2013(第十三届)中国企业“未来之星”年会于7月19日-21日在湖北省襄阳市举行。上图为移动互联网的创新方向。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 2013(第十三届)中国企业“未来之星”年会于7月19日-21日在湖北省襄阳市举行。上图为论坛：移动互联网的创新方向。

　　以下为论坛实录：

　　主持人：大家好，在移动互联网上都有自己的视角，首先希望各位对自己做的业务，有一个简单的介绍，咱们生产什么样的服务？以及怎样的产品，包括大家在这里面的一些核心能力，这样有助于咱们在畅谈后面的互联网时，能够对大家有所帮助，离咱们近的开始说。

　　吕长城：大家好，我是天猫[微博]的会长，我们是互联网上销售，无线互联网和无限电子商务，我们在这里的经历是，天猫准备了三年的时间，不论是传统企业，还是电商，我们都在自由品牌的角度和大家做分享。

　　黎万强：小米成立于2010年4月份，到今年刚好是三年半，从过去来讲，小米手机[微博]在第一年卖出了700万台，含税收入120亿，去年交了19亿的税，今年做到全年翻番，刚刚我们本周公布了上半年的业绩，我们上半年超过了去年全年的业绩，做了132.7亿，总销售703万，我们是手机品牌，跟传统的手机有怎样的不一样呢？不一样的地方就是，大家最明显的看到对小米来讲，我们的销售在互联网上展开，从市场推广，我们基本依赖于新媒体，也就是大家所看到的微信微博，从整个的销售来讲，我们70%的销售渠道是小米网，30%是运营商的渠道，其占到了销售本身的组成，和传统的华为联想刚好是相反的，传统的产商他们在运营商店面的渠道，我们是没有实体店的，当然他们也在尝试互联网。

　　大家明显的看到互联网的品牌，首先是销售渠道的变化，其次就是在传统的手机研发方式不一样，我们可以看到过去手机的研发方式，都是比较封闭式的，从软件的操作，从硬件的研发来讲都比较封闭，但是小米从过去来讲，整个软、硬件的研发，都是在论坛上，在微博上，跟用户高度的联合产品，我们比较精准的利用了用户的需求。

　　除了这两点以外，我们最大的不一样在于商业模式的定义上，在传统的手机来讲，其实大家都是一竿子买卖，都是靠硬件赚钱，我们决定做小米手机时，我们把它当做一个互联网产品来看，更形象的比喻就叫大号QQ，我们觉得未来手机整个的生态圈是，硬件是可以不赚钱的，但是可以凭借硬件的增值业务，比如说硬件的配件，包括现在已经比较成熟的，整个软件云端的服务，包括软件应用渠道的分发，我觉得最大的不一样，应该是在商业模式的定位上。

　　我们小米整个的成长非常的迅速，但是在这个过程中，正是因为我们的商业模式，我们是靠增值业务赚钱的，那么我们更加追求规模化，包括生态建设，所以在这个会场也好，包括在未来，大家与我在很多与手机相关的行业里，不管做硬件的、配件的、云端的，如果大家有兴趣合作或者是做投资，欢迎大家多多联系。

　　曾志勇：大家好，我们是2010年成立的公司，专门为小微企业管理信息化提供服务，今年开始我们做专业升级，正好和今天的主题结合，我们认为移动互联网是一个机会，对小微企业来讲也是一个机会，我有一个大胆的想法，就是未来可能小微企业的成长，需要ABC，A就是用阿里巴巴[微博]做生意，B就是在百度[微博]上做营销，做推广，C希望上畅捷通做管理。

　　魏中华：大家好，我是魏中华，我公司做的业务主要有两大类的产品，一个是解决手机上支付安全性，叫手机贴宝卡，只要贴在SIM卡上，就可以安全的使用银行的业务，包括查余额，转帐，信用卡还款等等业务，它有一个非常大的优点，就是不需要智能手机，不需要安装软件，也是一个很简单，可能100块钱买的小手机，就可以使用我们这个产品。当时我们设计这款产品时，国内还没有现在这么多智能手机，那时候面对的整个的市场，智能手机非常少，Iphone也刚出来，但是我们的产品具有这样的特点，适合很多人使用。

