图为GE中国副总裁许正发言。

　　新浪财经讯 2013年6月29日 第7届中外管理人力资本发展论坛在北京西苑饭店一层会议大厅举行。中国人民大学教授吴春波、GE中国副总裁许正、北大方正高级副总裁谢克海等嘉宾出席演讲。图为GE中国副总裁许正发言。

　　以下为发言全文：

　　许正：非常高兴来到济济一堂的会场，来到的时候看到一个副标题“如何激发员工的正能量”，这是主流一个很大的词语，在我今天的演讲也会讲到这些词，尤其是吴教授讲的华为很好的奋斗经验，我这个话题是关于企业的变革和转型的，企业未来的发展战略，以及在这个战略如何进行领导力的开发和发展。

　　我相信在中国的转型和升级不再是一个新鲜的词语，可以说在几年以前，很多企业和政府机构在谈论这样一个话题，希望为中国企业下一轮的转型和升级找一条路出来。其实这其中牵扯到战略、牵扯到模式，其实很多细的思考。有一些是跟领导力和员工的发展有关系，今天的话题就我个人在这个领域的一些实践经验和包括自己平时研究的体会向与会的各位嘉宾做一些分享。中国企业今天面临的转型和升级的挑战是什么，以及在战略现实如何思考企业转型的这个话题，包括领导力的转型在这里面起到的作用，我相信今天是人力资源的论坛，在座的很多朋友们来自人力资源专业领域，不管您是在企业做人力资源，还是为其人力资源提供服务的，我想今天人力资源服务要考虑企业转型升级的问题，我们怎么为未来的转型升级提供强大的人力资源的支撑。

　　目前中国企业面临的现实，我在很多场面用这样一张图向观众表达我的看法，首先中国企业面临的竞争压力是从来没有过的，在过去二三十年面临新的挑战压力，来自几个方面，总体来讲来自环境的变化，甚至有些是根本性的变化。在今天这样变化的环境里，我们不了解环境的变化，不能够去顺应环境的变化，而环境已经变了，我们思维还在过去，对我们来讲就是一个很大的问题，甚至是灾难。有哪些环境发生了根本性的变化：

　　1、从国家层面，全球经济和中国经济在全球的定位来看已经发生了非常多的改变，我们国家的财政政策、产业政策在今天这个时点，包括未来还会持续吗，跟过去会一样吗，今天企业的思维还是在谈论过去，还是思考未来。以及每个企业所面临的具体的员工成本、材料成本，我相信不言而喻，以及我们所在的产业环境，从中观层面每个企业所深处的产业链和产业集群环境发生了什么变化，客户需求是否发生了变成，需求结构是否发生了结构性的变化，有没有随着中国迅速融入全球化，有没有随着信息系统发生了一些变化呢。企业的成本结构发生了哪些调整，今天的企业要想发展建立怎样的成本结构，整个产业链结构还是不是我们所熟悉的结构存在呢，有没有发生什么挑战。

　　当所有结构都在变的时候，企业能做的事情就是变化，GE公司的上一任董事长韦尔奇，当世界改变的时候，引领变革的时候引领变革者取胜，如果你适应变革得以生存，如果抗拒变革就会淘汰，所以我们要知道这样一个变革的步伐，同而适应变革。

　　在当今的环境下如何进行下一步的转型和升级，每个企业的转型和升级有其内在的规律性和客观环境的约束性，所以对这个认知是很重要的。

　　关于宏观环境的变化，我稍微做一点归类分享给大家：

　　首先，是中国的转型和升级遭遇了瓶颈。

　　1、过去二三十年来一个新的瓶颈，过去二三十年中国经济是踏上全球化分工的节奏，我们承接了过去从四小龙下来的哪些劳动密集型产业，在过去我们也享受了假如WTO的红利，所以我们占据了中国比较合理的地位。今天随着全球产业的变化，自身的产业变化这个分工决策还会持续吗，已经不可能了。

　　2、自身的原材料成本、土地成本已经使中国快速进入中高成本战略国家。我们的劳动生产率只是墨西哥的50%，为什么可以解释美国的企业要到墨西哥去，不是响应政府的号召，而是一个积极的政策。今天的劳动生产率是美国的1/10，所以在这样一个环境下，我们如何保持我们的竞争力，是企业进行下一步的转型和升级很重要的一个课题，至于我们的原材料成本也做一个测算，基本上中高科技的产品。

