平行分论坛二之制造业转型与民族品牌

　　新浪财经讯 由长江商学院投资研究中心主办，长江商学院MBA/FMBA项目协办的“2013长江青年投资人论坛”于8月10日在深圳香格里拉大酒店举行。本次论坛依托长江商学院及其研究中心搭建的交流平台，让更多青年投资人与全球金融精英建立广泛联系。图为平行分论坛二之制造业转型与民族品牌。

　　以下为讨论实录：

　　主持人：大家下午好！今天讲了很多有关经济转型的问题，但是经济转型最终还是要落实到行业的转型、企业的转型。我们非常高兴论坛主办者提出这样一个话题，制造业转型与民族品牌分论坛。我想问一下在座同学里面，有哪些我们金融MBA同学。我非常高兴我们学习金融的同学能够参加这个论坛，为什么呢？刚才还没有来得及跟三位嘉宾分享，我本身以前也是做企业的，也跟投资人打过交道，我觉得最头疼的一件事就是搞投资的人不懂产业。他们只知道财务报表，对企业了解非常少，我跟他们沟通很吃力，但是今天非常高兴看到长江学习金融的同学对制造业、对实体经济也感兴趣。

　　大家也都知道现在美国也在搞制造业回归，日本经历了很多年的产业空心化，现在重新开始注意制造业。而我们中国正处于这么一个时期，长江的EMBA是中国经济非常好的缩影，大部分人以前都在做房地产，后来都做投资，做实业的人越来越少。这对国家非常危险。今天在台上几位朋友都特别值得尊敬，在很多诱惑情况下还能专注制造业，首先对他们所从事的行业，应该表示一下敬意，大家鼓一下掌。

　　今天请来两位制造业领袖，还有一位咨询业领袖。我们想用一个开放式的方式来办这个论坛。大家有什么问题可以随时打断。首先从王总开始，知道青橙手机的同学请举手。首先请王总谈谈。

　　王迅：非常感谢长江搭建这个舞台，跟大家一起来交流。刚才周院长也作了一个调研，青橙定制手机，我们今年5月30日发布了，看来知名度还不高。这可能跟我们的模式有关系。我本人做手机行业时间还是挺长的。能在这儿跟大家一起交流，而没有到另外一个论坛，那是一个电商论坛，那儿更火，但是我觉得最主要的还是我们基础。青橙定制手机我们也是通过电商方式来做的，我们在线下没有销售，电商无疑是一个非常新的模式，也是互联网、移动互联网改变产业的模式，毫无疑问，每一个产业都会迎接互联网带来的变化。我们作为一个以前是传统的从学制造，以前我记得中国做一个手机，2000年的时候中国做手机都不大会做，不用说设计。然后我们学会了设计，然后学会了做品牌，然后做电商。现在用C2B模式来做。每一个时期变化都非常大。最根本的根源还是在于产业的基础，美国的制造业也在回归，摩托罗拉[微博]被谷歌[微博]收购后，推出一个摩托X。我们定制的深度跟自由度更高，另外我们是真正在中国创造一个模式，建立一个品牌，这个路非常远。我相信我们从现在开始，十年、二十年以后，我们这帮人比隔壁那帮人要发展的好十倍、二十倍。

　　主持人：希望大家都能借你吉言。谢总的公司名字叫特劳特，有没有人知道这个名字？比青橙手机知名度高一些。谢总你也谈谈你的公司。

　　谢伟山：我来自特劳特中国公司，是特劳特中国公司合伙人。特劳特先生是定位理论的创始人，被誉为定位之父，我的职业就是为品牌、为企业找定位，大家对特劳特可能不熟悉，但是大家对王老吉[微博]的熟不熟悉？都知道。王老吉这个品牌从1个亿到前年的接近200个亿，十年历程，我们这个团队一直是他的战略顾问。什么叫做品牌？品牌就是要与众不同才叫品牌。我们打造民族品牌，做到与众不同是最最重要的。世界上99%的与众不同都是毫无价值的。比如在座每个人都长的不一样，但是这个不一样换不来商业价值。与众不同一定要和一个顾客利益点作链接。这样一个东西如果解释清楚了，品牌就成立了。接下来王总就要有一个很艰巨任务，你要发现我们为什么需要一个定制手机。我们在座各位对定制手机没有概念，我们找不到我们为什么要定制手机，所以我说为什么对王总的定位我觉得还不能下一个专业上的结论呢，就是我们这个工作可能需要王总带领您的团队还要往前走一步，解释清楚买我的产品，对用户意味着什么，这样的价值定义清晰的话，青橙手机就可以获得成功。衷心祝愿青橙手机获得成功。

　　主持人：我相信王总的青橙手机一定会成功，因为他参加的今天的论坛。下面有请王刚同学。为什么叫王刚同学？因为他是长江的校友，在长江是不称总的，长江有一句话，不管你钱多多，多不过李嘉诚，官大大不过习近平，大家都是平等的。我想请王刚同学介绍一下他的感触。他从事制造业很多年了，汽车用品在中国做到第一品牌，请他介绍一下他靠什么做到这个制造业行业里面的中国第一。

