2013年10月17日，中国服装大会第一场平行会议在北京国际饭店召开，会议主题为“重构商业模式，再造增长活力”。理实国际(中国)董事长、首席合伙人王颖先生参与会议并发表观点。（图片来源：新浪财经）

　　所以面对这些诸多的变化，我们不得不进行商业模式的创新，原来的做法，也就是整个商业环境在发生重大变化，相当于气候，包括我们的海洋的温度、生态环境在变化，那里面的生物要想生存，你必须调整自己，你必须进化，这就是根本的原因。

　　商业模式创新的方向和方式来讲，这个我们引用了一个很好的研究成果，商业模式在很多不同的理论在不同的阐述，这是一个很好的结构。这种阐述方式就是商业模式，从定位到业务系统到关键资源，到盈利模式，到现金流的模式，再到企业价值。商业模式跟盈利模式的关系，盈利模式是具体赚钱的方式，商业模式是从企业运行去获得利润的整体的逻辑结构，整个商业的逻辑结构，所以它里面包含了盈利模式这个环节，我们待会儿会谈到盈利模式，你在哪个环节怎么赚钱，但是商业模式整个构架里面还是包含着我是认可这样一种说法。

　　这是我简单把一个结构的概念跟大家说一下。另外一个从结构的角度阐述三种经典的商业模式，这个超出了具体的商业模式来进行，从经济模式到商业运行复制的角度上，第一个叫标准化复制，可以说这种商业模式，严格地讲这不是一种商业模式，这是一类，可以这么说，标准化复制是工业时代通用的商业模式，你进行研究，研发完了定形，定形开模具，然后批量化的生产，降低成本，来适应了需求。所以最经典的当然就是类似于汽车行业福特公司最早生产黑色的T型轿车，所以生产线的鼻祖是来自福特公司，老福特对商业的一大贡献就是对生产线的流水线的贡献，原因就是那时候要拼命地提高生产效率，降低成本，这是工业时代最经典的，也是对99%的企业广为采用的。

　　第二大类叫持续创新，持续创新这种方式最典型的就是艺术品，比如像大家看到的和绅，他喜欢文物，挖出来以后说两个盘子是价值连城，他会怎么办呢？换成你你会怎么办呢？两个盆子一模一样，但是确实是货真价实的文物，而且是价值连城，怎么办？都是奸商，一定会这么干，要开一个新闻发布会，把所有的人都叫来，当众摔碎一个，创造唯一性，它不再是价值连城，而是无价之宝。艺术品都是属于这个类型，那一类的概念，所有的剧本即便拍成电视剧，拍成电影，你总要创新，要变化。画家都是要变化，如果仅仅是为了老远感觉到这个画把它拍成照片或者印刷就完了，一旦变成印刷品就很便宜了，用来装饰就完了。但是如果是那个画家亲自画的，比如说大家像齐白石画的，年轻时画的、中年时画的、老年时画的，完全是不同的风格，完全是个性的，这个就需要创新。这个就很像陈佩斯的话剧，标准化复制很像是刘老根的电视剧。

　　第三种就是杠杆效应，杠杆效应实际上是第三大类的商业模式，这个最典型的就是资本运作通用的商业模式，以小搏大，最典型的就是期货，我可以启动资金很少，PE基本投资，这个溢价实际上就是杠杆。美国次贷危机也不过是杠杆加的太多了，加的太厉害了，这就是杠杆效应。所有的资本运作一定会用到杠杆的效应，企业的经营都是相当于杠杆的使用。这个相当于刚才说的冯小刚的华艺资本上市。所以我们在整个商业经营过程中都会不断地使用杠杆，包括过去买房子，贷款按揭，通过以房养房，都是在用杠杆。所以在刚才说的三大类典型的商业模式，服装行业是在如何在产品创新的情况下，因为服装行业是快速消费品，所以它是要求创新的，而且这个创新，按说服装行业要求也很高的，同样不光是产品要创新，你的季节、色调、面料要不断地创新。而且同样的一个商场如果有几位女士看好了这个服装，有一个看好了，你觉得价格合适，你也很喜欢，但是你看到过去一个女孩穿着同样的衣服，待会儿有一个女孩又穿了，你保证不卖了，你要求个性化，你是独一无二的。所以我们的明星叫撞衫，撞作一起很丢人，所以本身行业的产品又有时间和速度的限制，又要个性化创新，这是很难的事。后面制度设计又要求标准化，标准化又面临很大的困难，同时借助杠杆的效应，有些行业只把一件事做好就会做得非常好，生产制造总分生产性战略就可以统一。比如画家，就是一天或者一个月就画一幅，但是我要价很高，你一定是要价很高，把所有的其他成本都打平，这也行。或者是只用杠杆效应，但是服装行业的商业模式就是这几个问题都无法回避，只是创新，没有标准化复制，你很难做到，你没有创新也做不到。不能说像可口可乐，可以卖几十年，上百年，所以它的商业模式创新，这个反过来讲也是商业模式的必要性。

