“第九届中国CFO高峰论坛”于2013年7月15日在北京召开。上图为论坛：企业财富与危机管理。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “第九届中国CFO高峰论坛”于2013年7月15日在北京召开。上图为论坛：企业财富与危机管理。

　　以下为论坛实录：

　　姜军：受主办方的委托，我临时充当一下对话的主持人。我叫姜军，来自国家会计学院，主要研究方向是企业财务管理与资本市场。国家会计学院，恐怕在座大多数同仁都知道，是国务院事业单位，由财政部代管，我们主要致力于为国内企业提供基于岗位胜任能力的学位和后续培训。

　　这部分研讨内容限于时间关系，我临时做一点。因为不想耽误大家吃饭。三个题目合并为两个，金融危机的应对和管理会计做一个简单的融合。因为这是一种环境的波动和企业内部的一个资源管理上的调整。第二个是市值管理，是指上市公司对资本市场如何迎合资本市场的预期做的一个应对。有请几位嘉宾入座。

　　首先，请大家做一下自我介绍，用简短的时间，一分到一分半的时间，顺便介绍一下目前您所处的企业。

　　尹百宽：各位同仁，大家上午好！我是宏源证券的尹百宽。宏源证券是国内第一家上市证券公司，也是中央控股的上市证券公司，我们也是前天刚升为2A级的上市公司。我们能够跟绝大部分客户提供非常综合的金融服务。

　　陈择华：我主要研究交易成本经济学，主要研究今天财富的产生，还有中国经济到底出了哪些问题。大家有兴趣可以向我提问。还有现阶段中国经济条件下，我为什么今天出现诸多现象大家不理解。还有一个，中国企业到底怎么办。这是我的第一个研究方向。

　　第二个研究方向主要研究现阶段的城镇化，城镇化研究前提是如何进行公共管理的服务和社会管理创新，来降低社会的经济总成本。

　　其次就是今天的城市和地域之间应该匹配什么样的产业，什么样的企业才能够实现真正的财富增长，这些地方，我们企业应该承担什么样的责任。

　　这就是我主要的研究的两个方向，大家有问题可以提问。

　　张成：大家好，我是探路者的张成。探路者大家都知道，我们是提供户外综合装备的。在国外十年，年均复合增长率是45%，在过去获得中国销售市场占有率第一名的排名。在面对这样的复杂经济形势，我们也提出新的战略，要从单一的户外装备提供商转变为自主旅行、特色旅行的提供商，我们正在为此努力，谢谢大家。

　　赵亮：大家好，我是来自金蝶[微博]软件的照亮，我自己的专业领域是内控和风险管理，我是国资委的风险管理的讲师，也是财政部的内控专家委员会成员。

　　我们为什么今天要谈内控和风险管理，因为我们中小企业也要快过冬了，大家看到形势非常紧张。如果毛利率不达到11%以上，请你在内控上找原因。实际上是降低成本，保证利润的一种手段。作为一个软件企业，它也是想，如果这家企业管理问题都很多，而且流程制度都有很多毛病，上软件也没有用。所以现在软件企业也在大力帮助企业从管理上调整产品效益。就是这样的。

　　李金明：大家好，我是来自藏域高原的企业，奇正藏药。主要是经营西藏地区的药品，也是2009年在深圳上市，是一个高成长的一个企业。

　　我们现在也在把业务领域逐步扩大，从药品包括药材，也在扩大到现在比较热的健康养生这个领域。我负责的工作，大家看这个TITLE就知道，主要是负责财务和企业信息化。再一个，跟刚才张总所说的，我也负责企业内控的工作。我叫李金明。

　　姜军：感谢几位。诸位同仁可能从在座几位专家介绍中知道今天这个组合很有意思，基本上代表了产学研，以产业为主，有四位上市公司的高管，他们后面的业主都是上市公司。有一位来自北京大学的学者。从这个意义上来讲，陈老师，咱俩是搭档，我觉得可以互为主持，有的时候你可以点评一下，我们在座几位企业的实践。

　　这样，我们进入主题里面。第一个问题，我在说这个之前，有一个小小的要求，或者说大家如果中间有什么问题，对在座嘉宾对问题的回答，或者本身问题的困惑，可以递条子，会有工作人员把你的条子递交给我，我代表你们向在座几位嘉宾提问。

