“亚布力中国企业家论坛2013年夏季高峰会”于2013年8月23日-25日在合肥举行。上图为“企业治理：偶像型领袖和企业性格”论坛全景。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “亚布力中国企业家论坛2013年夏季高峰会”于2013年8月23日-25日在合肥举行。上图为“企业治理：偶像型领袖和企业性格”论坛全景。

　　主持人 田源：现在开始自我更新论坛的第二场，主题是偶像型领袖和企业性格。这个出的比较学术化一点，实际上我们这个论坛讨论的是领导力，领导力和企业的传承，或者说企业领导人的选择机制，实际上是这样一个问题。

　　今天我们非常有幸请来了四位嘉宾，他们都是学界的，我三十年前也在学界，在武汉大学[微博]叫教书，今天是回到学界的感觉。中国企业在现在这个阶段，以及今后5-10年会遇到一个企业领导的更新换代，很多在第一代创业的企业在今后5-10年会逐步退休，或者是退居二线，就像马云[微博]一样。我们会看到新一代的领导人会来接替第一代创业的领导人，所以在这时候来讨论领导力的问题，以及领导力相关的这些非常重要的学术性的问题，请教于今天几位来自美国和香港的非常专业的这些人士，我想对大家会很有启发。

　　今天请到四位，等一下会让每一位嘉宾他们做一个自我介绍，同时让他们对领导力这个概念谈一谈他们的看法，我们就开始进行讨论。请杰弗里·雷蒙先讲。

　　杰弗里·雷蒙：我的名字是杰弗里·雷蒙，我现在是上海纽约大学美方校长，此前我是法律方面的专家，后来成为密西根大学法学院的选长、康乃尔大学的校长，我是2008年来到中国帮助北京大学来推出北京大学跨国法学院深圳校区的工作，我是那个学院的院长。另外我做()这家公司的都是，是在印度倍加诺尔的IT公司，我主要是做大学的领导者，看大学的啊领导者是否有效的工作，同时我也是律师，在()做董事，而且有机会能够思考一下什么样的人才能成为私人部门的有效领导者，在一个成熟的组织当中如何成为一个有效的领导者，我想在领导一个新兴的企业所需要的素质和领导一个成熟的企业所需要的素质是不同的，领导一个新兴的企业必须要有创新的精神，能够在压力之下做出决定，而且要能够组织一个很小的团队，能够快速的执行和产生效果，当一个组织成熟的时候，我们仍然需要创建、需要愿景，能够建立有效的战略等等。但是现在你不能够自己进行执行，必须要更多的人来帮助你，他们是你力量的加速器，你必须能够招聘更多的人员，必须能够鼓励员工，使员工进行高效的执行。

　　所以当我看到这样一个主题的时候，我想问大家一个问题，如果大家研究一下中国的公司就会发现，每一个领导者的是什么呢？有时候领导者在中国的公司当中被当成偶像，在西方公司当中并非如此。大家觉得这是一个好的事情，还是一个坏的事情，我的答案也可以是好的，也可以是坏的事情，当领导者被当成偶像，或者是上帝的话，他可能会使这个公司快速的进行执行，当这个事情顺利的时候，可以快速的执行领导者的意思。但是当手下每一个人都遵循领导者的意思，当这家公司遇到复杂的情况就非常的困难，因为领导者总是做对的决定是不可能的，其他人可能不想把自己的想法、自己的信心提供给领导者，因为这会使领导者感到不安，而且下属也不希望挑战领导者的想法，如果领导者做的决定想法错了也不想挑战领导者，通常一家公司的做法，我们今天早晨讨论的，有这样的理想，领导赋权招聘人才，他们是负责这家公司的成功，而且他们值得我们的称赞，这家公司成功之后是管理者的功劳，所以我认为当一家公司面临着艰难时刻的时候，当这个领导者不能够真正的激励他周围的人，让他周围的人认为，他们是企业真正的主人，是拥有成功的，如果出现困难情况的下这些员工就无法帮助领导者，这些下属就会站在一边，作为旁观者，让领导者承担所有的责任。这是我今天所说的说法，最有效的领导者就是能够吸引人才，并且激励人才使得他们相信这家公司的故事，知道这家公司为什么重要，而且让这些员工能够拥有这家公司，觉得是这家公司的主人翁。

　　Lynn paine：谢谢！感谢大家，感谢田教授，我的名字是Lynn paine，我是哈佛大学商学院企业管理学的教授，同时也是高级副院长，负责教授的发展，另外我也负责中国项目，这个项目是我们同清华大学经济管理学院合作的，以及上海工商管理学院合作的一个项目。

　　另外我想讲一下我的背景，我在MBA项目创造了一个新的工程，是在2004年引入的一个新的课程，叫做领导力和公司问责，这个课程就是关于企业领导者的责任以及公司的责任，如何建立一个组织能够实现这些责任、履行这些责任。这个课程是永安里教学的方法来进行教学的，大家可能知道哈佛大学是用案例教学的方法，我们通过真实的案例来探讨企业的责任，我们往往是使用比较具有争议的案例，这时候领导者有多个责任，他们在多个责任中权衡，通过这个方法领导者对企业、供应商的责任、分销商的责任，以及对广大公众的责任，然后我们在讲公司治理，以及组织设计，你如何能够建立这样一个组织，如何实现责任的持续执行。

　　另外也思考，作为领导者作为企业家个人承担什么责任，我觉得领导力首先要有想象力，一个领导者有能力去想象这个世界，对他周围的世界进行想象，他看待世界的方法和其他的方法是不一样，他可能会想象出一个更加美好的世界，能够动员周围的人共同努力工作实现这个实践，领导者的想象力是不同的，能够超越现有的世界，这就是我对领导力的定义，并且能够使周围的人能够团结一致来实现这个更加美好世界的设想，领导力不仅仅是一个职位。