　　王刚：我们会议之前说了一大通制造业话题，好像言下之意对行业充满同情，我认为制造行业也不是这么回事，怎么可能经济离开制造行业？任何行业都会出状元。我们同学里面有没有从事汽车用品的？只有一个。汽车用品我们一般行业人士称为汽车的改装、汽车的美容、汽车的养护、汽车的装饰、汽车的安全。我们公司是车仆汽车用品这个品牌，主要行业是做汽车保养、汽车美容清洁上光，这两块比较强，第三块是汽车装饰类，在前两个行业，汽车内部化学用品，你们都开车，但是你们对汽车养护用品不见得熟悉，但是实际上你们一直在用他。你们在保养的时候，4S店都向你们推介这些用品，你们可能不知不觉消费了这些用品。我们这个行业做的全国最大。如果总结的话，我就说我的年头总长，95年正式成立这个品牌，从事汽车用品生产。汽车化学品那个时候刚刚开始，国内是没有的，从国外引进。主要是广东开始走私一些汽车保养用品进来，从香港慢慢传过来，后来国内有一些企业仿制。正儿八经成立一个自己生产汽车化学品去养护汽车，不仅仅是汽车内部的各种添加剂，汽车外部的上光、清洁、美容，我记得我是第二家，珠海还有一家比我们更早一点，后来这家公司倒掉了。目前我们是现存最早的一家。汽车用品我认为是大家忽略的一个行业，刚才问了一下，所有在座同学只有一个从事这个行业。

　　这个行业是一个辅助行业，是依附汽车而产生的。中国汽车快速发展是从03、04年开始。我记得01年的时候，我们新车投放量，我们轿车是79万辆，去年是1800万辆，乘用车1400万辆。汽车快速发展是中国所有产业里面大家没有想到的。五年前我们从事这个行业的都根本不可想象中国汽车行业超过美国。

　　伴随着汽车产业快速增长，我们汽车用品开始发展，04、05年获得快速增长。我们伴随着市场本身快速增长，企业自身也获得很大增长，至今仍然保持行业第一位置。

　　我在这里谈一下我的体会，我最大体会就是汽车用品消费这几年发生转型。汽车内部八大系统，燃油系统、润滑系统、空调系统、变速箱系统、变速箱系统，八大系统清洁保护。汽车保有量，美国目前是中国的三倍，但是美国这两类产品市场量是中国超过10倍。中国所有产品消费90%以上全部在4S店，第二就是全国大中小型修理厂。第三，汽车美容轴心、汽车服务轴心。我们老百姓、车主是不大用的。但是在美国85%汽车用品是消费者个人使用，这是两者最大差异。

　　主持人：你意思是说美国人更愿意自己动手？

　　王刚：美国人汽车文化有100年历史，中国只有不到10年历史。自己不去保养车，不去打理车的。不同的消费文化导致市场差别非常非常大。举一个例子，我们的化妆品已经是一个非常大的行业，假如所有女人化妆不是自己化妆，不是自己去保养皮肤，非要到美容院，化妆品市场会发生什么变化？可能1/10都不到了。中国和美国因为历史不同、文化不同，所以这个市场有这么大的不同。这里就有一个很大的市场机会。也就是说现在是这样，但是未来是不是这样？未来肯定不是这样，未来主要的汽车用品在主流市场是我们老百姓个人自己去保养，自己去打理。如果不能抓住消费转型的话，肯定会被淘汰。谁抓住了这个转型，从满足专业人士使用，到满足广大老百姓自己使用，这个企业就能抢得先机，获得飞速发展。这是对今天谈制造业转型一个比较深的体会。

　　主持人：这个时候再请出谢总给王总提些意见。

　　谢伟山：从刚才两位王总案例来看，我们可以受到启发。就是我们要把自己的企业要放在何种轨道往前走。任何一个新生事物我们都有试错的风险，我们为了确保自己的事业能否可以持续，通常我们会分析会有这么几个方面角度来判断。第一，你看发达市场、成熟市场，这个事业多大。如果发达市场很成功，随着我们收入水平提高，可能在我们市场也会成为现实。第二，你看这个事情在历史上存在了多长时间，比如王老吉，凉茶在人类生活中存在很长时间，只是到了工业革命，他落后了，不创新就没有未来。这样一个市场他也可以做上去。历史越久的越有未来。有一个哲学家说的很好，他说过去比未来拥有更多的未来。第三，你到消费者观念中去寻找我们制造业的前景，比如中国有一个企业，这个企业刚开始投资几十万起家，现在很大，遍布全国各大超市，他发现我们中国人脑袋有一个观念，药补不如食补。我们判断一个企业前景，可以从发达市场，可以从认知，也可以从历史这三个角度来判断未来趋势在不在我这边。发达市场90%的消费都是私车消费掉了，中国刚好反过来。这里面就给王总提出一个巨大挑战，这个挑战是什么呢？我们作为一个民族品牌要实现制造业转型的话，我们的组织基本上缺乏一个能力，这个能力就是我们如何去引导消费，而不是迎合消费，现在中国制造业悲哀就在于我们普遍的范式是在迎合消费，哪里有需求往哪里钻。哪个地方热就跟进去。这对竞争力最不利的一种方式。怎么做呢？首先我们要做到与众不同。别人往东走，我恰恰往西走。然后我给我组织补上一个能力，就是如何去引导消费，像王老吉，2002年前为什么做不大，整个组织没有这个能力，除了深圳、东莞和福州三个地方之外，没有人喝王老吉这个罐装饮料，当组织补上这个动作，企业开始起飞。中国汽车业装修市场、改装市场之所以很小，王总你就要知道我们作为行业的领头企业，我们是不是完成了这个工作，今天这个格局也许就是我们这帮企业没有去引导顾客，让大家知道改装车的必要性，我们把这个能力补上去后，这个行业会随着品牌崛起而生机勃勃。其实任何行业都是因为品牌活跃起来、品牌找对了方法、品牌成长，使得大家对这个行业消费有安全感，有新奇感，这个行业才会起来。我给王总两个观点，第一，行业很好，很有前景。第二，任务艰巨，任重道远。

