顾客，我可以要求他干一些什么东西，而不是我天天花心思管理这些细节，这是第一个技术机构，也是非常重要的一部分。然后刚才说的技术性支持，第二部分，你对大数据挖掘的能力，你整体怎么样建立一个平台，把业务数据和财务数据结合起来，这是非常重要的，如果只是看业务数据，在目前这个环境下面，没有管理层，只会关注财务数据。所以，这是第二个部分。第三个部分，我觉得也是最有意思，也是最难的部分，就是财务人员观念的转变，技能的转变，坦白讲，包括他们不单单是财务技能，包括业务的技能的这种加入，然后包括一些领导力技能，比如说原来财务人员是比较以低调为自豪的，我现在不需要你低调了，我需要你拿着事实，用业务的话跟业务人员去争吵，去讨论，这个人能力有没有呢？财务人员是缺乏的。所以，这些东西对我们来说都是一系列的挑战。所以，在整个转型当中有很多痛苦的事情会发生，但是也是非常有意思的过程，这是我的一些体会。

　　韩向东：黄总还是跟我们分享了很多干货，其实黄总刚才讲的利润委员会这么一个吵架委员会，我觉得从我之前的工作中我也很支持，我也给很多企业建议比如说预算，要认真的来做咨询工作，解决要让主管冷藏和下属部门和财务部我们要对下属企业，下属部门认真的预算，认真的吵，只有这样才能把后面的业务问题讨论清楚，所以黄总跟我们分享的非常好。第二点，我们财务人员打铁还得自身硬，我们自身的专业技能和自身的非专业技能，我们要融入业务，要推动业务，其实不仅仅是需要我们会算帐，会做分析，其实需要我们更多的沟通技能，社交技能。我想耐克的董总，应该有很多实际的干货的做法，给我们分享分享。

　　董炜：很乐意跟大家分享，财务转型最挑战的地方也是我最专注的地方，我从三个方面来讲。第一个所谓所有的转型，肯定不可能是盲目的，也不可能是随机的，在所有的转型之前首先要明确这个企业的愿景和长期目标，因为从短期运营来说，会有很多，品牌的目标，财务的目标等等之类。但是，一个企业就只有一个愿景，不可能说这个计划财务方面特别完美，但是品牌方面一塌糊涂，没有一个计划可以这样子。所以，所有的无论从财务角度，还是业务角度，首先认清我们共同的方向是什么，这个大的愿景一定要明确。有了这点之后，第二个需要转变的就是思想，从财务，特别从财务来说，我觉得所有的财务人员，我对我们财务人员的期望就是你首先要当自己是个生意人，然后才当自己是个财务的专才。因为我们在这里，我们经常说我们的目标是什么？终极目标是体现企业财富的最大化，最优化，就是做生意，做生意怎么办？不可能这件事情给我六个月的现金流最好它就是最好的，我要看到最终的回报。这个就压迫财务人员非常的投入到日常工作当中，实际当中，那就带来第三点，就是财务人才的转型。我们刚巧有100多个人，在这100多人里面，想想看分工，从最初，最传统的财务会计，到管理会计，其实分门别类很多。但是，我们现在的重点，在过去这么多年，就是慢慢把这种比较标准化的报表，报告等等之类尽量放到共享中心，它用最高的要率，就是一小组人，能够发出各种各样的报告，从资产负债表，一直到具体的投资汇报这些小组都能够做完。绝大多数的财务人才在干什么呢？他们都是跟业务人才坐在一起，他们都是我们在业务上面，我们的CEO也好，我们的总经理也好，是他们的合作伙伴。我今天其实也有两位同事一起过来了，他们平时可能和他们的业务伙伴在一起的时间比和我在一起花费的时间要多，我第一触觉我业务一起参加委员会等，我们委员会很多，从三年战略委员会，到战略预算委员会，到开店委员会，一直到特殊项目委员会等等，所谓火花就是在你大家都从生意人的角度出发，但是带来自己不同的专业的想法和专业领域的投入，我们产生最优化的解决方案。我月的这三点，就是我们的财务人才，近时今日绝大多数都是管理人才，首先是管理人才，我们在建团队的时候，我有一个有趣的观点，我们的财务人才不一定是学财务的，只要他逻辑性很强，生意理念很强，他不需要学财务，我本人也不是学财务的，我们绝大多数时间也是在我们公司不同的楼层达成最好的生意上的共识。这是我作为一个财务的领导在转型过程当中最关键的三个方面。

　　韩向东：董总讲的非常好，你是非会计出身的做财务的领导，我觉得很重要的两点，一个是财务也好，公司上下也好，业务部门要统一思想，其实我们财务传统上的定位是前面赚钱，我们后面算钱，现在董总的分享，大家都要一起变成生意人，用生意人的眼光考虑公司的事情，这确实对财务人员的转型很重要，一定要去掉我们原来他赚钱，我算钱的身份标识，跟业务部门一起考虑怎么赚钱。第二种观点，通过共享服务中心这种形式，把财务部门解放出来，让我们有更多时间，更多精力走出办公室，跟业务部门一起战斗，跟他们形成一个团队，这个确实很重要，很值得我们中国的企业，本土的企业学习。

　　最后，我们请王总，王总的身份是业务的主管领导，从您的角度对财务转型这个事，包括从您的角度怎么看财务部门，他们转型需要具备一些什么样的能力，怎么能把财务转型做好，更好的来支撑管理，您的角度对我们在座的财务领导来说更启发意义，听听CEO怎么看。

　　王兴山：我换一个角度，我们国内的这些大公司变革的时候，非常困难的时候，关在小屋里秘谈的一定是CFO和一个老总，所以CFO是CEO的战略伙伴，其实浪潮的管理软件和ERP都做的非常好。在中国推广管理软件，刚才两位老总谈的，你们是没问题的，像我们国内企业，大部分企业来讲，推管理软件还是非常困难的，难在哪里？管理软件不像核算软件有一套标准的体系和流程，管理软件给人的感觉就是非常美好，什么都能干，什么都能，什么都行的时候，反而找不到北了。所以，在中国推广管理软件，应该结合自己所处的行业和目前所处的困境，找切入点非常重要，不在于多么大。大部分企业技术管理其实非常弱，我的感觉找突破点，找切入点非常重要。

　　韩向东：王总谈的这个话题也是我们很关心的一个话题，管理会计是一个大体系，对于我们多数企业，本土企业技术薄弱的背景下怎么来建立，其实王总的观点，我们要更注重重点突破，从我们最瓶颈的环节，最重要的环节来突破。非常感谢四位嘉宾给我们带来的关于企业转型，财务如何支撑产业转型这么一个精彩的话题分享，各位也奉献了很多有价值的干货，再次对四位嘉宾的精彩分享表示感谢！谢谢大家！

　　主持人：感谢各位嘉宾精彩的分享，从刚才各位嘉宾精彩的分享当中我深刻的体会到业内先进的企业，先进的财务部门在做四件事情，第一件事情做战略财务，第二件事情是做业务财务，第三件事情是做专业财务，第四件事情是在做SSC共享服务。