新浪财经讯 “2013中国商界木兰年会”于5月18日在北京举行。上图为巅峰对话：致命的“过渡”。

　　以下为对话实录：

　　任志强：从一个企业诞生，创业，最后成长起来，或者变成一个品牌，中间会有很多坎儿，每次坎儿都是一次跨越，用一个更好的词叫升华。

　　但是跨越每一道门槛的时候，都会有很多人跳不过去，于是就摔死了。

　　今天我们要分享的就是两名企业家在他们成长发展的过程中，如何理解每一个层次的跨越过程。

　　下面我们请出两位嘉宾，依文集团的董事长夏华。

　　另外一位是当当网[微博]的董事长俞渝。有请两位上台。

　　下面请两位女企业家开始辩论，他们如何从小蛹变成了蚕，在变化的过程中有什么体会。

　　夏华：中国的企业在发展过程中，有可能你都会死在半路上，有可能你无法跨越。因为今天来的女性企业家，我期待论坛是一个性价比好的，大家来了真有收获，哪怕是一个点，我希望未来带走的来了要么知道我的问题出在哪了，要么我找到答案了。

　　我当时说这个命题的时候，我们已经认为我们不是单纯的女性思维了，但是依然我们觉得想问题的方法是否抓住每个人的巨大差异。

　　女性企业家在做企业的时候，能够把这个东西设置得非常精细，做得非常好，但是做着做着你会发现，很多中国的女企业家就是这样死的，就是因为大家说哪怕就是你企业家从创业到现在你是最爱这个企业，最熟悉这个企业的人，你就是战斗中最勇敢的战士，你一个人就可以赢得这场战斗，就是因为这个，好多企业没有做到，是因为我们把自己当全能了。

　　任总说，我怎么理解女性企业家，她们都是最好的管理者，但是管理者和领导者是两回事，因为领导者是要带大家找到新方向。

　　好多的女性企业家至今我们走了20年，走了很远，甚至已经在行业内是非常优秀的，但是我们依然把自己当管理者。中国的企业走到今天有三个问题，第一个问题没解决的，是从商品到品牌，我们都能做出商品，但是怎么样才能变成优秀的品牌。

　　第二个问题，就是从生意到企业的问题，如何做一家好企业，如何有非常好的治理机构。

　　第三，从商人到企业家的问题。

　　俞渝：夏华讲了她的想法，我的想法和你不太一样。我觉得一个企业家可以有不同的气质，不同的性格，有的企业家以领导力见长，有的是领导。

　　我觉得每一条路都可以走得通，就看自己能不能坚持，能不能找到一支合适的队伍来配合你，自己公司的产品是不是贴近顾客。至于是以管理还是以领导见长，我觉得这是一个个人风格的问题。

　　就我的个案来讲，我认为我是一个完全没有领导魅力的人，我是一个靠教练说服，很耐心取得共识这样见长的一个人。我的另外一半李国庆[微博]，那是一个要吆喝，要下命令，要摇旗呐喊，他可能是另外一种极端。

　　夏华说在当当网谁领导谁，我应该老实的承认，在当当网绝对李国庆领导大家，那个大家包括我。在当当网最后一句话肯定是我说了算，那句话从来没有变过，就是是的老爷。

　　因为公司到最后要决策，要行动，要有行动力，即便我和国庆在很多看法上不一致，但是要服从我们这个集体做的决策的一个决定。

　　我很不喜欢过渡这两个字，做企业没有什么过渡，你一说过渡就让我想起政协，中部委，做企业要主动的应变，主动求变，在没有变的时候，你要看产品怎么变了，顾客的喜好有变化了，价格发生什么变化，资本市场发生什么变化等等。

　　过渡起码不是我做企业的心态，我做企业的心态还是要去观察，从观察中去看有机会没有。当当网一开始是卖书出身的公司，从00年开始卖书，做了一些年之后我看到的玻璃天花板，300亿市场，我可以看到玻璃天花板，同时当当网的顾客说我们买这个，买那个，所以当当网就开始做家具，做母婴，做服装，这个过程中间我们遭遇过很多的失败。

