2013年10月17日，中国服装(8.48, -0.06, -0.70%)大会第二场平行会议在北京国际饭店召开，会议主题为“信息化与产业链集成创新”。中国科学院软件研所工业所、国际供应链理事会中国区常务理事、技术委员会主任韩永生先生参与会议并发表观点。（图片来源：新浪财经）

　　而问题根源在哪儿？到企业去总看到企业组织架构，各个部门拆开，设计、生产、采购等等。什么思维逻辑？认为一个企业应该怎么管理？应该拆成一块一块，每块都做好这样企业就管好了，这个逻辑对吗？这个逻辑是局部最优等于全部最优，这是企业真正问题所在——把企业拆成独立单元，要求独立单元做好。举例说采购，品质要好，效期要快，成本要低，这三个又是冲突，请问采购部门怎么做？我教很多学生，学生一般考试怎么考？先把好做先做，不好做能做就做，不好做交卷。采购什么好做？一定是成本。成本一降低品质就出问题，交期出问题，其它问题无解。生产也是一样，几个考核生产真的考核质量可交期，考产能多生产一点？难道库存减少？

　　真正问题根源，我们对企业管理理解错了，认为企业拆成一部分，认为企业每一部分做好就可以做好。另外我们错在哪？自我为中心，认为我是一个品牌，品牌是什么？我来塑造整个品牌产品和企划，消费者跟着我走的。真的这样的话是没有库存的，产品一出消费者买光了。可事实是大量库存在消费者根本不买你的单，你的帐。那么我们流程是什么？提前一年做商品规划，提前半年订货。请问什么叫订货？订货就是赌博，市场好输的概率低，今天再赌全输。刚才数据给大家看了，百分之七八是全输，你赌吗？这种环境下我们必须反思一下。

　　我给大家画一个医生症状图。第一个思维把货推给经销商完全销售，不订完货不放他走，一年订四次，完成四次销售，多简单。谁往前走，谁死在后面等着你。商品是订完货尽可能发给他，工厂最初生产，鼓励整个推市供应链，然后大量期货工厂采用利润中心。导致工厂追出局部效率，导致门店效率极低。销售员像蜡烛一样扎着，没有人买货，他们让工人闲着，全干库存去了。结果谁能预测？今天预测一下中午在哪吃饭？有几个人预测好？经销商被你搞死。

　　我们行业就这么干，一会儿讲百丽怎么成稳增长。预测多了就是库存大量挤压，预测少就是缺货。缺货能补上吗？有几家企业补上？工厂根本不补，小单不做。

　　状态是什么？门店大量库存，挤压，打折。现在上去新款一上去就打折，打折还有力量，资金大量挤压，这是现状。佛教里说得好“任何事都有因果关系，有果必有因”。真正因是什么？在这里解决问题。

　　今天我们的主题是信息化。为什么不谈信息化？信息化解不了他。订货时候用信息化，一扫马上进去，订货数据立即收集。所以我说叫赌场，找美女一定好卖。这就是我们今天的现状。我给大家看一个惊人数据分析：在我们门店，如果销售缺货1%，你知道利润会丢多少？如果缺货做1000万生意，缺货1%，如果不缺货多出10万，成本增加费用不变，利润可以增加3.67%。企业好卖缺货多少？至少30，因为在利润可以翻一番，可谁关心这件事？

　　再看打折，打1折请问利润丢多少？净利润丢掉7%。我们情愿把注意力放在采购成本低一点，生产效益高一点，全部把注意力放在门店，少打折、少缺货一点。我们在干什么？我们还是在做原来的批发梦，梦想着大批发时代还可以再延续。我告诉你，继续走，走不了几年保证死。

　　我们真正关心的是三个要素：第一要素是我的消费者到底要什么给什么？第二要素是关心货架，货架调研结果基本上50%在货架上放45天，1件卖不掉数量占50%以上。门店租金越来越高，这么高租金弄砖头放在货架说不是神经病？今天我们大量企业神经病。根本不关心门店动销比，每周把门店的管理者叫过来问一下。我想，今天我们赚不到钱活该，因为我们是错的。

