石章强：商业易模式与混合理论(2)
2013年10月17日，中国服装大会第一场平行会议在北京国际饭店召开，会议主题为“重构商业模式，再造增长活力”。上海锦坤文化发展集团创始人兼CEO石章强先生参与会议并发表观点。（图片来源：新浪财经）
第三，在销售上，以前是我们拼命跟着他，他有14个办事处，他有14个人，你只有一个人，后来把14个办事处变成一个，别一个人管一个浙江、一个杭州了，你就给我一个扎到余杭区。原来是区域经理制，所有人都是大锅饭，把绩效做一个调整，以前是十点上班，现在变成五点就上班，你根本不用管他，原来不一样，现在发现最多的10万，最低的5万，后来五年时间翻了5倍，一年一倍。那其他品牌怎么办？也有类似的问题，比如说模式上怎么做创新和优化，其实也是可以的。英吉列这个品牌一个多亿，就只有10个销售员，一个销售员一年干1个多亿，他就跟着一个小的经销商，跟着他跑，日子也活得很滋润，关键看你自己适不适合。全球很多都是采购它的，包括沃尔玛等等。比如像奔腾，奔腾我们又做了一些创新，当时我们就打破了原来国内剃须刀的两个魔咒，这个也跟服装一样，这个不可能定的价格跟国际一样高的，我就问老百姓，关键是你支不支撑，第二个，谁说剃须刀就一定卖给男人，颜色不是黑就是蓝，很暗淡；剃须刀如果是卖给女人和小孩的，至少用还是男人用，但是卖给女人，男人都不理解女人的需求，从女性的角度考虑，整个产品就变得很时尚，定价也上来了。包括光科这个牌子，在座的各位可能听都没听过，但是这个牌子是仅次于超人之后的第二个国产牌子，比飞科早，这个品牌以前是做外贸，在国内做区域市场做得很好，把区域打穿，我干不过飞利浦，但是我在局部市场做得很大，比如在黑龙江，在河南，整个区域市场打穿，就这么产生的。比如说烟斗，大家可能听都没听说，它只有四款产品，各位，四款产品，就针对中国的四个边境地方做边境贸易，也就是说丹东这边覆盖朝鲜，那边就覆盖欧洲这边，这边覆盖东盟这边，这么小小的剃须刀，你就会在商业模式的创新上有无穷无尽的资源，关键是怎么想到，怎么做得到，这是核心。
第二叫变异，变异其实非常好理解，我们所谓的营销和商业，是基于这三个要素的组合，产品、渠道，再加一个卖法。老产品、新产品，老渠道、新渠道，老卖法、新卖法，形成组合。比如说我简单说一个品牌，ABS，知道ABS的举一下手，做家纺的，它销售量在全国是排在第二位。在座的今天都是行业人士、行业专家，但是都没听说过，具体我就不展开讲，回头大家可以具体了解它是怎么卖的，产品还是这个产品，但是卖法上这个品牌形成了一个变异组合。
还有很多例子，瓜子开专卖店，不可能，瓜子怎么开专卖店。当年面对洽洽的强势，我跟真心的老板说能不能开专卖店。包括上海的喜福来红蛋，在上海市场买一个亿，只卖给生孩子那个时刻，卖红蛋卖得很好，把红蛋打开，喜酒、喜烟跟着上来。
这里我用几个行业做一个对比，不一一展开。仅说几个，当年的锦江，如家没钱，是几个投资人投的。锦江是一个地方地方滚，一个地方一个地方开店，如家是全国快速起来。七天是发展另外一个模式，如家解决的是一个人去不同的地方都能住，七天是不同的人到一个地方必须住，因为那个地方七天最多，如家在广州只有5家店的时候它在广州50家店，所以到处一看全是它的店，不得不住它的。区域打穿平推，你住我的酒店你还可以吃，会议室，大小会议室都可以用，而且也很便宜，盯准了很多中小企业不会建会议室，完全颠覆了传统的定义，入住率比如家还高。它的布局在什么地方？布局在中国的2000多个县城，开一个小小的综合体，叫如家加真功夫加钱柜，在真功夫吃完饭，去钱柜唱完歌，再去如家住，在一个地方就完成了，而且体量5000方，一二级标准的店一样的模式，这个方式全部连起来。还有很多，后面我就不展开了，很多力量来推动这个事情。
所以易模式首先针对的是在这个行业当中怎么去优化你的模式，第二个你想进入这个行业，这个新品牌，这些更多的解决企业的生存问题，但是当企业生存到一定程度之后，活下来怎么办？我们说做强做大。第二个思考的点，我们会通过混合平台的构建，去促使品牌做大做强。