　　CEO是首席执行官，并不是法律的执行者，在实际上CEO要么没有想象力，要没有愿景，也不能动员周围的员工，也不能完全负责的责任，所以我对领导力有不同的定义，也就是说，你即使不做CEO、高管人员，在组织内部还可以目前成为一个领导者，昨天我们听了一个非常有意思的故事，关于中国一家公司的一些有意思的做法，一个小组、一个团队共同来改善流动建筑工人他们的福祉，能够保证他们在工作岗位喝上纯净水，每天上班就能够上厕所，实际上这是一个复杂的责任，每一个建筑工地是不同的，能够改善他们的生活条件，和利益相关者共同合作，这就是一个积极的领导者，并且动员你的公司积极去实现这个目标，我认为领导力就是这样一个行为。

　　我也愿意和大家来探讨一下，在中国公司当中和西方公司当中所看到的领导的不同。

　　主持人 田源：Lynn paine的观点非常好，一个领导者、一个领袖是要有想象力的，把这个想象力还要能够实现，和他的整个团队、公司在一起工作最后实现这样一个他能够想象到的前景。我觉得这个定义非常有意思。

　　现在有请Vijay Vaitheeswaran先生，请您介绍一下自己，然后请您讲一下您对领导力的看法。

　　Vijay Vaitheeswaran：你好！我是Vijay Vaitheeswaran，是《经济学人》中国商业与金融了编辑，经济学人是英国的一本杂志，每周都出版一期，最近我们在上海开了上海局，所以我非常高兴能够来到中国，因为《经济学人》在在中国的足迹在增加，所以我们建立中国这个专栏，这是在美国之外第一个其他国籍的专栏，而且我们有专门的员工来负责中国的事务，我们希望能够更多的报道企业家精神、报道你们的行为，所有这些行为在改变中国、改变世界，所以我非常高兴有这样一个机会倾听他们。

　　我之前在纽约州纽约大学教书，所以杰弗里·雷蒙跟我非常熟悉，他们在上海建立了上海纽约大学，讲到领导力我是戴上眼镜看上领导力的，我觉得企业领导在中国面对着一个特殊的环境，现在中国的环境正在发生一个巨大的变化，30年前很多今天的巨人、很多的创始人，以前都在其他单位工作，或者是其他政府部门工作，30年前他们所面对的环境和今天的环境是不同的，那时候需要愿景、需要领导力这是对企业家精神的定义，也就是说企业家需要能够把尊严从低生产率的地方用于高生产率的地方，在中国存在巨大的机会，在30年后存在着巨大的机会正在走向成熟，中国现在的增长并不是来自于投资，过去都是来自于投资驱动，而将来中国要进行消费者经济时代，更多的零售行业、国内的消费者更加重要，所以企业家的领导力要进行变化，也就是说公司需要进行传递，这样需要对领导力进行重新的思考，我认为企业家精神当然是一个非常好的事情，我们要变成一个创新者，什么叫做创新呢？我认为创新通常和发明，或者是技术是冲突的，但是我觉得创新并不等于创新和技术，这个创新就是能够带来价值的新的想法，而并不是技术的发明，这个价值的创造可以是为了你的股东、你的客户，或者是为了公民，如果你是政府的一个官员可以是为了公民创造价值，最关键是要了解你服务对象的需求，了解他们的想法，能够为他们创造价值，我讲的创新并不仅仅是技术方面的发明。

　　我写的一本新书是用中文，讲到对创新的需求，我研究了很多世界上的领导者，我在写这本书当中想到创新最后对中国会更加重要，因为中国希望成为高收入的国家，领导者必须知道如何做三件事情：

　　首先，领导者必须能够敏捷的采取行动，因为世界本身发生变化比较迅速，在中国和新兴市场都是这样的，领导者必须能够宽容，同时能够有开放的心态，第一代领导者非常善于敏捷、灵活的采取行动，他们能够抓住机会，灵活的采取行动。

　　第二，是需要宽容，宽容更为重要，有的时候领导者不想知道挑战他想法的这种想法，但事实上最好的领导者往往从失败当中进行学习，我们要对失败进行宽容，英特尔[微博]有这样一个概念，就是要从他们的失败当中进行学习，能够快速的在失败之上取得成功。所以我想这是从摔倒的时候吸取教训，这是非常重要的，所以优雅的摔倒是非常重要。

　　第三，就是明智的开放，有时候领导觉得他什么都能做，但是你知道领导什么都能做其他员工都走了，所以你要用开放的、合作的方式来管理你的企业，而且要赋权的你员工，跟外面的人合作，这就是领导的试金石，这就是我首先提出来供大家参考的一些想法。

　　主持人 田源：他给了一个非常好的新的定义，领导者像中国这样一个国家经过长时间的发展，现在正在走向比较成熟，他提了一个非常重要的观点，从开创者到创新者是一个不同的阶段，这个新阶段领导者的要求、特点是不一样的，大家都说中国是从中国制造向中国创造转化，他刚才讲的是面对这个问题在这个过程中作为企业领导人主要需要具备的特质是什么，怎么样进行反映，对市场怎么感觉，怎么拥有更宽阔的眼光。