　　第一个问题，还是金融危机这个环境的问题。我们知道这次金融危机始源于2008年的次贷危机，开始区域杠杆化，给各个行业做手术。到2011年传到了欧盟。欧盟作为一个福利的联盟，它要为市场买单，结果衍生为它的国家主权危机。现在，当然它还没有走出来。现在中国似乎在上个月刚刚上演过这样一场流动性的危机。中国的官方已经正式提出要去杠杆化。从这个角度来讲，发现中国的产业实际上面临这样几个困境。

　　第一，金融危机导致企业的订单，订单在下滑，订单在流失，实际上是市场需求在转移，你的销售额在下降。

　　第二个是成本在不可逆的上升，包括人力成本，原材料的成本进一步上升，进一步削减你的毛利和企业营业利润。

　　第三个就是刚才的去杠杆化会导致资金的短缺和资金的上升，对企业有诸多不利。

　　想问一下各位老师，咱们是怎么理解这种背景，是如何应对的，有什么具体的应对方法，我们还是从这样一个顺序。

　　尹百宽：我们投资银行和企业接触比较多，据我一年来看，两三百家企业，找两三家企业做辅导在境内上市。应该说很多问题，我站在一个旁观者的角度，恐怕比当局者看得更加清楚。因为刚才我们有一位领导谈到，毛利率低于11%，恐怕要从内部找问题。我们反复讲所有成本在上涨，人力成本，原材料成本，甚至各方面成本都在上涨。从去年下半年可以看到，很多大宗商品价格下降很厉害，我们的PPI已经在低位徘徊了很长时间，很多大宗原材料的价格已经远远低于2009年甚至2010年的价格，这样给我们一部分原料生产企业，在座各位可能感受到了，其实在原料上面，整个上涨的速度明显下降。但是给我们提出了另外几个上涨成本。

　　我认为，首先是环境资源的成本。在座各位恐怕对北京的PM2.5感受是非常巨大的，这就是我们环境的成本。环境成本恐怕会成为以后很多工业制造业企业不可回避的一个非常重要的投入。这也是现在整个国务院，包括各个部委非常强调的一部分，所以环境成本会成为以后大家非常重要的一点。

　　第二，关于劳动力成本这一块。新的劳动法也已经出台。那么劳动力成本如何化解。其实我是认为有几个方面可以化解劳动力成本方面带来的压力。首先第一个，你要加强你的劳动效率的提高。我们在传统的政治经济学里面有非常重要的一点，劳动生产力，劳动生产效率和劳动组织方式之间的关系。你通过良好的劳动组织方式来提高你的劳动生产效率。我可以给大家举一个很简单的例子，也是我的一个客户，一个非常传统的内衣生产企业。这个企业2008年破产，被我们一个客户买过去。去年营业额达到了接近30个亿。恐怕很多人认为这是不可想象的一个数字。四年时间从破产到30个亿的零售额。这个工厂有两千多人，接近三千人。但是这个企业家运用非常好的信息化手段，用了不到30个人的管理人员，管理了接近三千人的工厂。用了不到10个人的销售人员，管理了全国30个省的零售，这是大家可以去思考的方面。它通过内部管理，效率的提高，借助信息化的手段，完善它的ERP系统，从产供销，一直再到物流环节，打通了它的整个企业上下游链条，实现了它的劳动生产效率的大幅度提高，从而降低了它的劳动力成本占到整个成本的比重。这一点，我觉得大家可以去思考一下。我们很多的制造业企业还停留在比较传统的信息化的管理方式，有一个OA，有一个简单的财务管理软件，其实还有很大的提高方法。

　　下一个要消化前面的劳动力成本、环境成本，甚至别的方面的成本，要从企业的产品创新、从毛利率的提高方面入手。

　　过去的制造业，我看过很多企业，在2011年之前的毛利润都保持在20%甚至30%，现在的毛利率已经降到了10%到15%这个区间。很大一部分原因是我们外部需求的变化，有效订单的下降导致整个市场供给完全超过了市场需求，市场的竞争在加剧。这里面我们也有一些企业通过改变它的产品结构，我们都在强调创新，其实我认为微创新恐怕非常适合于我们的中小企业。所谓的微创新，你可以在产品的外形，产品的功能的附加，甚至产品的一些衍生方面做文章。这方面，能够提供你产品线的综合毛利。因为我们中小企业很难投入大量资金投入比较长期的研发。其实你可以考虑用一些微创新的方法，包括我们的营销方法。