　　3、其实在这里他的原材料成本占到整个成本结构的65%左右，劳动力成本大概只占10%，如果你看劳动密集型产业服装鞋帽大概是占不不到5%，所以在我孜孜以求的劳动力成本很小，而绝对部分的原材料成本在中国不占优势。所以看到整个产业发生了这样的变化，我们的生存环境已经变了。

　　第二，产业结构调整的困境，产能过剩和路径依赖，很多政策制定者回顾我们大量的信贷扩张，包括四五年以前的4万亿，到底是利还是弊，以及企业自身的技术和模式的改变，像华为这样的公司真的是凤毛麟角，模式的改变也是非常迫切的。所有一切宏观环境给我们的挑战，我们就需要思考，转型和升级往哪里走，一定要突破我们过去形成的路径依赖、层面依赖。

　　客户需求结构的变成，我们要盯着客户，客户有什么样的需要，发生了什么样的变化，很重要的越来越多的客户不但是对产品的需求，需要的是服务、解决方案，乃至更好的体验。今天我们讲体验经济、服务经济，这种经济最根本是建立企业和客户之间的新型客户关系。什么样的新型客户关系，如果单纯是产品买单是交易，我们公司过去是在服务的、做解决方案的，这种新型客户关系的核心是信任，是客户对你长期战略合作伙伴的期待。

　　成本结构的变化，在座的也可能有搞财务的人，相对固定成本还是可变的，如果做区分可以看到在我们过去大上快上有很多固定资产，成为企业固定成本，未来怎么样减轻我们的成本结构，要用更多的可变成本来占据我们成本结构的大部分。为什么会这样？因为只有我们才能建立一个经济动荡期的灵活的成本结构，在更多的现金，所谓的企业资产回报率、净资产回报率，其实都是跟成本结构有关系。这些对企业是一个很大的挑战。对中国今天的很多企业来说，不管是大型国有企业，我在国有企业几年刚好是企业快速扩张的过程，我个人经历了这个过程，我经历了企业上市以前企业计划的调整，就是看到这个产能的过程。

　　产业结构的变化，产业结构的变化在今天有一个很大的趋势，我相信各位应该同意，就是以信息技术为代表的新的产业整合方式正在迅速崛起，如果十年之前讲产业整合更多是资本力，更多是资本的系统和资源，今天靠的是信息系统，这个话在五六年以前讲还有点早，但是从去年开始更多的企业在中国崛起，今年阿里巴巴[微博]的马云[微博]高调退休立刻宣布要打造一个中国的()未来的企业只有两种，一种就是可以进行像阿里巴巴那样做的整合型的下游公司，还有一个是在未整合的环节里面提供高价值的公司。这是我的看法。

　　讲到这些我们就知道企业未来怎样可以转型，或者是在产业链进行新的定位，这个结论是我经过多年的实践研究的结论：企业转型创造新的市场，或者是在价值中重新定位。

　　讲完这些之后想跟各位讲一下企业的设计，如果转型中领导力的发展，我们从系统看看转型和升级的作用是什么，在这个过程中我有一个钻石模型，包含系统、方法和流程。企业要转型应该是一个大的框架性思维，而不是一点，需要系统，就是需要我们有一个系统化的思考和设计。所谓方法是在系统中有工具帮我们落地，过程本身的管理是靠流程。就此我们也开发了一些方法和各位分享一下：

　　“转型六要”模式，这是我在二年以前写的IBM[微博]转型中提炼出来的，今年在编重新明确出来，这个模式我在很多场合都专家和专业人士都做讨论，大家都比认可。核心商业模式的创新和运营模式的再造。很多企业转型需要基本面，商业模式解决的创造价值的，运营模式解决的问题是企业运营效率的问题，所以回到这个面来讲就是两个核心问题，一个是价值创造，第二个是效率。转型也是围绕着这两个核心问题展开。