　　我们现在主要的合作是和银行合作，包括农行等，我们都拿下了他们的标。

　　另外一块就是我们解决中小微商户收款问题，基于手机端移动的POSS，不管是刷卡器，还是多媒体，基本的原理就是，我们中小微企业，它的利润其实比大企业高，在不高的情况下，对它的安全风险的控制，如果采用人工的方法，会增大成本，我们通过技术手段，在云端、手机端做一个系统化的解决，从而降低这块控制的成本和风险，从而解决这个问题。

　　主持人：我们台上坐的朋友都是跟互联网业务相关的企业，因此我一开始不能把大家引到互联网做一些新的方向，更多的是希望台上的嘉宾思考，就是我们互联网的思路和传统的思路有怎样的不同？我想了解大家做现在这样一个业务之前，更多偏向于传统的产业链，在这个里面的经历，以及做这些业务，包括现在接触到，跟业务方向没关系的圈子人的时候，有哪些体会？互联网思路和非互联网思路上有什么区别？希望能够大家总结出来，两种生态环境在思考问题合作方法上的不同。

　　吕长城：我记得09年5月份时，我们销售额有2000万，当时被行业称为奇迹。2010年时我们拿到6000万投资，销售额过亿，我们一年的时间，公司的股指超过了预期，再就是用户的好评，这在互联网线下是有本质的区别的，举例说我们2011年做工厂时，所有的东西建了工厂，做了车间，组建了自己的团队和研发，这些用户不会本质的改变，但是你把自己的产品和品牌，在互联网进行信息体验传播时，用户能够更快的找到你，用户喜欢跟进项目，19岁—29岁的用户完全是不一样的，同样收入的用户群，不同的产品信息，这都是从互联网到传统互联网是不一样的，我们发现自己创业，没有办法像在互联网上这么灵活，这是对企业内部的一种挑战，我们要遵循它的管理方式，不以用户的体验，不以品牌的意志为导向，完全以卖场的利益和渠道利益为导向。

　　主持人：您讲了结果的不一样，但是咱们都是聪明人，咱们做互联网还是做传统的，那么想了解一下，为什么他们最后做出的方法跟你有不一样？

　　吕长城：我可以讲一下细节，在天猫上卖东西用户关注四个，品牌、价值，历史购买记录和好评。但是传统上不是这样的，你的活动的力度，导柜的人员是否专业，位置是否够优秀，这些PK的都是企业的资源，而在线上是对渠道的理解，完全是不同的事情。

　　主持人：你自己有经验吗？

　　吕长城：我们更多的是现身的经验，然后把新的东西结合进去，反之线下的品牌到线上去的时候，必须做策划，从建VI团队，包括物流团队都要建，发现他们的轨迹完全不同的，原来的经验很难进行评比。

　　主持人：今天上午论坛时，我也在想，有两个品牌，两个公司，一个是很疯狂，就是大家一开始不相信，他能够做成，最后时间证明了他能力超越了大家的想象，第二个是提到了跨界，这个公司一个是阿里，一个是小米，阿里最先设计它的模式的时候叫疯子，不相信他做出这样的事，小米也有这样疯狂的阶段。第二个就是之前淘宝支付宝[微博]，大家认为他是在跨界，是从金融和互联网的连接，小米也处在这样的视角里，觉得是硬件和软件，手机和互联网的结合，我想把这个问题，一方面问黎总，自己的经验是怎样的？最后上升到传统手机产业，和互联网硬件，从手机开始，有怎样的区别？

　　黎万强：刚才小川讲了疯狂和跨界两个词，当初我们决定做手机，其实我们内心深处来讲，觉得是挺自然的事情，但是后来当我第一次在面对媒体的时候，我记得那个时候是在我们小米已经成立了一年以后，我们才第一次面对媒体。面对媒体时，我们说要做手机，大家都认为我们疯了，因为我们创始人团队来说，我们有7个创员团队，但是我们其实都不懂硬件，从来没有碰过硬件，都是互联网，因为大家知道是雷军[微博]牵头的，他在过去做的很成功，但是成功就是做了金山软件[微博]和卓越，都是软件和互联网的企业，林斌是酷狗的，包括我还有KK，都是在做软件的背景出来的，当初大家谈到，说小米要做硬件，做手机的时候，大家认为我们是疯了，不认为我们疯了的人就是觉得我们是做山寨，搞的贴牌。