　　我们有一个统计数据可以看到，去年整个电商的零售额，这个数字是三万多亿。因为淘宝这块占了接近一半，接近两万亿。我们营销方法的改变，现在我们的微信、微博已经基本上都用了。对于很多企业来讲，你的营销手段的变化，也是改善你的销售渠道，延伸你销售渠道一个很重要的手段。我们从传统的分销、直销，到借助我们现在新型的营销手段，能够拓宽大家的营销获得更好的订单，这是销售方面的一些问题。

　　我就不展开多了，后面还有一些更多的好的经验。

　　姜军：刚才尹总是从投行的角度看别人，虽然他这个公司也是上市公司，我估计也经受着金融危机，因为你的客户在下降，而且上市的出口在缩窄。先把陈教授跳过去，还是从实物界入手，张总，从您的角度谈一谈。

　　张成：我觉得目前无论是国外的金融危机还是国内的经济形势，可以总结为两个情况，国外是消费过度化，国内是投资或者生产过度化。背后都可以总结为人的弱点，就是贪欲。国外的人希望在短时间享受特别多，拿未来几年的钱来消费。中国人投了太多的钱了，生产了太多的产品，投了太多的资。从这一点来讲，目前的经济危机是上帝警醒和惩罚人们。

　　我对这个问题的认识，我认为在我们未来的环节中需要做两个转变。一个转变就是思想观念的转变。应该承认过去中国30多年，将近40年的高增长，在全球是个奇迹，可能在人类发展历史上是个奇迹。我们习惯了每年百分之几十的增长，这本身是不健康，不正常的。这样的机会在未来越来越少了，我们更要习惯于扎扎实实地做点事情，放弃投资的想法，去真正能够为社会，为创造价值。

　　另外一方面是管理观念的转变。过去的管理，在生产企业，类似于我们这样，虽然我们是户外企业，我们认为不是服装企业，但是资本市场还是把我们归类为服装企业，经常拿李宁、安踏这样的例子来质疑我们。是不是探路者在三年以后，也会面临李宁这样的困境，也会面临大幅度的收缩，面临大幅度的销售下滑。

　　我们认为，要对过去的增长模式进行一个反思。过去简单的通过开店或者大批量的生产的这种方式已经不能适应目前的社会发展，我们需要把它转变为个性化的、批量化的定制生产。相应的，对我们的管理方式具有挑战的就是，过去我们习惯建工厂，建资源，要求我们下面的员工或者工人干什么事儿，未来可能转变为将生产一线的销售人员或者工人，让他们作为最重要的服务商，后面的各种职能部门和管理领域都是为他们服务的，由他们以最贴近市场的方式做出反应，我们进行配合。就是将供应链的流程倒置化。

　　如果做好这两点，加上我们长期对经济趋势的认识，能够踏实做点事情，进行自我管理水平的提升以及金融体制的提升，这个金融危机会过去，我们留下的仍然是在大浪中搏击和游泳的选手。

　　姜军：张成先生谈了思想要转变，观念要转变，但是并没有具体来讲，在探路者，尤其从财务角度来讲，在张成先生带领下做了哪些调整，改变了哪些东西，这个内功怎么练的，我们一会儿会在管理会计当中再进一步说。赵先生。

　　赵亮：大家好，今天是中小企业的融资论坛。其实要从银行角度来看，老觉得中小企业拿的钱够多了，而你的成本和盈利降不下来，不敢给你投了，因为你的风险足够大了。这是提出了高成本，有一个理论叫做当你内部的成本高于外部的交易成本的时候，应该做成本的转移。比如金蝶现在在做这个，它在大量减少它的直销团队，而做渠道和分销，就是在把成本转移。