比如湖南的驴妈妈，前几年就是一个小的旅游公司，包括现在联合的，是把批发市场做成连锁的模式。我们经常讲，忘掉定位开始混合。就是小企业发展是需要定位，但是发展到一定程度是不需要定位的，谁能告诉我腾讯是做什么的，或者告诉我本山传媒是做什么的，说不出来。你看他的报表30%是数字，70%都不是数字。所以包括刚才说的，其实这里面慢慢的整个背后的变化是什么？是消费者从单一产品的消费变成一个消费文化的集成，或者是一个消费功能的集成，或者是一个消费部落的形成，未来品牌和用户之间的关系将变成部落营销和会员营销，产品只是一个桥梁和载体，这个时候根据消费方式满足不同的需要。比如说各位如果关注一下，如家最近在做多品牌延伸，为什么？因为当年的很多如家客户都做大了，更多的人去消费怎么办？没有，就开始流失。满足这批忠诚的如家用户留住，就要考虑如何来实现这个事情。通过18个品牌的模式快速奠定在行业的地位，比如说在滨海布局上游的产业等等，它希望构建一个全球最大的家纺产业链，如果还是用一个品牌，或者还是用一个单一渠道，或者某一个单一的销售完成的话，如家根本做不到今天这个规模。
其实混合平台的一个核心思考在于点，它不是一天建成的，它一定会经历一个先从点、到线、到面、到体，最后很难被打破和瓦解。比如做一个平台，你10个零拼在一起还是零，如果还不够，把这个1变成9，一定要去这么干这个事，最怕什么都干，抓一堆，最后发现没用。所以最重要是通过某一个产品把渠道建立起来，这时候发现再放一些产品进去，单一渠道的多产品，渠道不够，再延伸渠道。最后品牌就变成了一个产品、品牌、渠道的混合平台。我们很多企业一开始做平台、做产业链，最后把这个搞死了，这个逻辑很重要，颠倒之后就很麻烦。点很重要，假如说没有数字能有今天吗？腾讯最开始是即时通讯起家的，比如说凡客是衬衣起家，比如说上海最大的民营集团，比如说本山传媒就是二人转，张艺谋的电影，文峰的美发。所以点很重要。
第二是点创立之后就是线，渠道、管道、物流信息。
第三个是面，面涉及到业务线和品牌线，这时候结构化很重要。在这个过程中一定要保护好三个词。第一个，时机，很多企业在多品牌、多平台的延伸过程中，是时机没搞好，什么时期做很重要。为什么大家都不认为京东只买三星[微博]，京东从卖三星变成综合的，时机很重要。第二个，顺序，在这个过程中你先做什么、后做什么太重要了。第三个，节奏，怎么把握好这个节奏很关键，很多企业有时候不是做死，是快死的，或者说是慢死的，这就是把握节奏的问题，最后再形成一个强大统一的体，这时候它的冲击力等等各个方面是不一样的，因为它已经通过点、线、面结合，形成一个强大的消费部落。这个时候就需要不断地构建品牌和消费者之间的话语权，沟通体系、话语体系和品牌体系，这个面就很强大了。
这里我把生态家品牌说一下，它最开始是一个中国有机天然生活品店。最开始我们是想做一个竹炭的专卖店，我介入之后发现很大的问题：竹炭太单一了，不足以支撑这个模式，我们在放和不放之间在纠结，到底放还是不放？后来我们在思考一个问题，竹炭的背后是什么？竹炭的背后是天然有机，除了竹炭之外还有没有别的？我们把这些再放进来，无纺布等等，这样就把一个天然有机的生活线给串起来，是干的这么一件事，当时干的时候很痛苦，所有人都不理解，我们整合产品线就整合了一年半时间，太难了，因为很多没有。好不容易搞好了，最后发现大家都不理解这个东西，上海和北京各开了一个旗舰店，北京在世贸天街，上海在盛大广场，慢慢开始做起来了。我们现在觉得好像很容易似的，但是当初很痛苦，是一步一步调过来的。所以这个缘起我们在做竹炭产品，后来推相关的，是这种感觉，你进去之后是很贵的，是天然有机用品，但是买的时候是没有价格敏感性的。比如说我们曾经有一个客户，专门做婴童睡眠的，一个床100多万左右。这个产品的构成就不一一展开了，五六年时间发展还是很快的。
最后简单介绍一下我们锦坤，我们主要专注在连锁和服务业。我们大体具备两个特征，连锁和第一品牌。整体围绕营销品牌的链条进行一站式的服务。
这些年，围绕品牌的建设，我们有更通俗的一个理解，做品牌就解决四个问题，一个说和一个做，或者说，说和卖。所有品牌先解决好卖什么，卖什么不是一成不变的，卖之后就解决说什么，这时候需要解决一个说和做的问题，说和做怎么说一套做一套。第三个说很重要，所以再请明星做广告就out了，你再投钱找广告代言人已经没用了，因为黄历已经改变了。其实所有的理解就是两个字，说和卖。我们原先把它理解的太复杂，最后发现云里雾里干了几年，却不知道干了什么事情。
时间关系，我就讲到这里。非常感谢大家！谢谢！