汾酒版图扩张：2015年实现销售收入200亿
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数据显示，汾酒2009年底销售收入为21亿，达到2010年的30亿，2011年70亿，2012年107亿，成为行业内第六家突破百亿的企业。
在去年年底突破百亿目标后，汾酒就召开了一个高层管理人员会议，研究部署十二五期间后三年应该确立的目标，开了整整一天一晚上，提出在未来发展到250亿。“我还是保守了一点，我说咱们提200亿，那时间社会的外部环境都还和以前一样，现在看来这个外部环境还是有很大的变化了。”但李秋喜还是坚定的觉得到现在200亿目标自己还没有改变的想法。
问：您2009年接手董事长的职务之后，很快提出100亿的目标，但是当时定的是2015年，结果我们2012年提前完成了，所以，现在定的目标是2015年完成200亿的营销目标。为了能实现200亿的大目标您又做了哪些布局和准备？
李：去年11月6号，我们提前三年完成了100亿的目标，之后11月8号我们就召开了一个高层管理人员会议，研究部署十二五期间后三年我们应该确立什么样的目标，开了整整一天一晚上，大家充分发表意见，大家在进行深入市场调研的基础上，提出了很好的发展性建议，这个目标我是集中了大家所提的建议，觉得我们在未来发展到250亿，我还是保守了一点，我说咱们提200亿，那时间社会的外部环境都还和以前一样，现在看来这个外部环境还是有很大的变化了。从我们目前的发展势头来看，200亿的目标我们现在还没有改变的动向，我也相信通过大家的共同努力，200亿的目标还是(00：12：12)
问：你的把握和底气来自哪里？
李：一个从原酒的产能上，我们充分利用民间资本投资70亿建了一个商品酒产量10万吨的集中发展区，保证了原酒的产量。第二我们对我们的营销系统又进行了一些调整，提出了信仰营销的理念，就是要把中国酒魂信仰体系落实在我们的营销体系中。第三，我们营销的整个队伍和渠道建设上又进行了一些扁平化，一直到了最基层，比如到了终端酒业。最后我们对激励问题，按照原来那个完成任务或者超额完成任务以后我们拿出几百万奖励这个营销团队。同时，对我们机关处室的管理，我们进行了能力提升，组织架构，直至重新分布这么一个调整，用机制体制来保证目标的实现，现在正在追赶这方面的工作，到年底应该能完成这方面的事情。
问：细化的讲一下您刚才提到渠道这块扁平化的创新所做的一些改变吗？
李：原来我们的管理目标就是管到市级经销商，这和企业的品牌战略是很统一的，考核也是考核市级经销商，现在我们和经销商一块到我们的终端，不管是大卖场还是酒店还是其他商超渠道，我们的促销员要和经销商一块去拓展市场，推广我们的产品。真正使我们的产品能以(00：14：45)，这和原来是有所不同的。
问：我们现在下沉一级？
李：对，应该是下沉了两级，地，市，县，一直到终端酒店。
问：你刚才也提到我们有一个十万吨的产量现在正在建，今年还有三万吨的产量要上线，产能的消化大家也有一些怀疑，因为今年也是2013年，有很多的白酒行业遇到了很多的问题，这个产能消化这块怎么弄的？
李：我们现在正在策划一个营销模式。
问：什么样的营销模式？
李：这个营销模式就是要采取一种大缸储存，分罐盛装，直接配送，用一种原酒的方式去追营销，一整套的系统策划方案，我相信到那个时候你们会看出汾酒有更精彩的一面。
问：你能大概给我们描述一个画面吗？你刚刚这么讲我觉得还很难想象。
李：那个方案我们正在策划中，最后还要通过经理层董事会去研究决定。所以，今天大概给你说说这个意思，那将会改变白酒的整个营销模式，可能会起到一种带领作用，对白酒的营销模式是很大的改变。
问：我第一反应你原罐装的话中间不会出现调包等等假酒？
李：我为什么说是直接配送呢，一定要解决直接配送，减少中间环节成本。