　　我们一帮互联网的人做硬件，其实本身就是跨界的行为，但是后来我们看到了，决定要做手机的本原其实很简单，就是因为在09年年底，整个安卓刚起来，我们看到那时候有一个很好的平台，就是安卓的品牌，靠第一款、第二款，第三款安卓手机就起来了，但是我们作为经常玩手机的发烧友来讲，觉得这个手机离我们想要的手机，从硬件的性能来说有差距，我们想做一款发烧友自己喜欢的手机？

　　讲到这样一个例题的时候，当时我们把这个观点跟大家讲，也没有人觉得我们成功，大家提出了质疑，就是中国的发烧友有多少人？而且又是互联网的手机品牌，又没有实体店，又不能够拼爹，没有很好的中国移动[微博]的关系，也没有运营商的关系，凭什么做成？发烧友是一个很窄的市场，但是经过这几年下来，我讲一个最新的业绩，就是最近有一个第三方的数据，它统计了互联网里，最活跃的10款安卓机型，我们小米今天已经取得了阶段性的成功，我觉得我们从跨界走过来做这件事情，我认为有点经验可以跟大家分享的就是，我认为是要在移动互联网这个时代里，更加要求产品精准的定义，大家都在喊要改变世界，但是如果很通俗的讲，我们往往改变世界时，就要从一个小问题开始，然后要改变世界时，永远想想从身边开始，就是你觉得这个问题不爽，你把这个问题改好就OK了。

　　其实很多公司的成功，都是迈出了第一步，不管我们看到视频类的优特，当时优特的创始人，为什么决定做视频，他的一个最根本的想法简单到你无法相信，他当时家庭聚会，朋友聚会，拍了很多的视频，但是那个时候他们两个异地，想分享视频分享不了，他们就想做一个网站，就方便朋友下载和看，其实这个创业的原始点非常的单纯和简单。

　　我们做小米也是一样的，首先不考虑任何的事情，不管目前有什么音乐手机，老人手机，一堆莫名其妙的手机，就是说我们能否做一款发烧友喜欢的？他最关注的是什么，首先就是性能要快，从软件优化，硬件优化够快就可以了，所以我认为做移动互联网来说，它定位的精准性很关键。

　　再讲一个非互联网的例子。当我们迈出第一步，决定要从身边改变世界，从小问题开始的时候，就是你的产品到底为谁设计的？我们当初做小米，包括我和我爸的一个例子，我爸60多岁，也不懂什么互联网，他以前是一个个体户，我给他用上一台小米的时候，那时候我爸在老家，我在北京，我把他所有的东西清掉了，只装了一个微博，就说你只要关注我的微博，就能够知道我在做什么，第三天他跟我打电话，说他的手机坏了，看不了了。后来我让我姐帮他看到底是怎么回事，后来我姐没看到，过了一个月以后我回到家里一看才发现，原来是我爸把网络连接的开关给关掉了，小米当时做了一个很方便的功能，就是把开关本来在系统设置里，把它放到菜单里去，但是老人家不懂这种设置，他有时候误点了那个东西，关掉了也不知道为什么。

　　这个功能把开关放到很方便的桌面时，对我们当时做发烧友用户时，觉得是一个非常受好评的功能，但是如果你要做一款手机，给老人应用的时候就不行了，所以通过这个例子说明，当你决定卖出第一步，先从小问题做起的时候，还要看看你到底是为谁做的这个事情，你一定要搞清楚你的用户是怎么用的。

　　主持人：黎总讲的东西我认同，但是不满意，因为在座的各位并不是做手机的专家，所以你能做，为什么别人不能做呢？所以我觉得要给一个机会，一起去摸其他做手机的厂商，因为这个理念听起来很直白的，为什么他们做不到的事情小米可以做到呢？

　　黎万强：其实这个问题我相信很多人会问我，就是说小米的模式，到底是否可以复制？我简单的理解这个问题，在回答很多这样问题时，我都说这个模式，这个道理其实肯定是可以学习的，但是很难成功，这个道理就是，我把这些想要去研究和学习小米的对象分为两个，一个是小川讲的，可能是非常成功的手机厂商，不管是某星、某想、某为，他们已经是在行业里的巨无霸。