　　我也刚看到，书叫《创新者的挑战》。

　　Vijay Vaitheeswaran：谢谢！

　　主持人 田源：下面有请翁以登校长，翁校长是一位传奇人物，做过企业、企业协会，跨国公司中国高级主管，现在又做大学校长，他应该给我们讲一个非常好的关于领导者的定义。

　　翁以登：非常感谢亚布力论坛邀请我来今天跟你们分享一下这个题目，刚刚主席也说过，我在美国、在部队23年，所以我在美国政府也工作过，我去了香港以后是在商界做了十几年，我还教过书，现在是香港科技大学副校长，这是另外一个科技大学，不是合肥的、安徽的、中国的科技大学，是香港科技大学。因为在美国也工作过、在香港工作过，在内地也工作过，因为我有五年在上海，我可以用我的经验、角度来讲一下，作为一个领导、一个领袖在中西，中就是中国，在亚洲别的地方就不太清楚，当然有一点跟中国类似，我主要是讲中国和西方有什么分别，或者是共同点。我主要讲的是，我总结了一下，认为不管在什么地方、什么企业、什么公司，或者是什么大学，都应该有十个做领导的共同点。我就讲一下在中国和西方有什么区别，虽然是共同点，有一些不同的，怎么样的角度、色彩，或者是执行的方法不同。

　　第一，领导一定要有战略眼光和知道整个组织的单位、组织的方向是往那儿走，就等于你坐一个船，大家都应该这个船是往那儿走，就是大海都知道往那儿走，这个非常重要，因为职员要知道他们的目标是什么，如果只是天天上班不知道公司目标，或者是目标整天转换，今天往A、明天往B，这对他们的工作量、工作的能力有很大的影响。这是第一有战略眼光、方向感，大家都同时努力往这个方向走。

　　第二，要忠诚，这是很重要的，很多领导希望下面的人对他衷心，可是你一定要知道衷心是双方面的，你一定要对你的雇员、你的职员、你的同事中心，不仅仅要求他们对你衷心，今天早上也说过，对你的部下、同事不衷心的时候，你没有责任感，出了什么问题就来到他头上，这样他们对你的衷心也会慢慢消失，当然你是老板口头上会同意，但是慢慢会淡化的，所以怎么样让他们忠诚于你，你们也要对他们衷心。包括早晨Steve Luczo先生也说过，出了问题你要保护他们，不能就骂他们你们当时怎么提供这个建议给我，如果他们提供建议给我，你接受了这个建议责任就是你的，如果你认为他们的建议是错误的，在那个时候你就跟他们讲，既然跟董事会、股东、外界提出来一个你们公司达成共识的建议，你应该就是有责任的。另外大家也知道，如果有什么好处、有什么赞赏应该都是大家分享的，不应该是你自己得到。

　　第三，诚信，我认为这可能是很重要的，这个也是很复杂，如果你在东方可能也知道，在东方的诚信和西方的诚信是有共同点，但是在具体方面，比如在东方非常注意礼节、请人吃饭，但是在西方是否允许，是否越过某个界限，在中国有时候说这个人太老实了，有点贬的意思，尤其你也知道，在中国来讲作为一个领导是非常复杂的，因为在西方法制是比较健全的所以这一点是比较重要的。

　　第四，要果断，果断并不是冲动、并不是匆匆忙忙做一个决断，可是你一定要果断会发现，雷蒙教授和Lynn paine在学校来讲，有时候不是那么果断，不像在商界有投资需要及时做一些决定，在学术上有一些决定不需要马上做的，这方面可能会有不同，这时候需要有一个领导，如果领导不做决定这对整个公司的士气是有大大的影响，如果想做好人。

　　第五，是包容，一个好的想法应该是整个团队想出来的，有些问题出现在有些人非常聪明，他们80%都是非常好意见，可是20%的意见不不是太好，可是这个人太聪明的，以为是百分之百的聪明，这些人是非常危险的，因为他觉得所有都是对，情愿给一个领导是50%的对，可是他知道50%是哪些需要别人给他意见的，所以最重要的就是要接受，而且在东方这一点比在西方困难，因为中国的传统就是服从上面，不是在一个公共场合不打出身，在西方就不同，西方举手讲话，这是非常自然的，所以在中国你要用不同的手段、不同的技巧来把同事的建议提出来。而且有一点，我认为是东方的特色，你让人家提意见，一定要让他以匿名信的方式，或者是小道消息，这种完全不应该鼓励，这种是非常糟糕的，你要意见，但是不要接受一些批评、互相批评的一些意见。

　　第六，团队，这对西方来讲是非常重视的，我听说过某些领导，可能是老一派的那些，认为有主管不同有一些分歧，他们认为是一些好事，这些可以知道内幕的情况，这个一般在西方的公司认为这个团队都应该是一致的，不是勾心斗角。

　　第七，要具有同情心性。

　　第八，透明度，我在上海有人加工资了或者是怎么样是他表现好，你一定要非常透明的奖励，或者是批评一些职员。

　　第九，公道，这个很重要，公道不是平等，不要搞错，很多时候会混在一起，不是完全都是一样的待遇，可是你要让他们认为有一个透明度的、公道的方法来处理问题。

　　第十，是社会责任，让员工知道，你这个公司是赚钱，可是对社会来讲是有一定责任的，到底是捐钱，还是另外的方法这是做一个好公司领导的责任。

　　这十个我认为东西都应该有，但是在怎么在中国处理，怎么在西方处理都是有不同的。

　　主持人 田源：谢谢翁校长，讲的很全面，他在讲每一个我都觉得是很有启发的，作为一个老的领导是很重要的。因为翁校长是香港人，香港是东西方文化汇集的地方，这三位是来自西方的，领导者东西方有什么差别？

　　杰弗里·雷蒙：我觉得可能更多的是相似，而不是不同的，我五年以前来中国的时候，当时我非常的敏感，我假设我觉得风格应该是完全不一样的。

　　我给大家讲一个小故事，我记得在深圳那里教书，我需要找一个助理、系主任来管理中方的员工，我挑选了一位女性，她是在美国和中国都上过学，她上中国的法学院，然后在美国工作，她非常了解中国，而且能力很强。她是怎么管理中方的员工呢？当时让我非常的吃惊，是非常不一样的，比如说每天上午让他们八点钟准时上班，要在办公室排起队，等她，然后把他们一个个叫进来，最后一个可能要等好几个小时，然后让他们离开。也就是说她会说一些非常严厉的话，而且是当着大家的面说这些话，所以我觉得这种方式可以跟西方完全不一样的，确实中国的情况完全不一样，但是三个月之后那些人都走了，很多人都跑了，然后我跟那些辞职的人聊了聊，我得出不同的结论，我觉得中国人跟西方人没什么区别，也就是说我们要尊重人，尤其是要尊重同事，我觉得这是非常重要的。