　　我觉得，现在中小企业要活下来不能靠银行养，肯定靠不住的，要提高自己养活自己的能力。    

　　我是金蝶整个执行团队的负责人，我们给各个企业做这种内控的服务。我们前一段时间做了物美百货。他们的经济说要干三件事，第一个是业务流程再造。要把冗余的人员、多余的流程、不相干的业务，要把一个业务五个节点减成三个节点。原来三个人干一件事，现在一个人干一件事，怕三个和尚没水吃。通过这个方面来抵御银行。不像探路者是45%的增长率，他们好几年负增长了，百货业和连锁业非常不好，和百货的竞争已经白热化了，必须提高自己的效率。这是一个概念。

　　另外一个概念是加强内控。在我的各个环节当中把风险管住，一些大的失误是不允许的。我做过一些大的山东的医药企业，是一家上市公司，我们能够管到自己下面的所有分子公司的帐号，我们做财务的人都知道。但是它忽略了一点，对供应商、渠道商在帐户上有多少钱、多少货，它没管。有一个代理商是一千万信用额度的代理商，结果他们公司有几个业务板块都在给供应商供货，这个供应商当货和款达到了六千万的时候，把货和款卷跑了，然后才想到找我。证监会找他了，他又来找我了。他说赵老师有没有办法来处理，我说没有办法，因为你都报案了，这个事儿一定要起诉，如果不起诉，把你的高管层就拘起来了。如果不起诉，属于经济诈骗的行为。后来证监会给了他一个保留意见，虽然内控没有通过。但是那也没办法，那个事儿已经出来了。

　　我想，内控对大家非常重要。刚才我引用了稻盛和夫[微博]所说的，当你的危机来临的时候，一定不要忘了这个。另外对新华百货，对于一些人的评价，把一些不达标的人做了一个评价模型，然后全部给你淘汰掉，通过绩效考评，跟我们现在说的第三条很像，拿绩效尺子淘汰人，看你人的水平能不能达到。

　　这是我们企业渡过难关，提高自身免疫力，增强自身能力的必不可少的手段，希望大家关注。

　　说到软件，我是做软件起家的。它连续九年被评委中国中小企业ERP的第一名。软件像汽车引擎一样的，整个的管理是这个车体，你的传动系统、刹车系统，那个东西如果不好，装一个好的引擎，你三轮车装一个奔驰车的引擎，一跑起来就跑死了。所以一定要配套，管理是什么水平就配什么样的软件，适合你就好了。不一定要最好的软件，它是世界500强的管理水平，上那个软件就给你弄死了。

　　姜军：谢谢赵总。李总，从您奇正藏药的角度，因为您是做药的，这个行业很好，我看了一下您的股票，最近涨得很火，您谈一谈在这个环境下是怎么应对的。

　　李金明：谢谢姜老师对医药行业的看重和赞誉。实际上我们一直在开会，大家都再说钱荒，经济寒冬要到来了，赶快捂紧钱袋，不能用钱了。实际上对中成药这个行业，随着国家经济结构调整，促进内需，我们的医药行业实际上还保持着相应的比较稳定的增长态势。因为整个的人口老龄化和需求，随着人们生活水平提高，逐步需求在扩大，我们这个行业反而这几年，或者说我们这个公司中间还是维持一定的稳定增长。

　　我们现在要做的，实际上一方面也是要防范未来的一些我们会发生的一些钱荒的危机。另外，从现在来看，因为我们上市完之后，我们资金面还是比较宽裕的，而且在使用效率上达到了一定的效率，还是希望进一步提升。所以我们面临的问题是怎么能把这个存量的资金和存量的资产进一步盘活和提高它的效率，这是我们要做的工作。

　　另外，从整个企业的发展，我们也跟大家做了一个分享，我们逐步做药品、药材、健康养生，也是为了使这个资金利用得更好，使这个资金利用得更充分，也是在健康养生方面扩大我们的范围。

　　另外，不排除未来在健康养生方面有一些扩张的动作。但是外界现在这么紧张，我们也会做适度的一些调整，也不会做大范围，大规模的扩张工作。

　　这是盘活存量资金和存量资产。

　　从我们内部来讲，我们现在也在逐步加大锤炼自己的管理内功。正如刚才李总所说的，我们信息化也在做一些工作，全面实施一些ERP、CRM整个的信息化工作。因为平时面临一些，大家都再说大数据、云计算，我们也是充分利用这个平台，想做好精细化管理，这样把各个价值链的价值管理好或者管理得更透彻，达到我们资源配置更有效。这是我们内功上做的一些事情。