　　主持人：谢总对我们一位王总比较乐观，对另外一位王总稍微有点悲观。但是我们先给第一个王总一个反击的机会。他说靠定制够呛，你同不同意？

　　王迅：其实特劳特写的这个定位，又写了一本重新定位，我们后面还有没有重新重新定位，这本书我也读了好几遍。营销其实它的根本是客户价值。用户要么是物质利益，要么是精神利益，总要找到一方面的价值。刚才介绍了青橙定制手机，我看到最近HTC前一段时间推出了一个客制机，其实在PC行业2000年前后戴尔[微博]进入中国也是用定制，戴尔做PC模式就是可定制，到现在戴尔还在做定制，只是他现在打游戏的PC。戴尔现在不太好了，但是他现在还是有600亿美金销售额。现在是因为移动终端代替了PC，使得产业出现了代替品，不是说他这个模式不行了。其实现在互联网环境下，每个人的个性化需求都差异非常大，他是非常典型的长尾效应，个性化的需求，没有一个应用能占领绝大部分用户的市场。绝大部分都是细分的需求，目前我们毕竟还是在互联网时代来做营销，所以我们选择了一个在互联网平台上做营销，用电商模式做，用C2B，C2B的模式。C2B是真正的中国有创新的机会，因为中国刚学会了，前10年改革基本上没有生产制造、没有技术，都是投机倒把。这20年是真正学会了制造到学会了研发。其实我们出来一个非常好的时代。但是所有的这个产业跟电商、跟互联网结合，其实电商跟互联网就是一个工具，就是跟销售员差不多，如果脑袋没有跟产业结合，就是一个销售员。20年前我们迎娶一个空姐，到国外都是空嫂、空奶，就是年纪很大。行业本质不会发生变化，我们所做的一切还是要产品，产品是根本。产品是品牌唯一的载体。以前觉得摩托不可能被卖出去，大家都用过诺基亚[微博]手机，青橙我相信大家五年、十年后都会用到，我们很自豪地说中国的产品就像韩国在15年前、日本在20、30年前的状态，一个是我们社会允许。中国很浮躁，今天很多FMBA的同学，其实中国投资行业非常浮躁，也导致很多企业很浮躁，也导致大家去拷贝。其实我们可以创新，但是创新是有代价的，我们手机行业做创新，确实是别人没有干过的，但是中国总要有干一回别人没有干过的事。别人走过的路，给用户带来的价值其实是一致的。我们在现有社会环境下，现有互联网技术背景下，在我们产业所支撑的，我们中国到现在手机，十年前不敢想象中国可以做非常好的手机来。我们非常自豪，今天我们做的手机，大家可以登陆一下我们的官网，我们可以做到很多世界第一，6.5毫米我们可以做到2500毫安。我们可以很乐于地用，而不像拿着一个三星[微博]很厚、很傻大。其实三星就是大山寨。我们中国也是山寨出来的，但是我们不能永远山寨，我们要有创新。戴尔也是美国的山寨，其实他都有个过程。日本走过的路，我们一定会走。我们还是最缺乏的是品牌，今天这个主题我非常有幸来跟谢总以及跟同学们交流，我相信我们还是非常有信心，品牌没有别的，定位定好了，要坚持。再一件事，选择好了品牌，就是坚持。其实我们资本市场不允许我们坚持，我们擅长做投资的，资本是促进创新最基础的，你没有资本没有办法创新，但是推样我们要在现有的资本市场非常浮躁的情况下，我们也要坚持我们的路线。很多企业把泡泡吹得很大，然后迫使走向山寨，其实就是顶不住诱惑，因为我们中国机会太多。中国机会太多，市场太大。但是有的时候坚持不住。产品多元化、市场多元化、品牌多元化。我们还是要坚持、再坚持，这样中国品牌就出来了。我们这一代人承载着中国品牌的使命，今天谈品牌，远远比谈电商非常有价值。谈电商相当于十五年前谈空姐和乘务员的事。我们谈品牌，谈中国文化如何传承，给全球消费者带来价值。就是我们品牌如何真正做好，如何真正把我们的价值带给我们消费者。走过多少弯路不重要，但是方向很重要，方向永远比速度重要。首先我们有方向、有目标，所以我们品牌之路还很漫长，但是我们已经启航了，我们一定有信心，要坚持，就一定会走出中国的品牌之路。大家到国外去看看中国的品牌是非常的可怜，我们就是一个制造，我们就是廉价的劳动力，但是我们现在廉价的劳动力已经没有了，因为中国劳动力增加的成本非常高，因为他要拉动内需就一定要增加成本。生产力要素里面有一个人力成本、土地，生产资料成本也是在快速上涨，我们所处环境就是这样，我们做品牌更要坚持，要有耐心，并且很多行业很浮躁，一会儿电商来了，我们现在跟阿里做的是最深入的C2B，马云[微博]从我们长江商学院挖角，把曾教授挖过去做首席战略官。C2B一定是中国的机会，但是电商是做不出C2B，他只是做一个工具。真正要在产业里面发展，一定需要产业的产品的垂直整合，再加上品牌的力量、再加上互联网。互联网仅此而已，今天我们需要这个东西，因为我们受移动互联网影响，对我们生活改变太大了，但是也不能太夸大。今天只有互联网的时候，如果大家都不来做产业、不把产品做好，我们可以预见未来中国的竞争力。所以我们是背负着中国品牌的使命。