　　但是我觉得我们没有以一个过渡的心，这是一个求变，求新产品，求新顾客群的一个心态。个

　　夏华：我觉得这是每个企业不一样的过程。依文是20年的企业，依文在这个产业里，大家认为极具创新里的一个企业，但是这20年我走下来，在这条线上，我到底做了什么样的创新，比如说在服务体系里面，而且这个产业非常不同的，非常有意思，你从一出生开始，有的一出来就不是产品，就是品牌。我那个时候进入这个产业的时候，我觉得还没有谁一出来就变成品牌。

　　那个时候我是从销售开始做起的，那个过渡就是一步一步走过来的，因为都是创业型的企业家，我们尽管想，但是没有能力一下子做起来。

　　俞渝：今年服装是当当网成长最快的一个产品线，我开始接触服装之后，我觉得特别奇怪，首先我奇怪这些服装的名字，报喜鸟，太平鸟，七匹狼等等，我觉得服装的品牌跟进了动物园一样。

　　我问一个好朋友，我说为什么服装品牌的名字像动物园，他说很简单，这一批服装企业的创始人，他们当初对于服装的接触，就是一条鳄鱼，他们给很多人起的品牌的名字，都是动物园的名字。

　　我们两个企业的共同之处，我们没有做政府的生意，我们做的是直接面对消费者的生意。可能互联网有它一些节奏不一样的地方。

　　即便在服装大家认为一个很成熟的行业，哪怕是互联网的元素，可以去做。以我自己来说，我每次在北京或者很多地方，我特别难买衣服，我的大多数衣服还是从纽约，香港，我出差的时候买。因为我觉得顾客的定位很清楚，我基本上走进什么商店，基本上能找到我要的东西，不会像在北京一样，从6层走到2层摸不到门路。

　　所以我觉得细分市场，细分领域，针对不同顾客群，服装生意真的非常非常大。我也觉得有很多可做的事情。

　　讲到品牌，一个伟大的品牌是慢慢熬出来的，这个时间要熬多长时间，可能是几十年，可能是上百年。我熟悉的一些品牌，很少有几十年以下的，尤其是服装品牌，真的是一年一年熬出来的。七匹狼和报喜鸟，在消费者心目中，他们完全不能和LV这样的品牌去抗衡。

　　夏华：服装到今天还是好产业，没有任何文件可以规定可以穿什么，可以不穿什么。

　　俞渝：我觉得房地产才暴力呢，三辈子的收入都进去了。

　　任志强：俞渝认为，形成一个品牌的周期很长，可能要一百年，我看一个品牌要用一百年的时间，基本上就垮没了，怎么能接近一百年还不是品牌呢。

　　我一开始不同意过渡，为什么女人非要过渡成木兰呢，也可能剃头的人不一定要把它变成一个大企业。所以我们争论半天，我们说女企业家是形象思维多了一些，抽象思维少了一些。

　　变化是发生在过程中，通过这个过程大家更多会体会到，也许致命的不是过渡，致命的是我们摆的位置。

　　我和夏华说，如果你把自己放在一个管理者的位子上，你永远不会是领导者，你要是领导者你的目标是在上面，不管你跳了多少次，那个目标还在上面。所以我想这可能是在每一次超越的过程中，如何一个企业家都要面临的问题。

　　夏华：你上欧洲很多都是一百年的企业，我能点出一串都是百年的企业，一点一点走到今天的。但是中国的企业，大部分都是一代的创始人，最麻烦的问题，我们从头干起，几乎经历了每一个环节，俞渝还是幸福的，上面还有一个老爷。

　　像我们这样的，一个人出来了，又得当老爷，又得当婆娘，大事前你要冷静的决策，小事还得干好，这种情况下特别容易成为天花板，你要是不做就不放心。这是我的感受。

　　我们企业是汉堡结构，因为我上面没有一层老爷，我直接就是上头了，在我的企业我特别反感的称呼，前十年他们叫这个称呼还挺美的，他们老叫我老大，我一想当老大是非常可悲的事情。然后我就开始设置结构，后来我下面CEO一定要找男的，确实女性思维和男性思维是有差异的，CEO下面再具体一点，中层管理层又是女的，再下面就不管了，我就不知道了。