　　另外内功的另外一方面，为了加强防范风险，我们也是在2007年开始，响应国家的一些召开。证监会要求一些大型企业完成内控工作，虽然我们是中小企业，而且我们是民营企业，也在主动提前做好内部内控的梳理工作，也是为了防范将来不必要的金融风险和财务风险，这是我们在内功上做的一些工作。

　　预计将来在发展过程中能够有很好的一个管理输出，能够把我们整个公司的运营再良性的可控风险范围之内做好我们的发展。

　　这是我们公司目前的工作。

　　姜军：谢谢李总。李总刚才所说的也几点印象深刻，第一不差钱，的确毛利很高。第二，目前主要工作是盘活存量，提高扩张效率。第三个，不想扩张了，进行信息化等等的。张成总能不能用简单的，给出一到三个方法，咱们探路者是怎么应对的，补一下课。

　　张成：基于大的范围内的认识，我们行动也是比较果断的。

　　第一个，刚才已经提到了，从招募的户外经营代理商向经营者转变了，为客户提供理想的出行服务，以及过程中配套理想的装备。

　　第二，在内部来讲，我们推行流程倒置。不是传统上的倒置，将所有的店员作为客户，由他来判断产品和服务怎么样提供，提供什么样规格的。不是之前的，一年有一次订货会，高管层说有什么产品了，就不改了，就进入市场了。我们是把需求相应分解了，我们相信不同的消费者或者不同的店员对市场的感觉不一样的，他们所反映的信息更能贴近市场。

　　同时我们大幅度缩短产业链的供应时间，原来三个月，现在40天，你有需求，从你反馈到我设计到出来40天左右，大大降低了订货的风险，以及由于订货的错误导致的存货风险。

　　姜军：谢谢张总。限于时间原因，对于这个课题的判断先停在这儿。关于金融危机的应对，尤其从内部会计的角度的探讨，如果有问题要交流，可以向台上嘉宾交流。

　　进入市值管理。2008年首提市值管理，但是现在也没有一套主流的管控体系。市值管理是指上市公司要建立一套长期长效的基于股东最大化的这样一套管理机制，能够使投资者在投资过程中获得价值最大化，而且是一个长期过程，而且是一套管理机制。

　　这是2008年首提的，到现在已经有五年了。企业多多少少在接触这个过程，尤其上市公司，我们讲像投资者关系，像董秘的岗位是专门针对这个来的。在座的几位都是上市公司，而且都跟投资者直接或者间接相关，能不能借这个机会，请每位老总用一到三句话，不多，因为主办方给我看时间表，时间有限，让我们看一下新生的观念目前在企业中是怎么落实的。谢谢大家！

　　尹百宽：确实市值管理这个课题很新，废话不说，就三个点。

　　首先第一个是加强上市公司的自己的信息披露的流程以及相关的节点。上交所、深交所、包括北京的股转系统有相关的信息披露规则，做到信息尽量地透明、准备。因为这里面有一个案例教训，这是宏源证券自己在端午节的头一年很不幸地跌停，虽然现在全部涨回来了，但是当时有一个突发信息在58里面流传，导致当天的跌停，但是我们迅速做了信息披露，股价也迅速回升，这是一个经验教训。

　　第二个，加强与机构投资者的沟通。这里面可以举一个例子，新疆的上市公司，过去很多年都没有做融资。前年接触这个公司做债务融资的时候，发现这个公司与很多机构投资者没有什么沟通，我们做路演询价的时候，其实机构投资者对这个企业经营情况并不是很了解，所以我们花了很大力气在全国做了接近半年的路演推介，有上百场的一对一或者一对多的路演。现在它的股价走得非常漂亮，大家现在可以看一下，其实就是要加强我们和主要机构投资者的信息的交流和沟通，定期的一些拜会，定期的业界的交流会，以及做好年报和半年报的沟通交流。

