图为慧聪网副总裁杨宁演讲。

　　新浪财经讯 2013年6月29日 第7届中外管理人力资本发展论坛在北京西苑饭店一层会议大厅举行。中国人民大学教授吴春波、GE中国副总裁许正、北大方正高级副总裁谢克海等嘉宾出席演讲。图文：慧聪网副总裁杨宁演讲。

　　以下为发言全文：

　　主持人 李海燕：

　　刚才上台的一位同仁也做了一个广告，这个广告跟书有关系，无独有偶，今天我也带来了一本书，有没有人看过这本书《这样读书就够了——献给所有买了书读不完而心怀愧疚的人》，今天我们听了另外两位嘉宾的演讲可能会让我们心中的愧疚感更少一些。其实现在企业中的培训方式已经从教室中走出来，现在的企业学习而不是简单的某个人在上面讲，大家在下面听，除了这种讲授课以外，还有世纪咖啡、行动学习等等，包括我们今天晚上的活动是用的引导式的这样的技术。“拆书帮”出来以来在网上迅速走红，我记得跟赵周老师，俗称为他“帮主”，跟帮主聊天的时候为什么是不是买本书，再贵不是百八十块钱，再贵不是顾老师翻译的ASTD的指南，为什么企业还会用我们的老师去讲课，这里面到底有什么样的差异，而“拆书帮”这种差异，对于企业组织中的学习，包括在座的个人学习有哪些价值，所以我想在座各位可能对这个议题也我一样非常感兴趣，今天首先请到慧聪网副总裁杨宁杨总跟我们分享“拆书帮”到底在慧聪网是怎么做的，到底对慧聪网的发展和员工学习有什么样的作用。

　　下面有请杨总上台。

　　杨宁：非常感谢在座各位、感谢主持人，因为我是第一次参加这个活动，感觉也被大家震撼到，都特别能说，我不是特别能说，其实我今天主要给大家带来的是三点：

　　第一看看能不能给大家介绍一个在将来能帮在座的每一位赚钱，叫股票，股票对大家有什么样的意义。

　　第二给大家一个方法，因为我在做企业管理，我也希望给大家、给各位老板、企业负责人一个能帮企业赚钱的简单易行的方法。

　　第三我希望给在座的每一位，因为我们大多数是从事HR、人力资源的工作，刚才也介绍的“拆书帮”的理论和方法，能不能用最低的成本做好企业的培训和学习方法。

　　我的主题是“组织能力的提升”，企业要想成功有两个最重要的方面：一个就是企业的战略，可能有很多人都讲过、一个是企业的组织能力，因为组织能力是帮助企业落地的。所以今天的核心主题会讲企业持续成功的两大关键。企业成功=战略*组织能力。

　　在讲之前我刚才说第一个目标给推荐一个帮大家赚钱的股票，可是现在推荐股票的人太多，我推荐的不是A股，因为炒A股的都很痛苦，如果你身边的人炒A股的人很郁闷，你一定要安慰他，大盘跌破1949点。

　　今天推荐的是中国在海外上市的，过去4-5年增长率最大的股票，也就是慧聪网的股票，增幅高达44倍。从2008年11月0.15元涨到现在最高7元钱。很多人说你推荐了涨44倍，未来还有机会吗？其实买股票的人都知道，买股票不是看的过去，而是看未来。所以相信我的人过去都赚了很多倍，因为赚1元钱的时候我就说你将来有机会，中欧的很多同学都买了。

　　慧聪网很多人都陌生，但是很多人都知道，是创立了21年的民营企业，是92派杨国安教授创造一个，传统行业在走下坡路，互联网在迅速的兴起，1999年诞生了一大批互联网，包括百度[微博]等，用互联网冲击传统行业，这就对我们做企业提出了巨大的挑战，你的战略要不要挑战，当时慧聪网做了巨大的改变。战略发生了变化，组织能力要同时改变，否则我们不可能应对互联网，我们知道慧聪做了十几年，前面做的所有人是否懂互联网？没有一个人懂，而这个公司要彻底的改变为互联网，战略定出来就一定得成功，相信定战略非常多，有能力、有本事的人定。战略非常高，但是定完之后谁能落地呢。所以我听杨国安教授讲的第一天讲我就知道战略是最容易定，也是最容易被复制的。其实背后的根源是在于组织能力，它的组织能力和战略是匹配的才可能成功。在实践杨国安教授的理论才有可能成功，如何确保我们的组织原则和战略匹配。

　　实际上很多人都会想到第一点，是不是能力不够，比如说我们当时慧聪网做转型的时候，这些人不懂互联网，我是不是找一大批懂互联网的人来培训他们，提升他们在互联网领域里的运营能力，实际上在接触杨国安教授之前我也是这么想的，在接触之后我在想组织能力在适应战略变化时候最重要不是能力，而是在于思维，所以杨国安讲的是员工思维，什么叫员工思维，当年大家都知道海尔砸冰箱的事情，为什么张瑞敏要把冰箱给砸，是因为所有人都不把质量、客户的满意度放在第一位的时候，他要通过这个非常突破的事件让所有员工第一时间知道，原来质量才是我们现在追求的最重要的，这就是员工思维的改变。