　　但是在这个汉堡结构中挺好的，比如说男士的CEO，原来是上市公司的CEO，我们俩个前几年磨合非常难，但是有一点我坚持了。我们做第三方合作的时候，十年前，我们自己的物流公司那时候做得挺好的，因为中国的商业也非常特殊，非常熟悉，各种百货是中国服装品牌成长的惟一阶段，24小时陪送，跟踪。

　　后来我们要改成第三方物流，人家来给你签一个合同，所有的东西你用合同去卡他，这件事当时我很难接受。后来CEO就坚持，十年后的今天，我觉得这件事是我们企业做得特别对的事，第三方物流，成本远远比我们低，服务水平远远比我们做得好。

　　企业对的声音能够变成现实，这个非常重要，哪怕一个弱小的声音，它能够被发现，它能够在决策中起多作用，这个很关键。

　　俞渝：一般来讲，的确是男女搭配干活不累，但是做企业和自己的配偶一起做，是世界上最痛苦的一件事情。假如我有选择，我绝不会和我的老公一起创业。

　　李国庆想创业，我要陪太子读书，我是一个执行力超强的人，我也是思维很缜密的人。做企业和过日子是不一样的，做企业的时候，任何两个有智的人就会有不同的间接，就会有很多的冲突，但是你带着这些冲突回到家，我是接着冲突还是不冲突，我要不继续冲突，觉得我很虚伪，我要继续冲突，日子就没法过了。

　　假如大家想创业，找同学，找老乡，找志同道合的人，但是真的千万不要跟太太或者老公一起创业。我觉得我能跟李国庆创业走到今天，不是奇葩也差不多。

　　你对品牌的理解，我可以补充一下，不是说一说品牌就是一个庞大的公司，品牌是有大有小的，有所谓很大的品牌，也有一些很小的品牌。但是它抓住了受众，受一小群人的欢迎，顾客也很忠诚。说品牌不一定是非常大的，品牌有大有小，有老有年轻。但是我看到的规律，好品牌是慢慢熬出来的。

　　任志强：我觉得品牌就是别人不可随意替代的就是品牌。

　　俞渝：这个理解和我的理解有所不同，一个包包可以互相替代，我觉得可替代性太强了。

　　任志强：包可以替代，但是品牌不能替代。我常常可以出无数好的工艺，但是你别人做不出来，这是不可替代的。

　　俞渝：我做当当网13年有几个感悟，企业要做大，要过几道坎儿，可能女性企业家有些局限性，会比男性企业家难一些。产品的更新换代，以前的受欢迎，我们卖书非常好，卖其他的东西刚开始挨骂，但是一定要过产品更新换代的坎儿，也要过团队成长的坎儿。一起创业，有的人跟得上，有得人跟不上。所以要换梯队，要换血，要找比自己能干的人的时候，没有什么割舍不下的，这个坎儿要过。所以要把握好是可以做好的。

　　我在想，为什么在我们高管团队中间，男性比女性多，后来我发现普遍一个规律，女性的管理者经常有一个通病，她们非常害怕要资源，无论是钱，预算还是人，她们总想多快好省，靠熬自己，给公司做出一个最优的，或者是性价比最高的结果。

　　但是很多时候业绩是靠资源砸出来的，是广告的投入还是产品设计的投入。我也在很多其他公司看到，像普华那样的公司，女性占了一多半，但是合伙人女性只占2%到4%，这真的和很多女性企业家，不敢争取资源，不敢做很冒险的决定是有关系的。这也是要自己克服自己心理障碍的。

　　任志强：时间到了，我们这次听了两位女企业家的讨论，反正就是诉苦，她们已经很成功了。我们请两位男人当观察团的团长，一位是谢总，一位是刘总，请两位观察团的男人商场。这2位是我们的观察员，你们谁先说？

　　刘晓光[微博]：第一次参加这个商界木兰的年会，中国有千千万万的优秀的女企业家，如果有更多的人向这方面发展，会给中国提供更多的税收，让人民更加的富裕，非常好。我也愿意当观察员。