　　当然可能刚才讲的例子有点极端，中国非常重视那些年纪大的人，或者是资格比较老的人，有时候很少让年轻人担任领导职务，但是我跟很多人聊天发现，其实最好的领导人非常有技巧，而且获得同事尊重的那些领导人，其实年纪不大，只有24岁，所以选择他做我的办公室系主任，这位24岁的年轻人非常的杰出，我觉得就是刚才我们同事讲的所有领导人的素质，比他大很多的人都非常忠诚于他，因为在中国男女是很大的问题，也就是说你知道比他大很多岁的男人都非常忠诚于他，因为他有很多技巧和素质。

　　主持人 田源：中国员工他感觉到应该是一样的。

　　Lynn paine：我跟杰弗里·雷蒙相比我可能没那么敏感，因为文化冲击这个问题其实很久以前在1976年来中国的，那时候我在台湾教书，我上第一节课的时候我的学生没人敢说一句话，我感到很奇怪，我希望进行积极的讨论，两个学生来到我的办公室，他想提一个建议，说他们不想就不同意见的东西进行讨论，所以我当时处于一个文化进退两难的境地，是用我习惯的方式进行教学，还是我必须做一个很大的改变，我觉得还是应该坚持原来采取的办法，因为我相信这样做我的学生会有一些不同的体验。结果后一年获得了一个最好的教学的体验，可能这需要不同的领导风格，或者是种类不一样的，我觉得有点跨文化的文化冲击，有一个好处我们学到一种新的同事的方式，产生新的领导风格。如果我回去不看一下，美国和中国领导力的比较，确实在趋势方面有不同，有时候我们使用所谓的“集中式”和“分散式”的领导力这样的词汇，我觉得中国更偏重于集中式的领导力，也就是说他们让一个人长期的担任一个企业的领导职务，但是在西方的文化，当然领导是非常重要的，而且我很长时间保持，但是没有那么严重。

　　我所说的事情可能会引起大家的思考，我认为一个组织想要发展，能够繁荣，能够实现长期的繁荣，跨代经营必须要进行分散式的领导，而不是集中式的领导，中国做的是集中式的领导。有几种原因：

　　集中式的领导产生的原因，如果领导者死亡会带来很大的问题，我觉得创新也不会很快解决人的寿命问题，如果是分散式领导，我们可以把潜能分散在企业的各个部门，不仅最高层绝对创造能力，而且在组织各个阶层的人都有创造能力，我完全同意杰弗里·雷蒙的想法，在处理复杂情况的时候，如果想了解一个组织是大规模的组织、全球性的组织，而且有多个业务线，没有任何一种想法使这个领导者知道这些所谓的维度、所有的业务线来应对快速的变化，否系这些决定永远在你的桌子上永远不会做出，这是一个主题希望大家进行讨论，如果企业要变大变强就比较进行分散式的领导，从集中式领导到分散式领导要改变领导者的行为，同时要改变追随者的行为，领导者需要问更多的问题，而不是说教，领导者应该为自己的员工技术职业生涯的计划，这样让很多员工能够有管理的经验，能够承担更多的责任。这是我们可以讨论的一个话题。这就是我们的想法。

　　主持人 田源：她讲东西方还是有很大差别，东方是更加集权、更加集中，西方相对来说更加来自基层。接下来听听大家的问题，在座很多都是做企业的，都做的很不错，都是企业家，给大家一个机会提二个问题，关于领导力的问题，问题要简短、明确。

　　嘉宾：感谢田主席，我觉得你们讨论的都非常好，我提一个问题，嘉宾中任何一个人都可以回答，不同的领袖的风格，或者说不同的领导者的这种特质，除了跟我们刚才讲的中西文化有关之外，是不是也跟不同的发展阶段有关系，比如我们看到中国是一个新兴市场，特别是在过去的一段时间里，他是一个短期的经济，换句话来说如果你有胆量，你敢冲进一个领域其实你就能够赚钱，这时候偶像型的领袖，有胆量的领袖可能就胜出了，所以在中国的确会看到比较多的偶像型的领袖，而且中国相对于这个人的智力、肯定这个人的情商，在刚才翁校长刚才讲到领导力十个特征当中可能会更强调这个人的胆商，他的胆气可能比其他因素还要重要。但是随着市场的变化，今天已经形成一个过剩的经济，又开始进入到全球化、进入到一个信息时代、开始进入一个创新时代，可能这个市场要求是不一样的领袖，我就想问各位，除了文化对领导力的影响之外，不同的经济发展阶段、不同的市场环境，对领导力的要求是不是也是很重要的。

　　田源：谢谢赵晓。

　　Vijay Vaitheeswaran：谢谢你提的这个问题，非常重要，我认为因为经济长期结构性的变化，刚才在我们的评论当中中国经济正在进行结构性的变化，而且中国的经济在放缓，大家在企业界的人们能够感受到这一点，而且竞争越来越激烈，有多个原因，过去是双位数的增长，每个公司都是全额生产，在战争中领导者和在和平中的领导者是不同的，在企业当中也是这样的，中国的企业家，私营的企业家和国有企业的管理者的管理风格也不一同，国有企业占有大量的资源，而现在中国的经济竞争环境更加严峻，有国有企业和私营企业和跨国企业之间的竞争，所以不可能仅仅在组织当中要建立孤岛，而是要使企业之间、各个业务部门之间进行合作，你的供应商发生了变化、你的销售构成发生的变化，有一些世界上发达的公司，他们更善于进行民主化的管理，哈佛大学的Lynn paine已经介绍过分散式的领导不仅分散在顶层，而且分散在组织的各个部门，信息流的流动在组织中变得更为重要，当然我们需要更加信心的领导者，因为你必须要更加信心你的员工，并且使员工信任你的决定。