　　另外还有一类就是完全像我们这样，比我们更加光脚的后来创业者，我怎么来回答这个问题呢，就是说对于已经成功的厂商来讲，我认为他们面对的困难和压力在于，首先最现实的，是产品结构的挑战。比如说小米商业的产品策略，我们是做精品的，我只有一款到两款的机型，但是三星[微博]、华为、联想，他们往往有30—50宽的机型，那么我们面对的挑战就是，比如说我们拿2000，他们可能要卖三千至五千，我认为他们的产品结构，是一个直接看得到的硬伤。

　　第二个深入的问题在于，我认为整个结构的问题，每个商业模式，都会催生一个组织结构，小米今天的规模已经有3000人，但是我们都像过去刚开始成立14个人一样，我们在研发体系里没有任何的东西，当时的工程师、总监，他来小米就是当了一个组长，我们这些扁平化的结构，都是因为互联网手机的商业模式，但是靠在以前传统的领域，对成功的手机厂商来讲，他们也是有他们自己的保障，他们怎样根据自己的商业模式，有自己的结构，这是一个伤筋动骨的事情。

　　对于创业公司来讲，我认为做手机的挑战就是在于，比如说小米，我们做手机，其实看起来是个很炫的模式，但实际上是一个搬砖头很重的商业产品，因为我们基本跟苹果完全一样，就是从产品的工业设计，从硬件的设计，到元器件的采购，生产的管控，到整个软件开发，硬件的生产，其实这里有七八个链条，这个链条非常的重，你会发现，如果我们要保持小米的方式，做到精品，实际上大家都以为我们是营销公司，说我们营销做的很好，但是我认为包括我们的产品，核心还是产品体验，你要产品做到极致，要把每个链条做的足够的好是一个巨大的挑战，所以你们也会看到创业的公司，或者是互联网公司，涉足做手机，他们想通过贴牌的方式，想做了软件去植入到硬件的方式，都是不成功的。

　　主持人：你能说哪几家吗？比如你指的什么公司？

　　黎万强：有很多公司，比如说某大，某数字，某数据公司，都有尝试，如果小米的成功是靠品牌成功，他们早就把我们干掉了，当时某数字公司，它的流量应该是占了百分之七八十的流量，因为它的模式都是好的产品，但是都要靠待工，比如说有很好的影响力进来，但是用户一旦使用产品不满。

　　主持人：今天给这么多的小米，是因为现在这个公司的规模，足以让大家有更多的思考。前面更多讲的是传统厂商也在做，下面请曾总说一下。

　　曾志勇：畅捷通是为小微企业提供服务的，我们给小微企业提供软件包，我们认为随着技术成本本身的下降，包括通讯、网络、建设云计算的成熟，现在来了一个巨大的变化，就是我们认为企业不需要系统，但他需要工具，现在智能手机的出现，我觉得给了这样一个机会，就是有可能把我们的系统碎片化。

　　光碎片化了，如果相互的数据没有联系，正好有个云的平台，现在有一个策略叫云+端，在PC上，或者是服务器上，所以我们也想一个场景，对我们很多小微企业来讲，面对市场竞争时，要求的特点就是反应快，有一些系统固化下来了，当我们碎片化以后，它的反应会非常快，比如说我是给超市送货的，我要跑店，这个手机就有位置，对员工的管理，或者是商场里的摆放，再上魏总这边做的移动的支付，这些在以前是没有办法想象的。所以从我们自身的行业来讲，从原来传统的系统的方式，软件包的形式，我们现在转型升级为云+端的模式，这个模式也符合现代未来企业成长发展，所以我自己有一个观点，未来的手机，可能会变成我们第一工作界定，以前我们觉得是PC的延伸，现在不是的，包括我自己本人，大概不知道什么时候，我回想了一下，大概从今年年初开始，就不开始带笔记本电脑，现在通过我的手机做邮件都可以完成，就是不知不觉我就扔掉了，手机变成我的第一工作界面，我希望这样的转变，能够帮助小微企业，使他们更快的成长。

　　主持人：但是看到他们在成长的过程中，有什么理念是应该发生变化的？就是传统的企业，信息化里，从思维到组织上的障碍，解放以后有什么好处？

　　曾志勇：我今年去了一趟义乌，我每年都去，义乌当地的商户，最近从去年开始到今年，他们以前是非常排斥淘宝和阿力得，他们当时自己也建了自己的网上义乌，但是从去年下半年开始，那个速度非常的快，就是迁移到淘宝和阿里上去，虽然它的生意切上去了，但是线上和线下怎么协同？可能还要上其他的网站，那他怎么协同，从用户来讲向我们提出，希望这个软件有一个中间的转换，比如我的价格发生变化了，我怎么样马上同步到我在天猫的店，淘宝的店等等，这也是他们主动提出的。