　　要使商业模式创新和运营模式再造就是企业转型引发的因素和起始因素是什么，必须是领导力转型。其实围绕根本来看很大程度是在于领导力的转型，而这个问题的突破讲中国企业在未来转型和升级能够获得持续的动力。就好像刚才听到华为，其实华为面临不断的转型和升级的过程，而驱动这样的公司转型和升级的各种动力来自于领导力。

　　如果今天讲中国的例子，我们去年十八大以后新的常委们第一次亮相，习总书记在记者会讲了一个高调的词语“中国梦”，“中国梦”是领导力转型的动力，是给企业新的愿景和方向，要为这个组织优化成一个蓝图和方向。在当时的记者会，当习总书记讲到“中国梦”的时候说到另外一个非常重要的话题，是关于党的组织“打铁还需自身硬”，为什么讲了“中国梦”以后还要讲打铁还需自身硬，这是领导力的另外一个关键，当有了愿景以后使得这个组织的核心团队有能力去做。所谓领导力就是人类社会、人类组织塑造未来的能力。他讲的观点非常契合的观点，所谓领导力是人类社会持续塑造未来的能力，到底有了愿景和方向需要强有力的组织执行，这就是为什么要提出打铁还需自身硬。

　　当有了组织下一步就是创新，创新为什么这么重要呢？如果一个人想用相同的方法去实现不同的目标，请问这件事是否可行？如果走的老路去实现一个新的目标是否有可能呢？可能性很小，所以要实现新的目标、实现新的愿景要改变过去做事的方法，方法、流程、方法、系统要改变，这一系列要创新。

　　什么是战略呢？这样一个耳熟能详被大家炒烂的词语意思是什么呢？请问你的执行方案是靠谁去执行呢？是靠人。什么人？领导者、中层干部？所有人，所有人都为实现愿景的文化吗，需要新的理念、价值观，包括认同体系的形成，从而形成统一的有步调的行动。这就是企业文化的核心。所谓转型的问题后期就是这些事，核心是我们商业模式的创新，找到新的价值主张，我服务于谁，怎么样服务，以及怎么样进行模式不断的优化，从领导力开始继续创新，这就是战略布局以及全员的思维改变。领导力的改变到底是不是驱动一切，因此作为企业转型的事永远没有终点，因为环境在变。当然我们考虑到这些以后有一个方法，我在商业杂志《新华文摘》第9期会推出一种，是工具库和方法论，如果各位有兴趣可以去看看。

　　刚才我提过所谓企业转型，核心提出企业的价值主张，我服务谁、为什么要做、以及运营模式和商业模式。这里面有两个方法，我现在越来越发现，其实企业转型很多问题，各位看到这个图好像是咨询顾问的框架，好像是一个咨询顾问在兜售方案的第一步，针对企业转型问题不是咨询顾问能解决的，80%的答案在企业内部已经有，企业为什么很难形成一个好的转型步调、转型的实施方法，就是因为这个组织没有动员起来，这个组织的活力没有激发起来等等，现在转型不是理论问题、方法的问题，更重要的是组织变革，组织变革更重要的是领导团队，转型我们不要只是认为是方法，如果没有很好的组织保障领导力的升级这一切都没有用。

　　讲到这里我想有一个价值模式的例子跟各位稍微做一个介绍：这就是联想和戴尔[微博]的例子，联想在2000年想做商业的变革，在座做IT的人可能会有印象，联想做多元化，除了电脑以外进入了的手机、数码相机、IT服务和网站等等。联想在2003年的时候就剥离了这些业务，为什么失败、为什么放弃？就是因为他有很好的商业梦想，但是他没有运营模式的支撑，尤其在人才、组织结构等方方面面没有支撑，好的商业梦想是容易产生的，后面是需要组织持续的、有耐心的，包括在座各位的一起努力才能实现的。

　　戴尔现在已经被收购了银狐收购，原因是过去的成功没有带到新的计算时代，这个新的时代是什么，应该是移动互联，虽然他尝试进入到服务，或者是做云计算，但是这些基因都很难变，因为戴尔的基因是直销的基因。直销的基因是简单、快速、直接，而他想做转型的东西是高价值的、复杂的、基于方案的、基于服务的模式。所以当基因组织变革的时候，这个例子告诉基因组织变革、转型升级的时候，如果你是老板，或者是人力资源总监，一定要想组织基因是什么。像华为下一步转型的时候一定要想组织基因是什么，当一个企业成功以后是非常多的，会固化、强化、会持续的保留这个基因，因为组织文化具有强制性和排他性。