　　当然我和Lynn paine的想法有不点不同，创新应该是无处不在的，戴尔[微博]这个公司是一个电脑公司，现在遇到一些问题，他的创新并不是技术的创新，而是公司结构、供应商的创新，创新也包括业务结构的创新和商业模式的创新如果你是集中式进行管理，所有的信息都是流向你，在整个公司、同一层次之间的信息流动很少就会减少创新。

　　翁以登：领导力这个问题和领袖的特点，可以终生做学术的研究，我们在半个小时时间内只是分享了一下我们个人的一些分发，我刚才给出的十点都是一些经验，可是我认为大多数是大家公认都有的，可是每个情况都有要有调整，如果看我给出的十点是比较靠向领袖这边，如果仔细看看是倾向于领袖这边，你刚刚说不同程度的经济要有不同做领导的方法，不同的文化又有不同的处理方法，不同的领域又有不同，在企业的阶段，是发展阶段还是成熟阶段又不同，可能整个环境是成熟，但是领域不成熟，所以我的意思你真的要做一个好的领导也要拿学术上，或者是在论坛上人家分享的一些意见，或者是经验，要进行自我调整，在自己的企业怎么样进行应用。

　　赵晓：我不知道翁校长有没有注意到，有一份研究领导力的报告，它是对日本的企业家进行研究，就发现在企业非常艰难的时候，凡是碰到经济萧条的时候，这时候日本的企业家、日本的企业家领袖更多是O型血，而在通常比较好的时期、比较正常的时期非O型血的比重会提升。

　　翁以登：这个我加一句，因为我在这方面除了我的经验并不是学术上的专兼，刚才雷蒙教授讲的，如果在一个复杂紧急的情况，可能是比较民主、比较多元化决策的一个机制是比一个更强势的领导好一点。可是我在他讲的时候，就想我认为是正好相反，如果你是在遇到一个危机的时候，真的需要一个很果断的、很及时做决定的领导。当时我做香港总裁，整天有人比较新加坡和香港，有人在香港佩服香港，金融风暴的时候怎么会做这个决定，香港还在继续讨论，其实那时候我们就想到在新加坡这么一个政府，可能在危机，或者需要做一些紧急步骤的时候还好一点，可是他们到一个平稳的时候，香港的多元化这种处理问题、这种决定、这种市场环境可能是更好一点。这是我的一点不同的感想。

　　杰弗里·雷蒙：我应该道歉，因为我刚才说的并不是很清楚，我刚才的想法并不是很清楚，我并不是说一个组织如果是民主化决策过程，他的决策就更好。每一个人都倾听他的意见然后做决定，这种做法并不是最好。实际上我相信决断的力量，我的建议是这样的，我的想法是，我们能够赋权员工，能够做出决定非常重要，有时候不需要咨询别人的意见就能够作出决定，需要得到上级的支持，我并不是不支持民主化的决策过程。

　　Lynn paine：我想补充二点：

　　我觉得我们讲的不完整，如果我们仅仅把我们的想法用几分钟时间讲出来可能不够完整，有一点就是领导者是真实的，我们经常讲不同情况下是什么样的风格，有时候不同的人做不同的风格，有些年轻人告诉我们，女性的领导方式和男性的领导方式完全不同，我不知道这个研究是怎么做的，但是我觉得好像确实是这样，我们不应该忽视这一点，女性领导者的特殊魅力。

　　最后我想澄清一下我的想法，就是分散式的决策，并不是到某一人达到共识，而是下放给下属，我们可能需要更多的时间来不澄清什么叫分散式，什么叫集中式的领导，我希望给大家一些想法，希望大家进行思考。

　　主持人 田源：上面关于领导力的讨论我觉得是非常有意思的，大家的观点是不一样的，非常有启发。下面就转入下面一个问题，跟领导力相关的，就是传承的问题，也就是说现在中国这些明星企业、偶像型的，王石、柳传志、曹德旺、任正非，这些都叫偶像型企业家，这些企业家现在他们的年龄都超过60岁，可能有的人会干到90岁，但是我觉得很多人估计70岁以内就要离开CEO这个位置，所以我们就面临一个传承的问题，不管他是私人企业、股份制企业，还是其他的企业，当然国企另说，国企有组织部管，考虑问题不一样。我们考虑一下在这个过程中会有什么样的挑战、会有什么样的问题。在西方关于这个研究有很多的论文、很多的研究，我想他们几位都是出身于学校，或者是很有时间经验，我们让他们来给我们讲一讲在这个过程中，什么是最重要的因素，有什么样的理论，或者是成型的经验，我想对在座的，或者是整个企业界会具有启发意义。