　　主持人：不仅回答了谢总刚才提出的疑问，而且做了很多对中国制造业、投资界非常深刻的点评和感触。今天请谢总现场提供一些点评。

　　谢伟山：谢谢院长。其实品牌这个现象给我们深刻地揭示了一个市场的无形之手，市场有很多力量，我们要在市场活力的话，要有很好的团队、很好的质量、很好的技术、很好的创新能力等等。市场有一股力量是最大的。但是这股力量往往被我们忽略掉，这股力量主宰一切、影响一切，这股力量就是消费者的选择。消费者一旦购买我们这个产品，我们的企业就会兴旺。消费者一旦不购买我们产品，我们企业就会消亡。在西方把这个选择不叫选择，叫选择的暴力。一个组织一旦拿不到这股力量，整个组织再大，就像摩托罗拉一样也会分崩离析。作为一个企业家我们如何来理解品牌？其实品牌就是你能不能汇聚选择的力量。我们先确保赢，在逻辑上的可能性我能够赢定了，我再去求战，这叫先战后求胜，把逻辑的可能性变为现实的可能性。大家在这样一个竞争如此白热化年代，我们的组织如何存续下来，如何生存下来，首先我们要识别，市场中最大的力量是无形之手。这个无形之手也解释了各行各业的荒谬的行为，王总是我一个特别受尊敬的企业家，他的技术在国内顶尖技术，他在摩托罗拉这么多年，他看三星，他说三星是超级山寨，这句话我们消费者未必会和王总共鸣，但是我想王总作为一个技术专家他说这个话是有资格的。每个行业都是这样的。比如说电脑里面最核心部件CPU，现在全球老大是英特尔[微博]，但是英特尔CPU是最好的吗？明显不是最好的。英特尔从一开始它的CPU就不如IBM[微博]的，IBM那个产品理化指标就比英特尔好。英特尔也不如AMD，首先出双核，但是AMD从来没有赚过钱。全球最好的咖啡豆产生于哪个大洲大家知道吗？都是产自南美洲，但是有谁消费南美洲的品牌，我们消费的都是北美洲的品牌。所以南美洲企业家们生产出全世界最好的产品，但是他们从来没有赚到什么钱。全球运动服、运动鞋产生于哪个国家？中国。但是我们中国企业家有谁在这里赚了钱？所以世界是荒谬的，为什么荒谬？因为大家都看不懂一双手是无形的，就是选择的力量。从这个角度来说，品牌就比产品重要的太多。像去年王老吉一个商标案，资本市场给出1080亿估值，王老吉销售只有100多亿，一年营业额加起来都比不过这个估值，你说实体资产更重要还是无形资产更重要。为什么无形资产估价这么高，我们要知道无形之手左右一切。我们如何理解民族品牌，首先要看清楚顾客选择左右了一切。企业每一个运营动作、每一个投入、每一个考核都要指向这一点，我能不能把这股力量激发出来，把这股力量变成对手的暴力，变成我的动力。我们一旦把握到这一点，我相信中国企业我们就可以利用后发优势在技术落后情况下，在管理落后情况下，我们可以实现新的超越。这个不是梦想，毛主席早做到了，毛主席和国民党打，并不是武器先进，也并不是人才素质高，贺龙文盲，但是为什么会赢？也是我们中国一个古老智慧，得民心者得天下。他知道如何把各个战线的人凝聚起来。今天的企业家我们要真正成长起来，我们就要有这个知识，我们如何影响消费者选择，一旦有这个，我们的组织就能成为一个巨人。因为消费者千千万万个手会把你拖起来，企业的推力怎么去推都会是很小的力量，但是中国13亿人，每个人都把钱往组织里放一下，这个钱哪怕再小都是一股巨大的财富。谢谢大家！