　　我的提问，我们都知道夏总的依文集团是做服装，最近随着第一夫人的出访，掀起了一种中国时尚商品的热潮，我的问题是这样的，你觉得这是一个短暂的昙花一现的现象吗，还是一种趋势和潮流？

　　夏华：我觉得它肯定不是一个短暂的昙花一现的现象。女人和男人是完全不一样的，你就想像做男装多难。俞渝已经算是比较懒的，但是她也能说出无数女装的牌子。

　　男人对于品牌其实特别不敏感，我们的领导人出访一直穿中国品牌，这是有规律的，咱们所有国家领导人出访都是，但是国办规定你不能宣传。每次领导人做衣服，国办一定跟告诉你这个东西不能做宣传。

　　这次非常有意思，女性消费者对这个事情特别敏感，这是一件大好事，其实原来中国品牌干了这些事不能说，现在一下推到前台了，那时候正好中国时装论坛。

　　为什么它是一个趋势，我依然认为中国的时尚消费品产业是被全球化了，包括谢博士在研究也发现这个问题，为什么看好。市场在哪里，品牌就应该出在这里，中国在这个市场上已经是怪现象了，20年都是大市场，全球奢侈品来了，中国没有诞生出属于自己骄傲的品牌，这是不正常的事。

　　所以我认为这是一个必然，这么大的市场，十几万人穿衣服，市场在这里。

　　中国的消费者一定会区域理性消费，前面几年所有的奢侈品，用他们的故事，把中国人的胃口吊起来了，但是你会发现开始进入了一个个性化的时代，每个人都在找适合自己的衣服。

　　俞渝：在大众品牌里，其实这些年我看到了一批非常非常有意思的年轻设计师他们在成长，我随便一想就可以想出很多很多。所以我觉得还是有市场，有顾客，慢慢的这些品牌就可以成长起来。

　　我再回答这个问题，不是昙花一现，我们已经到了有足够自我认知和自信的时候，我们也对自己的审美表现出自信，我们也对我们自己的自主品牌，我们的设计，我们的衣服越穿越多的时候。

　　刘晓光：我们的品牌什么时候才能在国际上的品牌比？

　　夏华：这个东西其实不大有合理性。一个品牌永远不要忽略它的时间价值，走过的每一步，为顾客做过的每一件有意义的事。在中国会不会产生国际级的品牌，我觉得这个时间不会太长，十年之内一定会有。

　　首先我们自己的人开始认同自己的品牌，依文在这里面是一个个案了。

　　谢祖墀：首先非常感谢来做一个观察员，不需要对我们的发言负责任的。企业的发展是有它的阶段性，当创业阶段，基本上你只会想到我明天还能不能生存，但是做到某一个阶段的时候，你可能要想我的品牌的问题。过了一段时间以后，你觉得我要过渡，我在我的行业里面，我要做到行业里面的领导者，这也是一个阶段。

　　对于企业来讲我个人觉得，你怎么能够受到人们的尊重。对于每个企业家来讲，你的个人目的和企业发展是不是一致。

　　夏华在哈佛大学给学生讲的时候，学生问他，我们应该做什么行业？夏华就说，其实什么行业不重要，关键就是你喜不喜欢这个行业，你有没有兴趣，你有没有激情，你有激情出来的结果就不一样，但是你没兴趣肯定没戏了。

　　今天这个话题叫致命的过渡，其实过渡不是致命的，是要建立一家基业常青的伟大的企业做准备的。

　　大会要求我为俞总提一个问题，我们知道当当网是在99年创业的，2001年的时候遭受了网络泡沫破灭，当时对当当网是致命的过渡。现在压力也非常大，外面有各种声音，当当怎么过渡？这个问题里说是危机，我不如说是转身吧。

　　俞渝：当当网创立不久，所谓互联网寒冬，就是网络泡沫破灭，我的高管队伍走了很多。那段时间对于我来说，是遭受严重打击，但是我不认为是致命。这波高管不相信这个企业，不相信这个行业，他们走了我挺难过的，我也哭了。但是我第二天重新找一波新人，愿意干的，觉得这个行业有前途的。