　　这是我的调研，这是门店调研，这是门店缺货，如果不缺货这些门店全部可以。这是动销比，已经超过55%，一半的企业动销比不到50%，可是你关心。我们都以品牌企业为自豪：我们家是品牌企业！你知道百丽说什么？百丽说我们不是品牌企业，没有这么厉害，我们是零售企业，我们客户是消费者，我们只有卖掉才能卖掉。

　　这个图是百丽上市公司的报告，百丽说我们不是品牌企业，我们哪有本事领导市场。百丽怎么做？首单订货不超过三分之一。百丽设计师怎么干，四大八小设计法。百丽的设计师每次订购会结束，产品一上市全部到门店去，当导购7天，这是死的规定，谁设计谁卖。回来接着改八次。我们是设计师，我这么伟大的人怎么到门店卖货？不是我们设计不好是你们不会卖。我不太同意刚才前面说的轻资产，我没看到几个轻资产成功的。

　　但是我必须阐明我个人观点，轻资产谁说做的？李宁，耐克、阿迪把我们运动全学坏了。百丽CEO在年报说的“本集团最后一个认识是，没有人能够准备预测未来，人总是犯错误的。我们需要做的不是准确预测未来，而是建立在发现错误而是及时调整机制上。”

　　今天，在座的企业有没有一家可以做混合生产线？混合生产线，一件衣服一做，并且在现场混着走，有吗？至少我不知道。可是百丽整个生产线是混合生产线。所以他“基于这样认识我们在过去二十年倾注了极大精力，建立并完善了以补货制为基础的供应链”。

　　今天变成以消费者为核心，整个循环以天为周为单位，而不是以半年订货为单位，进入高速度循环。百丽在干什么？叫做喝酒模型。先倒一点，好喝继续喝，不好喝倒掉。这就是我们的现状。我给大家看一下百丽供应链模型，因为自营店全部自营，卖给谁？整个所有环节从设计、采购、生产到配套门店供应商供应，整个形成整体的只有少量期货，现在百丽做什么四分之一期货，四分之三补货。产能生产库存有用了，进行补货然后就是补货量给门店，一旦好卖迅速补上，快速生产补上仓，形成自来水模型。而不好卖的，立即改款设计，设计师在门店立即把不好卖卸下来，立即换货，打折时一起处理，这就是百丽。很多百丽做鞋我们家做衣服不一样，总是给自己找借口是不会成长人，这就是百丽逻辑。

　　百丽就三招，很简单：第一招搞供应链，先把速度拉快，把库存降低不要指望设计好坏，好的就留下不好修改；第二招开店，百丽是不考核销售，企业谁家不考核销售？百丽不考核，百丽考核多开多少店出来。因为他开的店都能盈利并且限制盈利。因为百丽大部分是现金，百丽每一季售謦率80%，是百丽的底线。很多企业为什么库存那么高，毛利率先搞住死定了。百丽品牌有多少个？N个。

　　我实在憋不住跟大家分享一下在革命紧要关头我们将要被围剿，这次我们注意放在哪。我们应该把注意力放在资金流动性上，老板把心思放在这里，短期释放大量现金。前天在上海，在上海一家女装企业帮他们改造。他们在广州区域报告，销售下降5%，利润下降10%，现金增加100%，非常好的状态。为什么？原来把货传给人家，现在改人家三分之一，资金周转大幅度提升。所以在今天状态下不要关注销售，不要再关注利润，而是应该关注现金增加值和现金增长速度，我们才行。

　　这是我们三彩的项目，三彩成品库存压缩到85天，原来多少天？180多天。对于门店经销商百分之百发货，能把收紧做到84天。趁不行进行招安，把的门店招安成我的，迅速扩大。

　　我们是不是该改变，是不是该醒醒？该放弃我们所谓大批发？这么简单、粗糙的管理模式，以前是我们成长的。还是醒醒吧，赶紧把从局部的优化转移到全局来，以它为中心，以消费者为中心，资金周转为中心。你认为原材料成本等于使用成本，你知道生产成本等于使用成本都不等于，我们要真实成本，而并非放弃所谓采购成本概念。

　　最后，在今天这个环境下，照着以前走的，那就请你下坡吧；小改小闹那你就停止不前；听我的，迅速成长。好，谢谢大家！

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