　　主持人：您刚才说的，王总都是没有分歧的。得民心得天下。王总肯定也是这个想法。他要赢得全中国的市场、全世界的市场，可是他要问的是怎么样做？

　　王迅：其实做品牌，我们还是新的方式，这个媒体变化非常快，现在媒体基本上是多元化。媒体已经很难去控制。阿里是在国内互联网企业媒体控制最好的，但是最近也是控制不住媒体。首先要解决知名度问题，然后再有美誉度、忠诚度。其实用户没有任何忠诚度，我以前在摩托罗拉的时候，觉得很自豪，这么强大一个品牌，当你的产品不行的时候，用户不会给你捐出一分钱。苹果的产品不行的时候，苹果很多果粉也不会给苹果捐一分钱。很残酷。这个选择的力量他很残酷。你说他值钱，他很值钱。就像我们一个人每天穿的很体面，当你有一天把衣服脱掉了，再穿上就不行了。就像诺基亚一样，已经不行了，他是一个系统。品牌非常重要，品牌就跟呵护一个孩子一样。品牌传播的是一种文化，首先是内部的文化。我是从06年开始创业，是做B2B的生意，服务全球新兴市场的品牌，相当于在非洲、在东南亚、南亚、南美、东欧，那些地方的联想比中国的联想还要弱，但是他代表一股力量，就是品牌的力量。传播当地的文化。为什么联想到现在它的手机出不去。他的电脑lenovo一直出不去。联想是一个商业的公司，联想是技工贸，就是模式不一样。你说技术重要还是品牌渠道重要，还是你的产品重要，其实每个地方都很重要，你缺啥，啥重要。你发现缺哪都不行。创业很难，基本上会失败。因为你缺哪，都不行。你缺品牌，品牌重要。你缺技术，技术重要。你缺人，人重要。所以成功没有办法复制。但是我们有一个很好的环境。中国至少手机这个市场、移动互联网是全球最大的。我们处在一个产业转型非常好的时期。所以我们有很多的机会，有很多的诱惑。我们从做品牌开始，到选择定位，我们选择定制手机，就是如何在互联网平台上给用户提供它的更多的选择。我们的消费者是不是真的需要这个选择，看了才知道。为什么我们不愿意拿联想的手机？其实联想的技术也不错，其实还是品牌。品牌没有聚焦，没有解决一个消费后的理由。我们做一个耐用品，消费后的理由很重要。如果做一个快销品，解决消费前理由就可以了。他解决的是一种保障，但是我们做的是一个耐用消费品，就是要解决体面的问题，你要出来代表着价值取向。像小米，资本市场把你吹大了，自己也吹大了，然后发现下不了台。品牌很多时候发展快的时候，他会导致你偏离了方向。我们是做一个什么样的品牌？要坚持。每个品牌传播的核心价值、核心精神不一样。我们要坚持，在资本市场，在我们周围的社会环境，我们的用户众多因素下，我们如何来坚定我们品牌的核心价值。青橙定制手机就是让有自信的人充分展现个性，让很多80后，特别是85后、90后代表中国未来的力量。他们非常好的创意，但是缺乏组织性。毕竟我们面临的是消费者，我们一定要重视。他们对消费的习惯、对品牌的理解有很大差异。这对我们有很大的挑战。

　　主持人：王总主要还是谈他的感想。其实他同意品牌是重要的，但是光靠品牌本身是不行的。同时他也提到了品牌和媒体的关系。我想谢总再进一步点评一下。如果你要是帮助王总的话，你怎么帮助他打造这个品牌。品牌跟媒体是不是一一对应关系，品牌是不是不仅仅是媒体。

　　谢伟山：我们要做好品牌的话，首先从自己的观念开始。请教在座各位，我们都读了MBA、EMBA、FMBA课程，请问大家，管理学第一问是什么？那全球最厉害的管理学大师是谁？德鲁克，是管理学的奠基人，在他39本著作里面都有一个最重要的问题，这个问题被业内认为是管理学第一问，这个问题就是我要做什么、我的业务是什么、我的事业是什么。这个第一问假设过时了，如果大家还这样问问题，我们永远找不到一个真正的品牌。人类到了今天社会，我们已经进入一个崭新阶段，这个以上个世纪50年代为标志，50年代前人类一直生存在饥饿的阴影下，管理学第一问就是你做什么，你明确做什么，后面一系列问题都可以解决。但是随着生产力越来越发达，像今天上午刘明康主席那个图表大家印象很深，全球造船业产能到了那么高高度，但是需求量那么低。什么原因？产能严重过剩，参与这个行业的企业太多了。所以现在你还说我的业务是什么，已经没有竞争力。第一问是要问你的竞争对手是谁，而不是说我要做什么。这才是新的第一问。因为我们在这么大的产能、白热化竞争下存活下来，首先要问谁抢走你的生意，青橙手机本身没有问题，质量各个方面。我们上课之前向王总请教，他的手机真的是酷呆了，我很心动，很好的东西。但是在座各位你们都买一个青橙手机，每个人都需要手机，但是问题是我的生意被别的品牌抢走了，被三星、苹果、小米抢走了。所以王总的问题是，不是我要做什么？而是我的竞争对手是谁？我针对竞争对手的位置发展一个更优的路子，形成一个相对的认知优势，然后我所有的产品、研发、定价、渠道、人群的选择，包括传播，我都是把相对优势无限放大，这才是打造品牌之路。这几年王老吉服务过程中，我们都是把可口可乐作为对手。几年前我们超过了可口可乐在中国的销量。可口可乐在全球是第一品牌。这种饮料90%以上都是水，材料也是一样，生产设备也是一样，销售知识、管理知识也都是一模一样。按照全球第一品牌在中国落败中国品牌。现在是可口可乐两倍以上的量。并不是说手机里面苹果、三星天然地占领第一，不是，我们可以重新定位。商业史上这种案例太多了，当戴尔跟IBM相比，那相差太远了。戴尔当时还是一个毕业生。IBM是蓝色的巨人，戴尔五年时间成为世界500强。他最高峰他的市值，他是很厉害一个品牌，他是锁定了你IBM是一个传统的IT制造企业，有强大分销网络，你是蓝色巨人没有错，但是你在一层一层分销网络会吃掉你很多成本，所以他机器几百美元，到终端就变成几千美元。我直通顾客后就只有IBM1/2、1/3价格。联想当时是柳传志和倪光蓝之争，柳传志强调贸工技，好在柳传志赢了，有了今天的联想。在今天这个时代，没有品牌，我们所有投入回不来，企业内部只有成本中心，没有利润中心，只有品牌。我们对产品没有专业知识，王总看得出三星是超级版山寨机，我们看不出来。我们是根据品牌来选择，王总是根据技术来选择，这就是企业价值观跟消费者价值观有差异，如果不重视的话，那就很危险。所以我们企业一定要和顾客价值观对接，顾客有没有定制的需求，以我有限的了解，国外市场我也没有看见，历史上定制手机也没有成功的先例，在认知中间好像没有理性的需求。所以王总做定制手机从我专业上来看我觉得要特别小心。当然这里面也不能下一个简单结论，商业永远是复杂的，真正仔细研究进去后，能不能杀出一条血路来，这个是不一定的。所以我这个讲话有点点血淋淋的，请大家给王总一个掌声，他是一个了不起的科学家。