　　而且我觉得最大的变化就是，就是我们这种改变，是来源于用户的本身，刚才黎总讲，现在中国移动来买东西的人越来越多，而且这个群体，就是有一个年龄阶段，现在80、90后的，我认为他们天生对手机，对移动互联网就离不开，我是属于60年代的，甚至有一些抵触，但是我相信这一批人，他们对社会的改变，包括对新的技术的利用，其实对我们的触动反而是很大的。

　　主持人：你认为他们是在引领一个市场，让你们去做服务，那么在信息化过程中，挑战是什么？

　　曾志勇：挑战很大，从2000年整个的互联网的发展，到现在为止，不管是百度也好，腾讯也好，阿里也好，其实在互联网，大家在一个起跑线上，我们原来做的还是移动，或者是做TC的一个延伸，但是我见到澳洲电器国际总裁，他在澳大利亚四季的改变非常快，包括对家庭和企业，你在智能手机上传输的效率，是一个巨大的变成，他说这样的话，移动会改变工作。我们一直讲移动改变生活，他说移动改变工作，改变我们的工作方式和节奏，所以我觉得要站在移动互联的角度倒过来看。所以我觉得我们自己还是要跳出来。

　　主持人：吕总对你的说法不满意吗？

　　吕长城：我不是不满意，现在中小微企业需求的多样性，包括他们的产品团队和能力，包括上无线网的能力有限，在这个过程中，你们怎么做到触网的成本低呢？

　　曾志勇：我现场做一个实验，我公布我的电话189108*****，大家可以给我拨一个电话。

　　主持人：拨进来有奖吗？

　　曾志勇：不是，就是我们怎么样去传播我们的业务。就是说当他打给我电话的时候，我没有接电话，但是他会收到我的一条短信，我有一个非常好的营销工具，叫“万户助手”，他可以应用这样的东西，我想表达的意思就是，怎么样去降低触网的成本，因为现在的手机，本身智能机已经足够的便宜，而且尤其像黎总这边，包括我们的输入法，其实现在这个门槛已经非常低了，但是反过来就像你说的，我们怎么找到一个好的应用方式，让它很快的接入？我不知道大家有没有收到我的短信？(没收到)

　　主持人：就是说当你打电话给他，首先运营商已经收到这个电话，但是没有接，这时候有软件回给他短信。

　　(这边有人收到短信)

　　吕长城：我想讨论的是，在过去的10年，帮干活的人把事情做好，但是从去年到现在开始，面对移动互联网时，我们的创新和以前有什么区别？

　　主持人：我们今天想借此机会看到，我们和传统之间思路上的变化。刚才你已经提到了现在有一些客户，你认为他们BAT是一个机会，那么对于微小型的企业，已经在开展他们的业务了，他们不是一个起跑线的问题，那么你认为他们对互联网挑战的是什么？

　　曾志勇：比如说我自己也是个小微企业，你必须要用移动互联网的思想，改善现在的业务，哪怕我现在就是一个送水的，你也不能按照原来的方式去做，我们已经提供了，刚才我们的试验，其实就是一个非常好的，你客户打电话来的时候可以看到说，这个客户定了几桶水，可以看到，必须要有移动互联网的思维去改变，否则你就被别人改变了。

　　主持人：四位简单的判断一下，我们认为大家对移动互联网做的时候，更多的是思维上的变成，还是更多是本身在组织结构，在这个流程上需要的调整，是整个经营的模式被固化的障碍，还是有怎样的想法，这种思维上的障碍，和组织文化运营的障碍是怎样的比例。