　　Lynn paine：关于继承的规划，管理领导者的传承通常是一家公司董事会的责任，而且是董事会一个最重要的责任，要思考一下公司的领导者如何进行传承，领导职位如何进行传承。我们可以看到很多的董事会现在更加的关注继承计划，要思考一下公司的战略会发生什么样的变化，环境会发生什么样的变化，将来公司会面临什么样的挑战，这样才能够确定将来的领导者具有什么样的素质、什么样的决定，这是董事会多次持续的话题，并且要不断的对未来的领导者进行发展，对于刚进公司的员工进行培训，找到哪些具有潜能的人成为将来部门的CEO或者是公司的CEO，对于中国的公司来说并没有关注这个战略，而是更关注其他的战略，但是我觉得对企业家来说今天一定要考虑这个接任计划，因为你们要建立董事会，董事会可以有效的帮助你进行领导，帮助你发展未来的组织，很多人认为公司治理只是进行监管，有人要核对一下你的财务报告是正确的，当然监督的职能非常重要，是董事会一个重要的职能，但是董事会确实是一个智力的董事会，而不是一个监督的董事会，这个董事会要思考一下未来公司的方向，并且能够提供建议，这种建议是在别处找不到的建议。所以要确保员工能够忠诚于公司，但如果有外部的董事他们可以给治理架构带入一些第三方的实业，给你带来一些非常重要的意见，可能会看到一些女人看到的东西，比如看到董事会的组成，因为由不同的人组成，会带来不同的实业，所以会打造一个董事会，怎么搭建一个团队，以及自身的运作方式都会规划好。

　　讲到接班规划的问题，可能我们做的一个研究，是一个空降一个外面的人做CEO，还是找一个内部的人来接任这个职位好呢，因为这个人对企业的各方面的情况都比较了解。这个研究是这样的，一般来说就是找一个外部的，什么叫是内部又是外部的人，也就是说他已经展示了比较有效的领导力，但又可以带来一些不同的视野，不是一帮熟人里找的，他又可以带来一些不同视野的人，所以我觉得大家也许会这样一个意见，做你们规划的时候，无论是内部的，还是外部的，只要有这样的特质应该是很好的人选。

　　主持人 田源：她刚才讲的有几个概念是值得我们企业家注意的，第一她特别强调董事会的作用，在西方成熟的经济里，现在我们看到美国知名的公司，比如上市公司，都有一个比较完善的、能够起作用的很重要的董事会，基本上都没有一个控股的大股东，而中国的公司，比如说李嘉诚这儿最典型，基本上是一股独大，他来决定谁来做，或者像Lynn paine讲的是空降兵，还是内部提拔，这其实是中国面临的一个，你讲的阶段不一样的问题。另外一个我们选择新一代接班领导人的时候，到底是从内部产生，还是空降兵，这个有无数的调查，这可能也是对的，那个也可能是对的，所以我们来听一听校长，看看他有什么意见。

　　杰弗里·雷蒙：我也同意Lynn paine的意见，我再强调一点，比如说一个创始人一开始的时候创建了一个公司，现在要换届、换领导了，比如说第一号人走了第二号人马上会接上，任何东西不会有什么变化，这种情况需要谨慎，因为一号人物周围有一帮人，比如说首席运行官、总裁、副总裁，或者是部门经理，就是ABCDE这些人都在他的周围，如果大老板很成功，因为他的成功所以其他周边的人受益匪浅，没有他其他人的日子就不会好过，先一号人物要走的，他看一下周边的人好像A不错，A应该接任，他们又发现有二个事情，A为什么不错，因为可能是大老板做得好，但是现在大老板走了，他走了以后现在这个A就不行，有可能会出现这种情况。第二个问题，如果大老板最大的技能是实施他周边的人非常出色，但是但是你不知道接任的A是否也有同样这样影响力，或者是领导能力可以让BCDE的人过得很好，所以现在比较成熟的董事会这一点非常重视，是否接任的人有能力使他下面的人过得更好、整个企业过得更好。所以他们会评估一下大老板走了带来的连锁反应是什么，这是他们比较关心的问题。

　　Vijay Vaitheeswaran：我也简单讲一讲，之前的同事讲的非常好，我再讲两句，因为讲到接班的问题，因为中国现在经济历史不长，可能现在那些企业处于第一次交接班的时候，但是在其他国家这方面的接班力是强得多，他们还是希望本家族的人来接任，因为是有关系的问题，因为这种外部的联系他们也是非常重要的，这也是第一代领导人成功的一个非常重要的原因，所以我觉得显然家族企业会遇到这些的问题，他们需要好好思考一下退出的战略，所以他们好好想一想用什么样的最佳的方式来保护他们的财产或者是价值，不只是考虑留给自己家族的人，我想这方面猎头、有关公司可以帮助他们，如果所有都传给家族的人那猎头公司的人有什么用呢。其实猎头公司就是做很多工作，他们唯一的工作，比如说给公司老板的女儿找一个非常好的女婿，这个女婿可能有非常好的领导力以后就可以成为这家的女婿。

　　翁以登：如果谈这个传承的问题，一般是传承的这个人是一个偶像，就是当时创业是一个偶像，现在的问题就是这个偶像怎么把这个公司可持续，我有这个观点，不知道大家是否同意，一个偶像一般是一个超级领导，我认为他要成功的传承，他要培养一些普通领导，因为刚刚说过如果是培养第二个超级领导是不容易的，可是你应该在你的任期慢慢的进行培养普通领导。

　　再讲几点：一般偶像是员工、职员崇拜他的，崇拜是超于尊重，可是普通的领导是应该得到尊重，他可能不是被崇拜，所以你要慢慢让人开始只是尊重而不是崇拜。第二是一般做偶像是比较盲目的，我说比较的意思是有不同的偶像，这也不能一概而论，可是你要从盲目变成欣赏，并不是盲目的跟着你。第三如果一个非常成功的公司有一个偶像，有时候像一个宗教，所以这一点你要把这个宗教只是变成一个目标和战略，这也需要慢慢的，也不要用淡化这个词，就是要把它转换成这样。另外我刚刚也说过完美要变成包容，因为不可能一个普通的领导不应该是完美的，应该是包容、接受大家的意见，从小圈子做决定到一个比较高透明度的方法，从控制到分配责任，从指导性到管理，从个人到体制，最后就是刚才说过的，只是你活着的时候你公司做的好，你的目标是怎么样把这个公司可持续发展，所以我认为传承你选儿子做CEO也可以，选女婿做CEO也可以，选空降的也可以，或者是由董事会来选也可以，我的意思是选一个普通领导者这样可以让这个公司可持续发展。