　　主持人：刚才王刚同学比较冷落了。王刚同学讲了行业市场前景，谢总也作了非常好的点评。美国已经有很成熟的模式。王刚同学的行业至少是一个有前景的行业。除此之外，还有谢总说的联想的技工贸与贸工技之争，到底什么优先。王刚同学一开始意识到这一点，他一开始不光是做制造，一开始就介入销售领域。请王刚同学分享一下当时为什么这样考虑，对他今后成功有什么帮助？他在做了贸易和销售以外，他在对他自己的生产、制造有什么新的想法？

　　王刚：因为谢老师是品牌的理论大师，很出名的，定位大师。他刚才前面一段话我有点想法。谢老师讲世界是荒谬的，为什么那么多品牌他的无形资产价值那么高。我觉得这个世界是合理的、很正常。我们长江有一个校友，专门做互联网推广，去年利润做到3000万。我要做一个品牌，汽车内饰前景非常广阔，市场刚刚萌芽，我想创造一个新的品牌，这个同学找到我了，他说你现在开始，完全从零开始做一个新品牌的话，如果纯粹通过网络推广方式，你可能700万。但是如果通过传统方式，报纸、杂志、展会、电台，你可能2000万都达不到这个效果。我说这不可能，如果这样的话，所有企业就不会做传统媒体了，都去做互联网推广。他解释互联网推广，他的成功率，十个人投700万，一个人成功。传统的媒体2000万，可能三个就成功一个，失败率只有60%。是一样的。就看你品牌你是否适合在互联网。为什么在制造行业品牌比工厂显得价值更大呢，我建一个工厂的话，建厂房、买设备，如果企业失败了，厂房还存在，还值点钱。但是投品牌，它的成功率比制造业本身低很多。如果成功了，自然价值就非常高。我们一些著名品牌，无形资源远远超过有形资产，这是指成功品牌。从我自己行业来讲，其实品牌相对来说是一个奢侈品。做好制造，做好生产是一个必需品，首先前提下必须品必须做好。要做得更好，你可能就要做品牌了。这个相对是风险更大的一个投资了。这是我刚才对谢总谈的我一个体会。