　　魏中华：思维的阻碍，我觉得占80%。

　　曾志勇：我和他一样，我觉得也是占80%。

　　黎万强：思维转变是根本的，如果你没有思维，思维就是1，后面所做的一切都是0。

　　主持人：如果把你放到诺基亚[微博]去整顿诺基亚，思维肯定是没有问题的。

　　黎万强：那个公司你得自己说了算，如果是公众公司，那就麻烦了。我自己的公司想怎么整关你什么事呢，就是说现在都要靠职业经理人去完成，基本上是没戏的。

　　主持人：如果不是职业经理人，不是公司的一把手，会搏去他的思维问题。

　　黎万强：对。

　　吕长城：我们公司产品不是老大，我公司所有的创新都是来自这个部门，我们结构第一，我们结构起码占到70%，三分是创新思维，越大的公司启动起来越快。

　　主持人：我觉得这个问题很重要，就是偏传统的公司，到底是对自身的流程有重大的挑战，今天在座的四位里，有三位认为思维是核心的问题。下面请魏总讲一下，你认为传统和互联网的思维有怎样的区别？

　　魏中华：我觉得传统的思维和互联网的思维，互联网把人的思维，做了一个快速的连接，如果我们在共享思想时，比如说传统的方式，可能是吃饭，或者是面对面，或者是电话连接，这种方式是点对点，范围很小的沟通方式，而互联网，特别是移动互联网，他把人的思想能力，作为一个极大的可能，也就是说你不再是电话前，才跟互联网有联系，你随时变成很多思考的问题，这时候只要你愿意去分享，跟大家沟通，那么你付出的东西，你的想法很快会有一个获得。就跟我们的小米手机一样，他把自己的想法，公布在互联网上，把自己要做的产品，都放在上面，让大家去沟通和讨论，这时候立刻就通过互联网，拿到了他应该前进的方向，也就是说不是他自己在决定方向，而是互联网在决定他的方向，互联网使得我们整个人类，变成了一体，这是最重要的东西，所以大家要一体的，同时的，共同的去做事情。

　　主持人：我对你的思维非常有意见，都变成了我们的思维，比传统的思维更有优势，那么我下面的问题，就是我们现在面对移动互联网这样的世界，请大家展示一下，你所想象的，具体的例子里，有怎样的服务，可以是你公司产品的改变，也可以是你生活中看到的机会的改变，代表着你怎样的理念，你认为因为互联网的到来，有怎样的改变？

　　黎万强：我再补充讲一下刚才魏总提到的，包括小川提到的问题，就是假定了一个前提，如果诺基亚的商业变革，风险很大，或者是它的职业经理会很难改变，包括刚才魏总提到的，我们应该要靠用户的运营的过程中，来不断的挑战自己的打法和方向，其实我觉得今天我们在面对商业创新时，商业思路的界定，其实我认为没有谁是天才，很多的思路，其实都是需要你做出决策以后，可能要冒很大的风险，可能要给很长的时间，甚至可能你要不断的调整，但是往往这样的机会就是说明，它在已经很成熟的商业公司，甚至上市公司来讲，基本上没有这样的机会的，就是很大的商业的试验，都是需要时间和用户不断的调整，但是商业公司，上市公司没有这样的机会，所以我做一个简单的补充。

　　我再讲一下，从做手机这个行业来说，看待移动互联网的机会，我讲一下体会。

　　我觉得在小米来讲，我们在整个的产品思维方面，我们叫“为发烧而生”，实际上我们怎么样用发烧友的精神，去做我们的产品？但是我们最后为什么市场，不仅仅是中国那100—200万发烧友，最后做到了一两千万台，我觉得这个背后，我们转了一个大运，就是说我们刚好碰上了智能手机的换机潮，以前大家很多都是功能机，现在要换好的，能够很好的上网，电脑化功能的手机，看到小米有这样产品的出现，我们碰到了这样的机会。

　　但是在这个背后更大的机会是，我们看到的是未来3—5年，都会产生比今天换机潮，就是用户重新定义消费电子，就是所谓的开源硬件也好，智能家电业好，都与这个相关，比如说我们讲空调，开关，其实大家未来可以去畅想，比如夏天回去很热，在办公室半个小时之前，通过WIFI和手机，就把你的空调打开，有时候在北方，刚好暖气停了，睡觉的时候，刚好你灯的开关不在床头，你要起来关开关很痛苦，但是如果你有智能家电和智能开关的时候，你只要按一下就行了。