　　当当是两年多以前上市的，上市的时候因为大家都觉得很多年没有互联网企业上市，很多年没有一个电子商务企业上市，所以当当获得了一个空前的估值，非常开心。大概有几十亿美金拥进了这个市场，每个公司都想谁是下一个上市的当当网。所以我们行业至今为止一塌糊涂，没有理性的价值战，大家都在拼谁能倒贴钱打价格战。我认为是严重打击，不是致命的。

　　在我的信念中，假如钱和资本是惟一决定胜负的因素，那这个企业，这个世界上最有钱和最有威望的应该是银行家而不是企业家，企业家之所以有企业家的价值，就是可以一当十，用更少的资源创造更多的财富。

　　在过去两三年里面，作为一个上市公司的董事长，我有很大的压力，我有些很不爽的地方。但是我仍然认为，它是做企业的时候我要面对的一个方面，我认为我曾经遭受打击，我认为我是致命。

　　任志强：我们请张维迎先生谈一下。

　　张维迎：我们做企业，不同的企业面临这个问题的时候，外部环境，领导人的素质不一样，有些企业做得好，有的企业会麻烦大一点。所有的企业来看，没有经过这种大的致命的过渡期，可能是比较少的，或者是没有的。

　　但是我们今天看到一些成功的企业，我们只看到他好的一面。另外我也特别同意一个观点，所有的企业都有一个共同的特点，不同性格的企业家可能都很成功，但是有一点非常重要，他的素质和业务团队的素质非常重要。有些很高调，做得也很好，有些很低调，但是也做得不错。成功的企业一定有成功的道理，主要是客户对你的认可，没有客户对你的认可，任何东西都是没有用。客户短期内可以忽悠，长期他不会被忽悠。客户是最终的审判者。当然伟大的企业家，最了不起的，就是他能够先于客户本身要了解客户需要什么，他要走在客户前面，但是最后真正检验你的是你的客户。

　　任志强：谢总是专门进行企业管理的，如果面对每一道坎儿的时候，遇到困难的时候，你们给企业家们一些什么建议？

　　谢祖墀：其实你的问题和张老师提的中间有很多共性的地方。刚才我说企业发展至今，都有不同的发展阶段，有些企业经过发展很成功，基业常青。但是有一部分他们致命的过渡，最后有不少企业最后过渡之后就死了。

　　20年前，在财富500强的企业，到现在只有20%了，80%的企业，所谓的优秀的企业，他最后20年都基本上有一部分已经消灭了，破产了，很多都回不到财富500强的名单了。

　　其实在这里面，企业家或者是领导者，他的决策特别重要。其实领导者有两种，一种寓言性的领导者，他每天看你的业务，你的业务怎么样，我们很需要这些人。但是这些人往往看不到比较大的趋势，比较长远的趋势，往往不会掌握到市场上的剧变的情况，所以最后有一些大的改变出来的时候，他们往往是应付不了，企业往往就死在这些人手上。

　　另外一种领导者警觉性的领导，他非常关注未来的发展，整个市场，整个社会，全世界将会有什么大的改变，对企业有什么影响，伟大的企业家，领导者，他是在这些企业发展的节点出现之前，就能够预测到未来，帮助企业在这个过程里好好的过渡，掌握每一段时间，到最后成功。

　　假如以后过渡不了的话，你很容易就死掉了，尤其在一些竞争性很强烈的企业，包括服装企业，包括互联网企业。其实今天非常激烈的，你一不小心，你企业就会死了。

　　我们和很多企业合作的时候，强调你对于你的竞争对手的改变，任何一种大的趋势，你要有警觉性的掌握，要整合到你的企业战略里来。

　　任志强：中国企业生命力只有2.5年，世界500强20.5年，能超过12.5年的企业一般都能活下来。作为国有企业的刘总，你在面临这些问题的时候怎么办？你更多的依赖政府给我点政策？

　　刘晓光：你说的不对。很多国有企业也是从开始定位和开始发展，到不断的壮大，是一样的。国有企业就是早死和晚死的问题。市场化如果比较好的国有企业，也能不断的存活，我在想中国的国有企业，包括民营企业，在世界的经济链上循环，我们经不起大的波浪。