　　谈到汽车用品这个行业，我谈谈我的经历。这个行业相对来说是大家比较忽略的一个行业，目前总规模不算小，但是大资本没有进来，人才不是很集中的地方，竞争相对不是很充分，毛利率比较高。我问大家谁在这个行业里面从事过，刚才只有一个，其实很少。这个行业发展已经比较快了，我是做的比较早，我以前有医药营销的背景，特别注重营销，用到这个行业相对比较超前了。我一开始在全国做直销，做修理厂，全中国售后主要在广东一条街，各大城市有一些汽配市场，通过汽配市场再分销。那个时候没有4S店，消费者对这个产品认识比较浅显，新产品开发出来很难快速推广，我一开始在全国做直销，一个修理厂一个修理厂去宣传，这个过程虽然比较艰苦，但是因为毛利比较高，当时还支撑得起。整个行业只有我们一家这么干，比较快速把这个品牌形象树立了。然后一个偶然原因，把我们工厂全部烧掉了。因为广东那个时候对化工品生产控制比较严了，那个时候一个偶然机会迫使我转型了，我不去做工厂了，因为全国网络已经比较齐全了，找全国的OEM，山东、河北、常州、无锡、中山、顺德。这么一个偶然机遇，反而我们发现通过他们OEM，我们来做研发、销售、品牌、渠道，生产全部外包，这个过得还比较舒服，也把风险全部转嫁了，尤其是2、3年前用工荒的时候，对制造业比较困难的危机期，但是对我刚好度过了。但是现在反过来我又自己开始生产了。因为全国主要这六个工厂，还有辽宁、西安的单品OEM生产。我后来发现产品有一定量后，回归到本质，我们OEM配方技术容易泄密，他开始单独给我们做，逐步做大后，给别人生产。还有一个原因，管理。所有工艺流程管理都是总部派人管理，点太多以后，更要求产品一定要稳定。化工原料你是控制不了的，一旦有波动，产品品质就发生波动。所以全国分散生产，管理难度大，尤其是产品品质一致性有一定挑战。所以我们现在开始自己建工厂，逐步把核心自己集中生产。经历这么一个过程。相对来说车仆汽车用品在汽车养护、汽车美容这个领域里面目前占领的市场还是比较大，卖的也比较贵，整个过程我们生产品质一直保持比较好的品质。这是一个起点，如果好的品质，品牌就没有支撑了。我们现在在一个转型的过程，因为汽车用品，能够成为消费品牌的只有两个行业，一个是轮胎，一个是机油，轮胎就那么几个品牌，机油有消费品牌。汽车用品除了这两类，没有别的能够形成消费品牌，但是整个汽车售后市场中国发生很大的转型，现在开始90%以上都是修理厂在用这个，专业用户在使用，但是我相信未来汽车用品个人消费比例一定越来越高。五年前、十年前沃尔玛就开始卖汽车用品，当时五截柜，三五年前变成四截柜。现在有的40截柜摆放汽车用品。在美国有400截柜台摆放汽车用品。美国沃尔玛，汽车用品销量已经是前五名了，已经超过家电。但是在中国沃尔玛里面，他还是排在最后一名。跟贴年花的销量差不多。淘宝网[微博]去年汽车用品是30亿销售，今年突破80亿，京东前年3个亿。个人消费者飞快增长，为什么？因为现在汽车消费主体都是年轻人，因为房子贵，先买一个车再说。现在刚毕业的年轻人是爱研究、爱琢磨，也追求性价比，哪里最贵？4S最贵，汽配店最便宜，那里比较便宜，那就是商场消费。我的目标是把我们车仆汽车用品从专业品牌转向一个消费品牌，让老百姓能够知道的话，最好的就是从商场做起。全国基本上这种品牌是不多的，我们在全国最早在商场里面卖我们的汽车用品。现在在沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚都有我们专柜，差不多2000家以上。商场销售占今年销售15%左右，比例还不是很大。但是这是一个很大的对品牌转型的，我商场利润今年差不多盈利了。为什么投入这么大精力去商场做，因为商场是一个引导消费的过程。所以我把商场摆在很重要的位置。这个行业还没开始，谁先开始做引导消费这个过程，可能就占到先机了。还有一个领域，我们做全国汽车美容品牌连锁。

　　主持人：还有一点，特别想让王刚提到的，但是没有时间。他做制造、做分销，一开始制造分包出去，后来拿回去。他做的跟王总正好相反，王总作为国外厂商的OEM，王刚同学相反，美国人给他做OEM。美国产品价格已经开始在中国有优势。这个趋势是值得大家注意的。最后请王刚同学讲一下他作为我们长江商学院同学参加我们一个海外课程，制造业最强的可能就是德国，我们前一段时间我们俩个在一个海外课程里面考察了德国的制造业，也在德国学习了很多东西，王刚同学从他中国从事制造业的企业在德国海外课程感想比较简要归纳几点。

　　王刚：这次参加德国课程，德国第一次去，但是欧洲去过好几次。对德国的印象是最好的。在德国非常深入地跟企业接触，上了四天课，上完课根据课程内容到企业考察，去了宝马公司参观，大众，还有一个很有名的隐性冠军，做心脏起搏器的，还有一个德国矿泉水公司。德国人60%工业力量是由中型企业支撑。德国的化工、机械制造都有很多大型企业。大型企业和小型企业只占40%。值得我们学习和借鉴。我们最后一站是我们参观德国一个矿泉水集团，这个集团有150年历史，专门做矿泉水，1870生产高端矿泉水，从1870年开始每一代产品的包装瓶子、纸箱、外包装，每一代产品都有留样，生产的机器都陈列着。这是一个全资家族企业，经历了五代，五代人全部住在一个城堡里面，我们去了，他的祖父、CEO第三代，包括管理层跟我们交流。当时我问，这150年一个企业还能坚持下来，没有做别的，我问他有没有投资，他说有，投资一些图书、文化产业，很少很少。他说就做矿泉水。我说有没有做别的产业，他说没有，实业就这一项。这一代经历了一战、二战，除了二战短暂停产外，一直没有停止运营。这个在中国几乎不可想象。而且每年除了几次金融的时候，产品受到市场影响，基本上是逐步逐步每年增长，按照他的说法平均增长6%。扣除战争年代。他对产业这种一代一代的坚持，而且对他家族的关系我们也很难理解，为什么五代人就没有人想不干这个别的吗？他们就很容易满足。第二，家族的荣耀。矿泉水是欧洲第一的。他对企业的尊重，对行业的热爱，是我们不能理解的。我们矿泉水本身是一个利润比较低的产业，经济形势变化这么大，这么多产业机会，为什么不做别的，一个是满足，第二是对产业坚持。第三，心态的那种不浮躁。我回来后我对企业会有一些想法。对做企业可能会有一些影响。这么算下来，他可能是成功的。这个家族是当地的首富，从纯粹做制造业来讲，德国是很值得我们学习。看看人家那种思维。