　　第三个考虑一些大型的上市公司，一些类评准的方法，有一些基金的管理，利用我们的现有规则进行回购甚至一些别的方法，能够有效地管理股东的财富，同时有利于评准我们的股价。

　　我就举三个方面的措施。

　　张成：因为我的一个职务就是董秘，所以这个问题好像直接向我提的。分三个方面。

　　第一个方面，市值管理首先确认它的含义。它的本质应该是有效管理市场的预期，保证公司在稳定发展的同时展现它的价值。换句话说，长期的，不是短期内有一个增幅。

　　第二个，市值管理的核心之一就是不断挖掘并且延展公司的价值。这个概念其实是超脱了已经表现出的内容，或者说年度报告的内容。年度报告只能展现目前实现的价值，公司的真正价值或者潜在的可控的可能性，这个可能需要董秘以及整个管理团队向资本市场沟通。

　　第三个，完全赞同尹总与投资者交流的表达。我们从2011年，我开始任董秘以来，形成了一个制度，每一月有一天是投资者交流的时间，这个时间我们肯定都在。除此之外，我们一般也不接待投资者的交流。形成制度以后，也有一个好处，他们不会频繁打电话。第二个，在有一天形成的问题非常深刻，我也是非常喜欢这种方式，交流不光是公司如何表达你有什么，你是谁，更多是从机构那边可以吸收到很好的建议和意见，促进公司的发展。

　　关于交流有两点要把握。一点是管理预期。资本市场，尤其是国内，好像目前对资金的考核机制决定了，基金基本上有什么大斩获。今天买进来，希望三天以后就有一个很大的涨幅。对它的期望越大，公司就不得不偏离航道，做一些有损公司发展的事情。持续的业绩表现高于它的预期，在公司的发展范围内，那对公司是有好处的。

　　第二个就是坦诚。我们发现很多公司跟投资者交流，也花了很多力气和资源，最后市场反映效果并不好，那是因为大家觉得你是一个外交部，你只是发言而已，你说话的时候就没准备把真实情况告诉我。当然，如何把真实情况有艺术地告诉投资者，这是另外一回事儿。但是至少要让投资者感觉到，你在用心跟他沟通。

　　姜军：赵总，从您的角度，好像跟您稍微有点远。

　　赵亮：我第一次听到高价值这个词是在十几年前了，当时亚太区的董事长跟我说，我们要建立一个高价值的公司，而不是高利润的公司。他给我解释了一下，高利润的公司就是从财务报表上很好看，而高价值的公司，是在追求高利润的时候，同时也是一个很健康的企业，让所有人买你的股票都很放心。从这个角度来讲，内控是所有上市公司必须要求的，汤先生中星微的，他在讲的时候，内控风险是上市必须要报告的，你有什么风险必须得说，这样人家才放心对你这家企业。

　　大家想想看，在伦敦奥运会上刘翔跑110米栏，目标非常明确，打破世界记录，但是没有控制住右脚，跟腱就断了。所以好的公司一定要有高价值的同时，控制好自己的风险。谢谢。

　　姜军：李总，从您的角度来讲，咱们又是怎么做的呢？

　　李金明：因为市值管理，我们内部也是在讲，也是最近一年更多关注。因为奇正藏药发现上市之后，其他的一些制药广告好像都在增长，其实当时股价增长并不是活跃，第一不活跃，第二增长幅度并不是特别大。我们也是关注这些问题，所以去年开始在自己内部做检讨，我们在市值管理上哪些工作要更多关注，而且很多在关注自己的运营。

　　刚才各位同仁总结也都挺到位的，比我们经验都成熟。我觉得还是刚才一个是管理预期，我特别赞同张总这个，给我们一个很好的经验。另外一个，沟通好相关利益人的一些事情。再一个，刚才在沟通的时候，我个人感觉，媒体的沟通也很关键，要注重一些媒体的关系。

　　我就补充这些多吧。

　　姜军：谢谢李总。请我的同行，陈教授从学术的角度，或者从研究的角度简单评价一下在座几位老总，或者你觉得中国目前企业界、上市公司，在金融危机的应对和对市值的管理方面，您有什么看法？