　　所以我觉得在移动互联网的创新里，大家不妨关注，未来有怎样的产品，有怎样的想法，是可以跟手机结合，跟移动互联网结合，从我们身边的生活，健康想起。比如最近有很多智能的家电，智能的消费品，比如说腕带、腕表等等，包括很多细分的产品，是对大家非常有帮助的。比如说太太怀孕以后，经常要去医院排队测胎心，你要去排队，大半夜起来开车过去，现在有一些传感器，你就可以将传感器贴在肚皮上，然后很方便的测出胎心，其实在未来的消费电子，因为互联网的到来，都会发生很大的变成，大家不妨关注一下周边的智能电子。

　　曾志勇：比如说现在李总是做小米手机，我给他做配套，我做他外面的盒子，说你再跟我弄一万个盒子，当这个电话响起的时候，我有纪录，但是我看到上一次他5000个没有付我钱，我就可以问他要钱，这样我心里有数，第二个是价格，上次他定5000，这次他定1万，我可以看他上次的价格是多少，这次又是多少，如果报错了就麻烦了，所以这就是从移动互联网，我相信对企业做生意，做管理带来的一个巨大的变化。

　　魏中华：刚才说到各种各样的电子设备，其实这种设备很多网站有了，只不过没有联网，包括智能开关，测胎心的，其实早有存在了，现在就是怎么才能够，把它们真正的放到网上来，跟自己的生活结合在一起，我觉得这一块应该有一个生产圈，建立它的一套标准，不管是消费手机，做总体的规划也好，往里一接，这个像添加应用一样的，我觉得这样的想象空间，你可以通过摄像头，直接看到这个人是谁，他曾经在你的店里，或者是旁边的店里买过什么东西，这样的应用，对国外来讲隐私一个很重要的问题，但是他实际把人的思维，做了一个很好的拓展，我们的感官不在是局限自己的注意力，受自己思维的制约，使我们对事情的判断，有了综合的考虑，而且是互联网的考虑，就是把我们的脑变成互联网的大脑，这是我们跟传统最大的一个突破，如果产生了我觉得不敢想象。

　　主持人：刚才已经有了两个方向，一个是硬件更加的智能，更加的联网，一个是信息随时可达，那么吕总选一个，要么是随波逐流符合他们，要么就在这两个理念里，觉得有怎样的挑战，或者有怎样的难度？

　　吕长城：我还是讲第一个方向吧，当然我不是随波逐流，我讲我们的变化，我们现在不用周一开会，周六结束，我们每天在微信里交流，所以我公司有一个现象，就是比较大的群里，都在聊天的时候，等到下一次会议，他们会到群里去。我们测试时发现，微信的发现速度，和对信号的要求比短信低，尤其是苹果手机特别严重。

　　刚才讲大企业小企业大家在笑，我想说，大企业平时少犯错误，小企业创新，大企业真正是外部少犯错，内部多犯错，我们秉持这一点，其实真正的趋势是社会自然而然带来的，如果没有这么多人用智能手机，如果不是PC的流量网，我们今天也不用讨论这些事情，我想现在跟我们联系的，我们的用户通过微信传递我们产品的流量，和在无限里的连接占到了15%，我们通过移动端已经到35%，这是很恐怖的事情，我们如果在PC端，我们的流量转化率可能有20%，但是在移动我们只能做5%—3%，我们发现移动的转化率比PC高，原来没有比价的机会，我想说的就是，现在不管是工作还是生活都在改变，不是以公司个人在转，所以面对这一波潮流，我们没有能力拒绝，拒绝很难，早期EMS不愿意跟大的快递公司走，结果今天他要放下身段，比所有人便宜推他的快递物流，这和移动互联网的关系就是，基于手机快的传播，从管理到生活，包括坐飞机，我以前通过飞机看航班有没有晚点，我现在订票时候用手机看，北京飞上海，前面有多少的延误，如果延误多了我就走高铁，这种就是信息的传递方式，越来越个性化。所以从我个人到公司的老板，整体的变化都是设备到PC的调查，基于互联网创新，并不是应用的创新，也不是软件的创新，如果没有这一点，你是不可能感知到这个时代发生了什么。

　　主持人：谢谢四位的发言，我最后做一个陈述和总结，核心的两点，一个是有三位特别强调意识的改变，二是把自己当成一个体验者，其实除了黎总挑明以外，其他的三位告诉大家，因为这些技术，因为这些互联网的到来，我们生活的变化，所以我们使生活变得更美好的方向，而不是抽象的看它的产业链，后面的价值等等。谢谢四位。