　　主持人：现在我们开始提问。

　　提问：非常感谢周院长给这个机会。有几个问题请教一下谢总。我是平安集团做产品运营的，加多宝每年拿多少利润做品牌运营呢？

　　谢伟山：这个没有固定的比例。大家千万不要以为宣传费用是占销售收入或者利润一个固定比例，这是一个错误的观念。去年是10多个亿。

　　提问：这个钱对于做平台、做渠道这个比例有多少？

　　谢伟山：这个比例一点都不重要。我们做品牌是一个竞争的基本单位，在不同竞争形势下，去年是非常危机的。去年5月12日前没有人知道加多宝。企业在动态之中，有非常非常多变数，不要有一个固定比例的概念。

　　提问：我用过N97和苹果4，我发现苹果4为什么能完败诺基亚呢？就在于多媒体市场潮流。PC终端机为什么不断更新呢，还是游戏市场推动。认知优势是什么？青橙硬件设施绝对完胜苹果，但是需要做一个引爆事件。谢谢！

　　王迅：王老吉也不可复制、营销不可复制，这个要坚持做。坚持做的话，有一天一定会引爆。关键要有理想、有梦想。在中国这个环境下，首先团队要有梦想，然后要有流程体系、然后有技能，这三个层面的问题。我们很多时候谈技能，其实在长江商学院，我不是说读商学院没用。但是商学院教不了你怎么能成功，他教你如何看待失败。失败是有价值的，谁也没有告诉你盖茨是怎么成功的，王石怎么成功。这个东西不可复制。

　　提问：请问谢总一个问题，之前成功让王老吉成功超越可口可乐，去年王老吉和加多宝之争，加多宝会采取怎么样一个定义再次迈向成功？

　　谢伟山：加多宝的今天是两步带来的，第一步，我们一个新品牌如何被消费者所接受，一定要业务作链接。比如汽车刚刚出来的时候，怎么宣传汽车，顾客是听不懂的。他说汽车第一个概念，汽车是不用马拉的车。马上被接受了。一个新品牌如何被顾客记住，一定要和已有的地标关联。加多宝第一支广告不知道你记不记得。想到王老吉我们会想到红罐、想到味道、想到配方、想到全国销量领先、想到怕上火。他和你的大脑在对话，所以如何走在顾客心中，要和已有观念连接。这是第一步。第二步，定位本身上是什么，在你获取顾客同时，要能压制住竞争对手。现在加多宝告诉大家卖得最好的凉茶是加多宝，这样一个信息出去后，大家会觉得这个凉茶才是销量最大的，他重新定义了对手。他通过这两步迅速走起来。我们理解品牌的时候，始终要知道关键是选择的力量。你能不能把它变成组织成长的变化。其实对于王刚总经理来说，我前面讲到王总还是一个挑战，我们还是有一个艰巨的任务，侵蚀你这个组织利润最大的是渠道。像修理厂、像沃尔玛，这些渠道都是吃肉还不吐骨头的，那是很厉害的。进沃尔玛，进场费、各种节假日费用多达几十种，足够把利润蚕食掉。到修理厂也是一样的。一个顾客到了修理厂，修理厂给你什么东西，你接受什么东西。所以你的信息被这个环境屏蔽掉了。所以你面对修理厂，你的帐期、利润率等等都会产生很大影响。你要越过这些屏障，在终端消费者那里像轮胎一样、像机油一样去建立一个品牌，建立一个品牌，话语权利就下去了，就可以实现长期发展。今天我们车仆汽车用品还是在铺货，我们铺货率、管理都相当不错，但是这还是物理反应，但是一旦品牌跟顾客大脑产生化学反应，顾客开始指明要你这个品牌的时候，那才是企业的成功。我们企业才拥有了一块，这一块你不拥有的话，只要有一个企业他懂得品牌知识，就抄了你的后路。

　　主持人：谢总点评非常精彩。刚才谈到了中国的山寨版，我们以山寨为可耻，但是我想告诉大家德国也曾经是山寨版的国家。我跟王刚同学在德国学习的时候，他们教授跟我讲，德国就是当时的英国的山寨版，1870年的时候，英国出了一个法律，德国的产品一定要打上德国生产的标志。这是一个羞耻。但是经过这么多年，德国制造成为一个品牌，我相信在我们锲而不舍企业家支持下，在我们定位大师咨询下，特别是长江商学院推动下，我相信我们中国制造业一定会给更加成功。我非常高兴听到我们MBA也开设了海外模块，欢迎大家来长江，体验对中国企业走向全球化的关心。已经来长江的同学，欢迎你们常回来看看，还没有来长江的同学，欢迎你们早日加入长江大家庭。今天论坛就到这里，感谢各位！