　　讲到这些问题我们就会想到所有的企业转型和升级就是在这张太极图里面，当企业的运营模式成熟以后就会进入新的商业模式的设计，新的商业模式成功就需要新的运营模式进行支撑，在成熟的运营模式，以及成熟的思考模式往往很难进行新的商业模式的再造，因为他们很多模式还在老的模式。戴尔公司就是这样的例子。联想公司虽然有好的商业模式，但是没有兑现出来新的运营模式，所以也会败，所以商业模式、运营模式就是这样一个密切联系的新的运营关系。新的转型就是在这张图中不断的走出自己的天地，因此每次的阴阳交替对企业来讲都是一次新的挑战。

　　企业转型期的领导力开发，应该从哪些方面入手，有哪些好的经验分享？

　　首先，是转型领导力，其实这个问题在企业转型期在一把手身上表现的比较多，如果是老板当大内总管是做人力资源总监的看看他们是不是有这样的挑战，包括你的高管团队。

　　如何设立激励人心的转型愿景，以及如何修正自身模式，并以身作则？如何带领组织挑战现状，如何建立新的有效的管理系统，什么样的变革领导方式奏效，比如说华为的狼性领导模式在全球化时代一定奏效吗？他的艰苦奋斗能够唤起西方国家员工的共鸣吗？狼性文化能确实能够实现吗。如何有效沟通？如何整合和管理新的组织，如何激励员工。

　　我将转型领导力的核心分为两大要素：转型领导力的特质和组织领导方式的转变。刚才我听到华为的例子讲的非常好，最后吴教授有一张图，将到领导力全员的员工素质模型、领导力素质模型，在人员的甄别、选拔、提升、任用方面都用这个模型进行评估和考核。好处是什么？第一就是有标准，你有标准去甄别你需要的人，第二你通过这个标准其实可以塑造人，你一方面进行甄别，甄别人的现有能力、潜力，更重要的是通过这个标准可以塑造人。我认为华为的这套模式在很大程度上国际上通用的人力资源的管理方法。我到GE也看到了类似的模式，我们在纽约培训上课的时候也看到背后很多咨询公司做这样的思考，看到这个模式的理论性框架，基本上概念就是这个样子，这是比较成功的人力资源的管理开发的框架和模式。

　　我们以IBM转型领导模式为例稍微做一下梳理，IBM经过了四大类，就是四大类的标准，第一是对事业的热忱、第二是致力于成功，第三是动员执行，第四是持续动力。如果把这四大领导力模式作为考核标准的话，我们对它们进行一些基于行为的判断，基于行为的判断和模式纳入到日常员工的考核里面，就是领导力的模型。因为在今天这样高度竞争的全球市场，每一个成功的企业家都具有特质，充满激情是赢得市场，表现出富有感染的激情，描绘出激动人心的未来。接受企业的现实，同时以乐观自信的形式作出反映，对企业自己的产品和标准作出判断。

　　致力于成功。

　　动员执行，我想讲一个观点，怎么样建立一种接受新观念的教育，我们很企业不缺乏上传下达的体系，我们能不能建立一种开放的、接受不同新观念的氛围，就像刚才华为网站里面大家可以不断的评议意见，他们的纪律性是接受新观点的，只有这样的企业才可以成功。言行一致，说到做到，非常非常关键的。如果在企业里面传达的信息、表现的行为是不一样的，你传达的是这样一个信息，而你做到是另外一种，这个害处是非常多的，这个企业不仅无法执行有效的信息，而且会培养出一种虚伪的做法。如何建立持续的动力等等。如果各位想知道更多的内容可以买一本我的书，那里面有非常详细的关于那部分内容的介绍。今天鉴于时间关系就不说多了。

　　关于领导力，领导力到底是做什么？我用德鲁克如是说“领导者的作用就是尽量发挥组织的优势，若劣势变得无足轻重”，所以领导者应该做的事情是发掘别人的缺点，发现他的短板补足，还是将企业的优势放大变成企业未来成长的正能量呢？我认为应该是后者。

