石章强：商业易模式与混合理论
2013年10月17日，中国服装大会第一场平行会议在北京国际饭店召开，会议主题为“重构商业模式，再造增长活力”。上海锦坤文化发展集团创始人兼CEO石章强先生参与会议并发表观点。（图片来源：新浪财经）
2013年10月17日，中国服装大会第一场平行会议在北京国际饭店召开，会议主题为“重构商业模式，再造增长活力”。上海锦坤文化发展集团创始人兼CEO石章强先生参与会议并发表观点。石章强重点阐述了商业的“易模式”与“混合理论”。
以下为演讲实录：
【石章强】：大家好，很高兴由我来跟大家分享“商业易模式和混合理论”，重点是剖析怎么把企业由小变强、由强变大的一个过程。服装企业，我暂且不讲了，大到上百亿的，小到刚刚开始做，包括电商等等，这里就不展开讲了。
在座的大部分都是从事服装行业的，我们先从服装的演变和行业变化的图片来看一看对商业模式的演变和升级的理解。我相信可能上了一定年纪的人对这张照片应该很熟悉，全国一片蓝，那时候只有一个品位。后来在南方，尤其在广东、福建一带出现这样一些产品，产品变化的背后是我们渠道在变化，是我们的整个商业模式在发生改变，当年比较夸张的说法是早上一辆吉普出去晚上一辆桑塔纳回来。再看批发市场，整个行业已经开始固定化，已经开出了服装行业的第一家专卖店。服装行业的第一家专卖店大家知道是谁吗？我估计大部分人没有印象了，其实服装行业第一个开专卖店的是湖北的美尔雅，这是它当年开的第一家店，美尔雅，它现在虽然还在，但是整体做的不是特别理想。后来真正把专卖店这种模式发扬光大的是宁波的雅戈尔和杉杉，包括上海的托尼威尔、海澜之家，这反映了隐藏在背后的消费习性、销售渠道变以及产品品类的组合都在发生改变，甚至背后的整个营销推广、品牌建设等等。这些大家比较熟悉，这些年比较强势的像美邦、批发市场等等又重新开始活跃起来，我想大家应该也有这种印象，包括奥特莱斯，最近我们有个客户在推儿童版的奥特莱斯，就是以儿童用品为主。包括刚才戴老师说到的凡客。
再往后服装行业肯定还会发生一些改变。这里举个例子，这是很多年轻人追逐的一个品牌，可能北方的人比较熟悉一点，女同胞们应该更熟悉，它在北京三里屯有一个旗舰店，这就是北京的白领，女装行业内做得比较高端的。其实通过这种对比，大家会发现品牌的营销模式已经在逐渐发生改变了。这张图片大家知道是谁吗？我们说了，远看是书店，近看还是书店，再往里边一看发现不是书店，它是我们前段时间比较火，但后来逐渐落寞了。这些图片背后引发的思考在于，商业模式的逻辑和构想在哪里？接下来这张图片我相信很多朋友估计会很熟悉，这是一九三几年的克洛蒙在上海的店，乍听名字像是山寨版，其实它才是鼻祖，但是后来因为体制的原因，逐渐在市场化大潮中败下阵来了。大家看这张图片应该看出端倪了，这是唯一一个国家级非物质文化遗产，就是裁减工艺。从原来一堆小品牌混战的过程中走出来，成为高端定制，原来是几百块钱一套，现在是两千，包括国内、国外。
通过刚才这些，我相信还会有更多的服装品牌都会走在不断地新的商业模式的探索之路上，并且在实践层次给我们一些启发和思考。比如说我前段时间在调研的时候，有一个叫潮流前线的品牌，城市的消费者可能不熟悉，但是它是农村里面就像优衣库，卖得很火。刚才几张很形象的图片引发我们在思考几个问题：第一，消费的易变和模式的难长，大家有没有发现，消费者一直在易变过程中，我们怎么去捕捉，怎么去洞悉，怎么去锁定？但是发现一个品牌的成长又是很漫长的，这个怎么解决？我想等会儿做一些分享和交流。第二，市场的一体化和渠道的扁平化。你会发现早些年是把城市的卖到农村去，现在市场的一体化和渠道的扁平化把时空差减掉了。我们福建很多服装品牌在市场一骑绝尘，在湖北一个市场一年能做到两个亿，我们都不敢想象，其实这些品牌就是在特定环境下成长起来的。第三个，这是我们很多品牌上碰到的问题，就是随着人力成本和地价成本的上升，我们店面零售模式普遍遭遇了三高难题。当年的游戏规则就变成了谁有话语权就有竞争力，许多企业还未意识到整个消费形态在发生变革的时候就已经被市场的大潮给抛弃掉了。
第四，电商的是与非与品牌的痛与痒，我刚才说的凡客起起落落，又给我们一些思考，针对成长中的和发展中的企业，这两个是不同的发展阶段，针对那些小微型企业和中小企业，更多的是在商业模式重构上做文章；而对另一些相对较成熟的品牌而言，则主要是在商业模式的完善细化上面做文章，比如做到十月妈咪这种程度时，我们往往有更多的考虑，比如怎么发展成一个品牌平台？