　　我们用一个例子来说明，在座的用苹果多、还是三星[微博]多，可能是一半一半，而在二年前一定是苹果多。三星这个公司为什么迅速、快速的成为一个知名的企业，他对过去为什么这几年有这么大的变化，是员工思维产生了巨大变化，大家看中间核心是组织能力，把组织能力定义为一个叫创新，当你的组织能力定义为创新之后，你的组织结构、整个组织所有人力资源都得为之改变，否则一方面创新，一方面所有人朝九晚五是不可能有创新的。比如我们要创新，我们的员工治理、授权要不要充分，以前在三星的授权是远远不充分的，当有了员工思维、员工治理的改变，员工能力就尤为重要。

　　仰三角一定要平衡，思维一定要改变，如果不改变我们的治理和能力做的再好也没用，因为你的员工不懂为什么要改变。所以我们要改变思维。在员工能力的快速提升和员工治理上要足够的授权，你的组织是否是扁平化，所以仰三角囊括了很多。

　　我今天分享的最核心的主题，实际是在员工能力的提升因为我们当我们战略定了，员工思维大家都很认可，我们要做这件事情，因为慧聪网定位是在B2B企业与企业之间的商业贸易往来交易上，我们和京东很像，一个都是电子商务网，但是京东是B2C，我们是B2B，不涉及到任何一个个人行为。第二我们有有一个强有力的竞争对手，就是阿里巴巴[微博]，阿里巴巴在B2B是第一，C2C、B2C都是第一。第三慧聪网和京东都是每年以百分之百速度增长。就意味着我们将来有可能在分别所有的能力都成为这个行业的领头企业。这几点其实给我们带来的占就是如何让员工的能力快速提升，因为2B的行业有点难，2C其实是更难，所有人都可以冲进来，现在B2C的网站非常多，所以京东今年过千亿，和天猫[微博]有很强的抗衡能力。

　　所以讲到这些其实我们最关注的是员工，对我来说每年做预算的时候，第一我们是否知道该怎么做，其实说实话我们公司员工不是很多，大概有三千多人，在做培训的时候，我们吃过很多苦头，今年一百万的预算，结果就请了几个大师来讲课，讲完之后都觉得讲的太牛了，因为确实大师很厉害，但是讲完之后在每个季度交流的时候，或者是日常工作沟通的时候，有没有落实，你觉得这个是否好用，但是员工说不会用。实际情况就是这样，我们请了有一年请了一个人做了一个能力循环图，但是参加培训的30个人至今为止没有一个人用，因为他觉得不知道改革。

　　其实接触到“拆书帮”之后，会给带来的好处，不是要告诉你花一百万，而是要花更多的钱去做培训，而是怎么用最低的投入去获得员工能力的持续和培训的效果，这个对我们很有用，因为我们是企业，企业最大的目的说白了是要赚钱，赚钱才能给股东和员工带来利益，所以我们要降低成本、提升利润。所以我们每个人都的人均产能要提升。

　　我简单讲一下过去的情况，过去我们有几种培训方式：

　　1、讲授式，以讲师为主，学员基本处于听的状态。有一年请了一个老师来做培训，培训之后我觉得听的那些人才觉得可以，大概有20%人去用，大概挑了20%的精英人去听，然后在20%的精英当中有20%的人用，剩下80%的都去教他们怎么用，企业培训一般都是这样的，不可能花几百万全员都进行培训，这就是我们碰到的一个核心问题。

　　2、引导式，以讲师为主，增加互动与引导，通过提问的形式，引导学员表达出讲师要传递的结论和方法。

　　3、面授式，一对一，或者二、三，在岗培训。

　　4、案例式，这个非常有用，因为中欧的培训都是案例式，案例有用我们就进行分析，京东为什么成功了，二个月之前我们去京东学习，但是遗憾他的股票你买不了，如果能买以后一定很值钱。但是案例确实能让人更加深刻的看待一些问题。商学院的一些案例基本上都是90年代以前的，企业学习的案例基本也都是十年前的，甚至很多人把可口可乐、西南航空的案例讲了无数遍，这都是N年以前的，我们现在经济环境发展这么快，案例一定要是新的。

　　听的时候很有道理，用的时候无从下手。

　　传帮带的形式很好，可复制性不强。

　　案例的丰富程度和深度，需要编写人员的能力很高。

　　“拆书帮”现场学习，帮主会详细的解释，我就解释我觉得最有用的，赵周因为跟我认识很多年，我请他来给我们做“拆书帮”分享的时候，其实这里面他的理论叫RIA，R就是用自己的语言重述知识，这里就不多讲了，有书大家可以去看看。

　　员工辅导、自我解决问题，从而形成一个学习型的组织。未来我们希望做几方面，最终把复制成功，因为在企业里面复制非常多，我刚才说4%和100%对企业来说获得的效益完全不一样。所以我今天给大家分享的拆书学习法，我觉得是最务实的，而且花钱真的很少。一会儿会讲为什么会少，因为对我来讲不用做太多的培训费用。