　　主持人 田源：我给你出一个问题，你觉得李嘉诚的选择怎么样，现在李嘉诚的选择，二个儿子，一个儿子管这个、一个放出去，香港人是怎么评价的？

　　翁以登：我认为他们虽然在管理方面、在公司领导方面是做得不错的，而且很多业绩也是他们两个人的团队做出来可是两个人都不是偶像。因为李嘉诚在香港经常被认为是超人，所以刚才说超级领导者，我说普通领导者并不是坏的意思，意思就是一个正常的领导者，不是超级领导者。

　　主持人 田源：我给Lynn paine提一个问题，你现在帮着巴非特出一个主意，他怎么传承？

　　Lynn paine：你把我放在烤架上了，我觉得无论是给他，或者是给其他任何人领导人参加都会有同样的建议，因为刚才讲到有董事会，杰弗里·雷蒙刚才讲的非常好，关键是要找到一个像他的人，但是这是不可能的，所以要开放思想，要开阔你的眼界。

　　主持人 田源：杰弗里·雷蒙？

　　杰弗里·雷蒙：我想我已经说的够多了。

　　主持人 田源：现在我们还有时间，我们在座的每个人都有权利进行发言，因为这是一个很普通的问题。

　　嘉宾：咱们中国文化经常讲创业难守业更难，所以中国现在有一个传统叫隔代制定，可能在传承的时候，在传到一个CEO可能已经考虑CEO下面的CEO，这在西方学术研究里面有没有一些研究，或者是例证这是比较能够保证公司的长期发展。

　　翁以登：这是可能，我没有排除这个。

　　赵晓：我想接过他这个问题来问，因为我这个问题跟他有相关性，嘉宾回答的时候可以放在一块。刚才他讲创业难、守业更难，中国人在想创业完之后如何找一个好的继承者，刚才Lynn paine讲到继承者可以从外部找到，也可以从内部产生，中国人通常想到的是内部产生，不仅是内部产生而且是家族化的产生，这样一个看法，或者是这样一个选择在过去是受到很多批评的，但是我们仔细想，它也许有它的道理，比如说我们看到公司很少有超过一百年，但是中国的封建王朝通常都是好几百，我们也注意到朝鲜已经金一金二金三，我们也看到新加坡李光耀家族也已经到第二代，同时我们也看到西方很多公司其实不是上市公司，而是家族企业，占了一个很大的数量，通常他们也能发展很长的时间，所以我特别想请问Lynn paine，从西方的标准学术研究来看，我们如何看中国类似于封建王朝那样的家族化的、内部化的产生一代又一代的领袖，他的确能够传承很长的时间，你们究竟如何看待这样的一个问题？

　　Lynn paine：我这方面没有做过正式的研究，所以我只能是泛泛而谈，有一个公司我突然想到，就讲到中国的模式，美国有一个叫强生公司，这也是在中国运营的一个跨国公司，强生公司一开始是一个家族公司，但是他是比较独特的，因为最早可能是在道琼斯指数里头，早的时候这个公司决定他们不能够从家族中挑选领导人，但是他们可以继续担任股东，但是光从家族中找是不行的，所以他们投到非常广的领域找，家族的人也知道，不指望在这个公司里面担任要职，所以我觉得家族企业在想这个问题，是否我们只是做一个家族企业，还是从外头找一个人来担任这个职务，我觉得这个要好好的考虑一下你的目标是什么，因为光做一个家族企业不见得能够做到百年老店，因为其他一些外部有才的人就不来了。当然有时候也可以选择一些，比如说家族的人继续在董事会里面做董事，所以我想可以有不同的选择，关键是看你的目标是什么。而且不管是家族内，还是家族外的时候，在挑选的时候一定要有一些硬性的标准是要完成的。

　　杰弗里·雷蒙：我想对这个问题进行重新界定，如果有一家公司是一个族企业，现在正从上一代人交到下一代人的手上，如何保证这家公司不会失去控制权，其中一个风险就是你试图能够作出决定，来决定家庭中的一个孩子，是不是有相应的技能和相应的素质来成为下一代的领导人，你的那还中有几个目标。首先你要想自己的公司成功，你想知道这个孩子到底有没有这样的技能和这样的素质，但同时这个人是你的孩子，你不希望让自己的家庭关系受到破坏，跟孩子说不行、你不强，我认为你不能做这个领导者，你不想破坏自己的家庭关系，所以父母要管理这样的继任最好从外部找到这样的帮助，最好让外部人对自己的孩子进行分析和评估，看看自己的孩子是否具有这样的才能，如果答案是否定的可以怪其他人，你可以说孩子我爱你，但是根据外部的说法你不是这个公司适当的人选，我觉得这样可以把家庭关系和企业判断分开，一分析要做企业的判断，一方面看孩子是否有这个才能，第二要保持父母和孩子之间良好的关系。

　　翁以登：我刚才讲你如果希望你的孩子，或者是家族是继承你的事业，我认为你不但要培养下一代，不光是送到哈佛去念MBA，或者是希望他有能够做将来的领导，你要培养这个公司，要培养这个公司的文化，就是我刚刚讲的这些机制要在，这样就能够让他来接你的班，如果你的公司运作还是我刚才说要崇拜这个领导，像宗教似的，你来一个儿子，不是这样的，这就会导致失败的，你怎么样培养这个机制方面，或者是家族企业，有的家族是让接班人一定要在外面工作十年，另外要从最小的职员做上来这也是一种方法，我的意思是不但要培养下一代，还要把这个公司的机制慢慢从你的习惯，因为你是偶像，你是创业的人，把它慢慢转变成一个有机制的公司，可持续的一个公司。