　　陈择华：首先，我对金融危机今天有一个什么样的定义呢？

　　第一个，如果我们来看今年的金融现象，资本市场过于活跃，实体经济过于冷淡，说明中国进入经济低迷期。有两个手段，第一个手段是必须融资。第二个是实体经济往哪走却很迷茫，这是我们现在遇到的问题。

　　我们衡量上市公司也好，还是其他企业也好，实际上离不开中国现在存在的四个交易结构。第一个，中国人民银行控制的货币发行量，发行量上涨，原料上涨，原料上涨，企业利润变薄，就会进入到最严酷的冬天。第二个交易结构。银行系统，靠着存款和信贷。而今天之所以出现最大的问题，中国正在拉动消费的需求。如果靠拉动内需扩大消费，那么一定会存款量下降，存款量下降加上人民总行对流动的回收，一定会出现缺钱的现状。其实缺不缺钱并不取决于银行，而是对现在的金融的认知度没有那么高。

　　三流企业家做产品销售的，二流企业家是卖品牌的，一流企业家是卖自己的。如果今天的实体经济的获利率远远小于资本的获利率，中国的经济走性继续十年左右。

　　第四个交易结构是实体的交换结构。一个人不输在产品，不输在品牌，输就输在你的交易结构。李宁之所以出问题，并不是李宁的品牌不好，不是产品不好，是它的交易结构出了问题。

　　而今天这四大主要的交易结构在一起，你会发现在中国不但不协调，而且不顺畅。中国的经济低迷期走到今天主要原因在于，我们今天的企业家根本不自然你的交易怎么建立。

　　第二个，请问未来十年经济利润在哪里。融资才能有真正的投资。如果今天你没有发现未来十年哪里会出现利润，你还盲目去融资而且还去投资，我相信中国一定走不出经济低迷期，它不是用货币救市的，用的是在座的大脑。请问在座各位还听行为学吗，听组织行为学吗，还听固定资产输出吗，如果这三堂课没听，你们怎么创造利润。一定要从消费者到你产品之间的距离时间最短，你的获利就最大。一定是消费者给你钱和时间是最短的，而今天所有的企业都没注意到一点，你的企业在哪里。

　　今天沃尔玛遇到最大的问题，服务让渡系统今天也困扰着沃尔玛，所以沃尔玛根本不敢扩张了。可是今天所有的企业想没想过一个问题，你的服务商系统应该怎么去做，才能创造你所谓的价值。利润是一个曲线，价值才是你真正要做的。但是从利润到价值不要学会降价，要学会提价是最重要的。降死一个企业之后，降掉一个行业，降掉一个行业之后，降死一个国家。所有行业都不会提价，你的企业不会提价，你能跑过今天的通货膨胀吗。一个不会提价的中国企业，你很难做成品牌，你也很难赢得真正的中国的资本市场，中国资本市场之所以能够这样的一个最重要的前提是，中国企业应该学会怎么样提价，这是最关键的。

　　谢谢！

　　姜军：谢谢陈教授。陈教授大概提了四大结构，让我简要地复述一下。第一个是货币发行量对于M2的水平，M2的爆发，企业的成本会上升。第二个是老百姓的储蓄，投资和消费的关系。第三，实体企业和经营企业的赢利率的水平问题，这是国家产业结构中，你的企业回报率的问题。第四个是企业自身应该怎么发展。

　　最后我记住的是，企业应该学会涨价，不是降价。我们的福利应该怎么办，也是应该考虑的问题。

　　下面进入最后一个环节，现场互动。现在手里拿着一张单子，是在座老总提的一个问题，是提给尹百宽尹总的，请尹总简要讲一下，企业怎么在政权行业中融资，这种更适合中小企业哪种融资的需求？

　　尹百宽：这个课题，我是深交所董秘培训班的导师，我上市怎么做招股书，怎么做企业协定等等的。但是我上个课题就改变了，怎么基于企业的生命周期去融资。因为我发现，以前我很多的客户，很多的朋友，包括在座的很多企业眼睛盯着是上市，国内的、国外的，其实有很多路可以供大家发展，供大家融资。刚才这个问题，这位朋友提到了，如何在证券市场行业进行融资。首先我觉得这个观点略微显得单薄一点。这里面有一个资金成本，这个资金成本一定要根据你企业所处的生命周期，根据你的MME的管理，资产负债表平衡管理，去选择你采取什么样的融资结构、融资方式、融资的利率选择。采取股权融资、债权融资还是结构化融资。