　　从未来方向的角度上来讲，我先把大的方向点一点，我们更感性的是通过一些案例跟大家说一下。这是我们一个导向，我们要往哪方面去努力，作为服装行业跟商业模式创新。一个是客户价值非常好，所谓客户价值，无非他花更少的钱买到更好的东西，而且他愿意持续地买你的东西，这是客户价值。再一个交易成本更低，或者是运营效率更高，或者是成长速度跟快，或者是响应速度更快，或者经营风险更低，大概从衡量方向是我们的方向。

　　具体的方式来讲，我们有几个不同的思考的角度来进行商业模式创新。一个是价值链，从价值链的调整，产业链的调整，待会儿我谈到的案例很多都是在产业链条方面不断地调整，大概几种方式，第一种是延展，我延续这个产业链，我原来主要是OEM制造，我延伸，往下游的渠道或者怎么延伸，这样一种延展的创新方式。再一个就是分拆，原来这事儿大家都干，后来我专业模式创新的时候把这个环节外包出去不干，让别人去干。或者在产业链条里面找到我适合干的，比如说像美特斯邦威，他就看好了，你不是生产过剩吗，我外包出去，这就是产业链条的外包。

　　第三个是产业链的创新，就是创新这个链条我根本就没有了。大家知道在电信行业最近流行的一个词叫OTT，叫过顶传球。就是因为随着商业业态的变化和技术的进步，就是过顶传球，跟篮球一样，谁动了我的奶酪，工信部应该给腾讯发电信运营商牌照，给苏宁、国美发虚拟运营商牌照，我们用那么贵的网速去享受那么差的服务，中国是几乎世界上最慢的网速、最贵的网费，很差的服务，就是体制改革需要做的。

　　再一个是价值链的延展与分拆进行组合，或者混合的，总而言之，这几种不同的方式，你就是举一反三，都是在产业链条上的一种调整，有的链条是不是必须做，这个链条是不是可以拿掉，这是在产业链条的一种方式。在考虑产业链条的方式的时候，我们重要的一个着力点，就是把握价值链条上的利润区的变化。所有的行业，一般在利润区里面都有几种布局，一个是高利润区，一种是利润区，一种是零利润区，一种是负利润区。大家知道现在战略流派里面一个经典的人物就是麦瑞尔波特，他里面有一个非常经典的观点，如果你选择了一个非常好的行业，你在里面做得一般你也可能是赚钱的，但是如果你选择了一个不好的行业，你做得很努力，也有可能是不赚钱的。反过来把这句话进一步地延展一下，因为整个产业链里面随便掐一段，你选择一个合适的好的价值链你做得一般也是赚钱的，但是你选择了一个很糟糕的，你做得很努力也可能不赚钱，老百姓的话说就是男怕入错行，女怕嫁错郎，你就要努力地把你的利润区推高，推到利润区域更高的位置。利润从制造环节向销售环节来转变，很多行业都是如此。30%在制造，70%在营销，这是价值链，产中销这个链条来看。

　　从销售环节再到消费环节来转变，这就是趋势，就是客户的体验，客户的参与，客户自己的定制这种参与价值链的，再往这方面转变。还有就是利润从制造环节向研发环节转变，其实这个很容易理解，大家知道微笑曲线，最底下当然就是组装，最简单的加工，然后简单制造，这边是集成，再往上就是研发。这边当然就是分销，然后再往上就是品牌，再往上就是运作，整个微笑的曲线往上肯定价值越高。整个形成的一个概念就相当于杂技罗汉，底下的要求当然下盘功夫要稳，不能踩塌了，上面要轻巧。上面的利润是下面的4倍，下面要求成本和质量要做得好，上面是品牌和资本要做得好，这就是刚才符合微笑曲线的角度，往两端移动。

　　另外是从价值链的中间环节向下转变，物质生产向非物质生产领域转变，你看到这个就很明白为什么IBM[微博]公司不再做PC了，卖给联想，前段时间打算只做小型机了。IBM是转型比较好的，过去的几大竞争对手，康柏都已经没有了。在好些年之前它的营业收入和利润的贡献早就超过了50%以上，所以IBM早就是一个咨询公司，早就是一个服务公司。

　　再就是大家最近看到的最典型的就是诺基亚[微博]，诺基亚150多年的一个企业就被干掉了，过去从造纸变成了高科技电信，到下面这个局面。后面排着队的就是摩托罗拉[微博]，再后面就是爱立信[微博]最容易脱颖二叔，因为爱立信是电信运营服务公司。已经作为一个因为IBM也是这样，在加拿大、哥伦比亚实际上是外包给了IBM，每年交给他一两个亿加元，这就是商业模式在发生演变，它的定位在发生演变，就是这个环节，向物质生产到非物质的角度。

　　第二个重要的视角就是构成的要素，从定义，不同的客户定义，不同的产品路径和改变模式，支持这些变化。

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