　　基于这点来讲，实际上现在在全球企业界都在接受一种新的方式叫欣赏式的管理，有一种工具叫欣赏式探寻，就是说我们怎么开发这个组织内在的正能量，内在的生命动力，能讲这个生命动力和未来实现的愿景结合起来。因为在一个组织里有限的企业生命周期你想改变一个人，你想改变一个组织内在的原有思维是很难的，其实你可以做的比较容易的是开发这个企业的正能量，有三个问题可以询问大家，在很多场合在业余时间我也主持一些工作，每当我们在一起讨论这个工作的时候，这个组织的能量会变得非常高，大家非常high，而我们对短板、能力不能不足的立刻会被激发。在您的心目中，我们的组织什么时候表现的最好，充满活力和生机勃勃呢？对你和你的组织最珍视的是什么东西，你最珍视的特点是什么？有的组织说我们真实的是能力、有的是老板，把这个能力发挥出来就是最大的努力。什么是你的组织赋予了生命，并使其处于最佳状态的核心要素？是艰苦奋斗、拼搏、成就感，是一种成功以后的愉悦是什么东西。

　　当我们把这些考虑清楚需要思考，只有把这个企业内在动因考虑清楚才能做，真正转型思考的企业一定要对传统看来似乎不那么重要的问题需要进一步的思考，实际上《财富》杂志在几年做过一个高管调研，在你的日常管理中间最强有力的管理工具是什么？80%的全球管理者认为是不断的理清自己的使命、价值观和愿景。远远高于其他的平分积分卡。而这个认知系统和价值系统的认知，我的经验告诉我，这个企业到底内在的生命动力是什么。其实IBM当年的转型成功很大程度上就是焕发了员工新的尊重、自尊和信息，所以波士纳一直在讲我所做的努力就是让我的员工重新焕发信心，这个企业的重新复兴、转型成功就是这些，因为他们根本没有放弃这些。所以伟大领导者所做的事不是履行你的铁腕，而是焕发企业新的生命活力。

　　一个组织对领导者的要求来讲，领导者就是把这个团队凝聚起来，团队凝聚是靠不同技能人的互补，而不是一个人所完成的组织目标。团队的领导力远远大于个人的领导力，所以很多领导者我怎么这么累、这么辛苦，是因为你没有开发团队的能力，你没有将的权力下放。团队参与的决策能保证执行的程度。

　　最后我想谈一下变革为什么会失败、转型为什么会失败，其实失败约翰科特讲了很多原因，其中最重要的原因转型的失败就是领导者的失败、领导力的失败，比如说没有紧迫感、没有明确的愿景，没有发挥基层的作用。这里面有一些要素，比如说沟通效果不好，也没有为组织扫除障碍，没有规划取得早期的成功。往往有一些企业获得早期成功以后就草草收场，所以过早的成功也不好，没有固化到企业里面。其实在今天塑造一个转变的文化、变革的文化是非常重要的。而这个转化和变革的文化我认为中国的企业都有能力塑造，看似中国人比较保守，但是中国人特别喜欢变，这种变革文化不不仅是变革的认可，而是变革的拥抱，我们可以接受某些变化、新的模式。

　　组织变革中的曲线，当我们进行变革的时候一定要知道员工的情绪是怎么样的。员工的情绪曲线对组织变革成功是很重要的，当你最早宣布变革的时候会情绪高涨，你宣布一个梦想的时候大家情绪很高涨，当有了一些具体措施出来的时候会恐惧、抵制，他甚至会讨价还价，以及最后情绪非常低落。当真正情绪低落的时候往往是变革的摸索、尝试期。

　　所以我们要展望未来、快速行动，不是机械的，你给一个信号他就输出，如何能够激发员工全员的内在能量，一个是把组织作为生命体，看到组织里面的情绪变化，如果能够把握这两条核心要素在组织核心层面多多少少都是有帮助的。

　　鉴于时间，今天的介绍就到这里，非常荣幸参加第七届中外管理人力资源论坛，希望有更多的场合和大家进行交流，大家有什么问题可以在下面进行更多的讨论。谢谢！