　　这个每个组合起来，能够产生出好几十个融资办法。

　　目前我们国内的资本市场，我认为在传统的A股的上交所、深交所的主板、中小板、创业板，这三个板块更加适合规模略微大一点的企业。其实当年我们做创业板立法的时候，考虑到要500万利润的企业，但是结果还是走得有点变形了。至少从我自己承认我做的几家创业板企业，都已经是很大的企业了，不是创业板企业了，都已经很大了。

　　我们多层次资本市场创业里面，有几个事情可以考虑。首推的是现在全国中小企业大概股系统。今年由中国证监会来直接管理，这个市场由以前的新三板过度到我们的股转公司。我给大家举一个例子，上一周获得了全国的第一，我们的一个企业在这个行业里面是一千多万的利润，做环保的。我给它做了三个融资结构，第一个融资结构，我帮这家企业做了一个债务性融资，而且是一个长期债券，通过和我合作的银行做了一个私募债券的融资，帮这个企业拿了大概两千万，它的融资成本算下来在11%。中关村给它补贴了20%，这样融资成本就降下来了。第二个，我们做了一个股权性的融资，大概拿了一千多万。这个股权性的融资，PE还不错。因为这个市场给一定的投资者带来了流动性。随着我们的全国市场的开放，这个市场对于很多中小科技企业可以考虑。第三个融资结构，帮它做了两千万的融资租赁。因为它是能源管理的，做锅炉的供暖改造，需要采购一些设备，一次性的投入成本比较高，我也帮它做了一个融资租赁的资金引入。

　　这三个组合拳下来，这个利润在一千万的企业，整个融资金额有五千多万，接近六千万。实际上对于它来讲，这个老板跟我说，百宽，你把我今年和明年的钱基本上都解决掉了。我认为我在未来三年，我的利润能达到五千万，甚至到六千万的水平，可能实现在国内A股的申报。

　　其实这个例子我给大家为什么要讲，我们应该考虑用多种组合方式，来基于你现在企业的发展的生命周期和你现在所独特的这么一个产业环境，或者你的商业模式，来去调节你的资产负债表的平衡，你的资产负债表的平衡管理，你应该要调节你的股本，你可以采取股本性的融资，你可以在A股，可以在新三板，甚至在天交所的上海的产权交易中心，包括还有成交所，你可以在这个市场获得一定的股本性融资。你可以发行一定的债券，在过去中小民营企业很难发行债券，因为国家债券市场发展这么多年，去年刚刚开放私募债券。包括银行也开放了银行间的定向融资工具，这都是为中小企业服务的。前几年也有我们的债券。这个债券能够解决我们在快速发展企业，保证它在两到三年内类似于一个四级资本的债务性融资工具，因为我们其实很忌讳短贷长投，如果发生像今年6月份的银行钱荒，有可能把你抽死。我4月份去美国，去跟高盛合作的时候，我们2008年倒掉的两家巨无霸兄弟企业很赚钱的，就是因为一夜之间有70亿的流动断掉了，就完蛋了。这是困扰我们的一个难点。

　　所以，你的报表结构的调整做多少流动资金的管理，做多少的长期债务的管理，做多少的权益资本的管理，这个一定根据你公司发展的战略，根据你所处行业的特点，根据你的客户的特点去进行融资。

　　我就把这一个刚才朋友的课题做一个延伸讲一讲，谢谢。

　　姜军：感谢大家！限于时间原因，大家现场看看还有没有什么自己所关心的问题，或者几位嘉宾对某些问题探讨过程中大家有没有什么关注的问题。看来大家对金融危机下，企业怎么应对，这盘棋怎么下都已经了然于胸了。

　　我简单总结一下，金融危机前所未有，刚才几位嘉宾向我们展示了，企业如何应对危机这样几件事，创新、降成本、调结构、增加订单，抓内功，融资，结构化管理。如果你能上市，这个时候就是好事了。最后管理你的预期，为股东实现价值。

　　感谢在座的朋友，感谢几位嘉宾。我的工作到目前结束了。谢谢大家！