这里就提出了两个方法论的思考，一个是易模式，一个是混合理论。我这里不展开，我后面再展开讲。针对这些有一个完整的体系，在实践过程中经过不断地检验，证明了是行之有效。在整个商业模式和易模式的打造上，包括服装行业和非服装行业等等。
现在商业模式有很多，比较认可的就是内外交易总成本。内外交易总成本我们做了一些演绎，不管整个消费环境、形态、销售渠道怎么变，你的交易总成本一定是最低的，如果你能做到，这就OK，这是永恒不变的。第二，在变化的过程中你一定要与时俱进，必须把握一种行之有效的交易方式。
我们再上升到一个简单的维度上，我们把商业模式做了一个简单的分析，不管你是什么行业、什么品类、什么阶段，整个商业模式无外乎五种。第一种叫打猎模式，我们大部分小微企业在初创期就是这种模式，叫A+B+C，也就是打猎模式，也就是你永远不知道你下一个目标在哪里。发现几个月都没什么回报。第二个叫挑水模式，你可以从一个区域复制到另外一个区域去，慢慢开始第二种模式。第三种就是产业链，做到一定程度之后就是上下游，慢慢变成链条型，已经不是一个渠道商，而是变成一个品牌商，等等。大家看右边的图就很容易理解这个模式。第五种是产业链的模式，这种模式其实是很难的，但是一旦你建好之后又是一劳永逸的。我们怎么去理解这个模式？大家看看现在我们很多的服装品牌做到一定规模之后，你很难界定它是卖什么的。比如说西裤，劲霸一看是夹克，但是也在做西裤。所以这五种模式已经没有对和错，只是根据企业的资源匹配和竞争的确定来取舍它。
在这个过程中很重要的一点就是渠道选择，所以任何一个产品，任何一个行业，有很多种渠道模式，这时候怎么选很重要。比如说电销至少有三种说法，电子商务、电话、电视，我相信还会有很多展开的。那围绕这一块，我们就把它提炼成两个方法。第一个，针对正在发展中的模式遇到的问题，就是你来干这个事了，但是你觉得你现在干得不好，怎么办？我们建议用对标的策略来处理。第二个，你作为一个新品牌进入这个市场起初不知道怎么卖的时候，我们可以进行变异。可能大家觉得我是不是模仿跟随，这是简单的一个思考，不是模仿跟随。我讲一个例子大家就明白了，当年中国所有的家电企业都打做服务牌，大家坚持了这么多年之后还有谁？没有了，当年活跃的一批品牌不是死光光就是死翘翘，没有几个了。背后的根子是什么？是产品的质量的问题，我能不能把产品做到极致，做到不需要服务，这几十年一直就这么干的，做到最后不需要服务。就是这么一个概念，一定要找到对手最强盛的一点，并在其最弱的地方建立你的优势，而不是简单的模仿跟随。通过这个例子我想大家就很容易理解这个核心思想，所以后面我就不展开。到底对策是什么？是扬弃超标，就像跟屁虫一样，你永远跟在后面，包括扬长补短，这个是补对手的短，把这个短补起来，就像当年凡客一样，在那个环节下他补得很好，所以快速发展起来。在某种意义上它是一种反战略，反战略相当于跟着对手反着唱来推动这个事情。这里面有很多案例，这里就不一一展开了。下面我就讲一个大家都很熟悉的剃须刀行业。我简单测试一下，在座各位有用超人剃须刀的吗？这个行业，博朗、超人都是国有品牌。这个企业曾经是中国国产的第一品牌，在它雄心勃勃的时候，想要去挑战飞利浦，跟着飞利浦一直在不断地往前跑。这个企业20年做了一个多亿，就很痛苦。跟随飞利浦其实彻底是错的，是有问题的，为什么？这就是后来我们说的模式，要把整个链条换过来，而不是简单跟随。飞利浦在北京的什么地方开专柜，我也开专柜，你是永远跟不上的。肯定是跟不上的，与其跟不上，不如不跟。所以最后我们完全把这个整个翻过来，第一是在整个定位上，既然在座的各位都不是我的菜，我也不理你，我去找愿意买我的菜的人去，而且他的产品短期内根本做不到飞利浦那种漂亮的程度，再给他五年时间也做不到，怎么办？就不要去做。
第一个对标，从城市搬到农村去，不要天天跟飞利浦在城市去比，城市终端要有，但是主力搬到农村乡镇去，这是第一个对标。
第二个对标，发现飞利浦用的模具是100万，我们用的是10万，你永远比不上他，所以既然这样，我就把差别往乡下、往农村去。刚刚十六七岁的小男孩用很好，因为他没有对比。还有大胡子，农村里面胡子很长、很硬的人，一下刮干净了，而飞利浦却刮不干净。