　　Vijay Vaitheeswaran：作为一个创始人、一个非常成功的企业家，我也快退休的，一个董事会快退休的时候应该考虑一下自己到底需要什么，在过去我有机会和两个最成功的中国企业家进行过沟通，他们是拥有40亿美元的资产，而且他们非常的知名，他们的孩子将来会成为他们的继任者，虽然这个创始人已经很老的，但是控制权还不放，我和他的孩子进行了沟通，后来了解到不同的想法，在其中一个案例当中，这个创始人都在强调他的战略一定要儿子实施他的战略，要实施十年、二十年，十年、二十年后这个父亲去世了，三十年后还是要实行他爸爸的战略，没有太多的变化。另外一个孩子说，我的想法和我的爸爸完全不同，现在我们这个公司已经成为两个帝国，我爸爸的和我的，这是两个不同的案例，一个是完全遵从爸爸的想法，一个是不遵从爸爸的想法，他们都拿到了很好的学历，所以不仅是学历重要，素质更加重要，创始人是不是相信这个孩子是不是要改变创始人的想法，如果要改变创始人的想法需要有勇气，而不仅仅是按照父亲的想法做，创始人应该想一想，如果孩子按照你的想法做的话是不是你的想法。

　　主持人 田源：他们用中国的例子我觉得还是蛮有启发的，我希望在座的朋友，你们可以挑战他们，挑战哈佛校长的机会很难得。

　　嘉宾：这个问题我考虑的时间比较长，因为我这个企业是我个人创业，大概现在的总资产差不多是200亿，我有二个女儿，实际上我们她们这个问题是两个不同面的，一个是控制权的问题，一个是企业发展的问题，我们二者想兼得，我认为一个人生的成功与否并不在于他把这个企业做的多大，或者是积累多少财富，我觉得孩子的快乐才是成功。所以我想一个企业家承担的压力和所付出的责任是超越一般人的，其实我希望我的孩子过一个正常人的生活，她享受她的人生快乐，所以在这个问题上我一开始就没有想她一定要接班，如果自然到那个时候的她很感兴趣，很快乐，在这个地方我就顺理成章，如果她有别的爱好，喜欢艺术、喜欢文学，喜欢研究学问，可能我这个企业就一个社会公众的企业，可能就捐给慈善机构，或者像诺贝尔处理的方式，我的女儿从国外读书回来以后就问我，爸爸我干什么，我说你干什么是你自己的事，怎么会问我你干什么呢，我说你要没有主意，我给你一个建议，你先自己到市场上去找工作，工作三年，三年以后你再回来跟我说，是想做企业，还是想做你自己喜欢的事情。我的这个孩子就自己去找工作，第一不能找我的工作，第二不能在我认识的任何人里面去找工作，她去工作了半年以后，有一次聊天就说爸爸我现在越来越崇拜你的，她到一个银行里面去工作，就接触了很多企业和客户，她说我才知道做企业那么不容易，原来我认为做企业每开着好车，去到哪里有很多人围着你，好玩。她说现在才知道做企业不容易，你怎么一个农村的孩子又没有读多少书能够把这个企业做这么大，所以我感觉值得我最高的奖赏就是我的女儿，我觉得我的这样方法是对的，就是我对她人生的一种思考是对的，这样她才能真正理解做企业是真正不容易的。

　　在亚布力视点上次采访交流的时候上次也谈到这个问题，实际上讲企业家精神，我觉得企业家精神在我的自我认为是自虐的心态，第一我们追求财富，还要求自己不能随便的去奢侈，我说我们想把这个财富发展下去，我还对我的女儿、老婆加起来都要求她们勤俭节约，我们最有自由权，但是我们有最严格的道德底线，因为假如没有这些原则、这么高的要求这个企业很快就消失了，不会再有发展。你在追求这个企业发展的过程要对自己有要求，有人说没有天、没有地、没人管你，实际你心里的道德尺子、你的良心、你做人的准则在管着你，所以我一天到晚忙忙碌碌，其实我们根本就没有自由的支配权，我前面跟东升比我还忙还累，所以我们在做一些事情的时候，外界人看到我们是风光，但是我们是很辛苦的，所以我不希望把这种艰辛的压力让我的孩子承担过大的压力，这是我在做企业的传承和发展过程中，最好是两者兼得，这是最理想的一种追求，但实际我们讲这个企业的发展选接班人是有一个概率的问题，如果我们在社会上仅仅为这个企业的发展，在全世界找人才的时候肯定这个概率就大得多，如果仅仅把希望就寄托在你的孩子身上，你的风险是很大的，他成或者是不成，成会很好，但是不成实际上对你、你的孩子都是很悲惨的事情，这是我这些年来对企业的发展或者是传承算是我想的比较透的。

　　还有偶像领袖和企业性格的问题，这么多年做企业文化导则的时候，就想跟我商量一下把您的思想怎么导入到员工当中去，我说千万不要这样去，不要带个人的色彩，就宣传我们企业的发展目标，不是我刘明道个人的事情，是企业所有人的目标，我只想做回普通人，不想做领袖、不想做偶像，哪一天真正获得的时候，像毛主席是偶像，他到了80岁他老的糊涂的时候，他说了一句傻话、糊涂话，改变了中国的命运，所以我说现在趁我清醒千万不要做成偶像。

　　Lynn paine：我觉得这是一个成功的领导者，可以成为哈佛大学的案例。

　　主持人 田源：我们讨论两个问题，一个是领导力，一个是传承计划，今天是没有一个单独的意见，而且提的很多意见给大家，而且刘总现身说法，所以今天感谢四位嘉宾，感谢大家！