　　任志强：张教授说的很清楚，我们希望所有的企业家别老想跨过去，但是你非要在跨的过程中挣扎，也可能跨过去，也可能就掉下去了。社会环境允许不允许企业自由的发展，这是很重要的问题。

　　现在我们可以看到，越来越市场化的程度在不断的提高，我们也希望中国变成市场化程度更高的社会。但因为前提条件，要进行政治制度的改革，这是我们共同面临的问题。我们希望今天的论坛，以女企业家为主的时候，也不要忘了像俞渝这种，是老爷说的对，这种情况也还是存在的。

　　几位企业家说了一个很好的评论，我们还有点时间，留给台下的观众，如果你们有什么问题可以向他们开炮。

　　提问：我问俞渝老师一个问题，您觉得目前教育行业的电子商务这件事情怎么样？

　　俞渝：电子商务有好多事情可以做，教育我认为是个好行业，但是我不打算干。因为我觉得教育是卖服务，当当网擅长的是卖商品，我们是想在我们擅长的领域，卖商品这个领域做得很多很广。但是电子商务做教育来讲，我觉得课程，课件，语言训练，技能，一对一，现在尽管有很多公司在做，但是我觉得以我们众多的学生基数，中国有很多地方找不到好老师，所以我觉得电子商务教育细分领域是一个很大的市场。

　　任志强：你可以勇敢的去做，但是你要考虑失败了怎么办。下一位。

　　提问：我本身做高端医疗保险平台的，我有一个问题请教各位企业家，对于终端的客户，他会有很多细枝末节没有办法贯穿到自己的企业理念里。我给企业打电话，我说我想购买你的产品，他就会告诉你对不起，我不知道北京分公司的电话，你去网络上查，我说你可以告诉我，他说不行，我告诉不了你。对于我这样的消费客户就流失掉了。

　　你们作为企业家来说，怎么能够把这些细枝末节的执行力做好，因为他毕竟是针对第一线的。谢谢。

　　夏华：这个问题我在云南的时候，主持企业家对话的时候，我觉得冯仑答得很好。伟大是熬出来的是一方面，他觉得一个企业，因为一个老板的想法，变成一种文化，他的泡菜理论特别好，这是一个人类特别伟大的发明。

　　最重要的就是你一个企业再伟大的想法，细枝末节的问题，好多优秀的商业是被停车场的老大爷给破坏的。你到了门口以后，车来没来，赶紧怎么回事，几句话，你想是什么地方，你不会问这老大爷不好，不是这个商场的事，你会首先认为这个地方跟我的品位不吻合。

　　你觉得细枝末节很烦人，但是好与不好，你不用问老板，老板说的都挺好，最重要的就是细枝末节，但是细枝末节没办法，你必须想办法要有一个泡菜坛子要腌成这个味。

　　中国的培训机构特别多，但是没有几个企业的培训，都是战略的培训，中国特别缺少真正解决终端的培训。服装企业没有什么成功的案例，就得靠摸索，所有的创新模式，就得靠摸索，你就得自己把它做下去。

　　企业再好，有一种最不好的文化，就是观世音的文化，没有奖励机制，没有激励机制，大家自觉自愿都做好，那就是信字。那个信字还得让大家信，这件事是有意义的。我有考核机制，你必须得干好，别人干不好找别人。

　　要解决让员工信这个东西，要让员工发自内心对这个企业好，这个很重要。

　　俞渝：细节决定成败这句话很时髦，但是这里面有一个度的问题。我刚认识李国庆的时候，他还在出书，他给我看了一个购买版权的协议，我一看这个英文的协议太糟糕了，怎么这么不严谨，我以前做债务收购的，上来就要改，我对李国庆很不满意，你版权经理干活怎么可以这么糙呢。他也承认不好。但是他问我一个问题，你经手的合同最小的金额是多少，我说最小金额是7000万美金，他说这个版权合同就是1500美金的事。

　　我当时立刻明白了，我不能拿对待几亿美金合同金额，法律起草的利器来对付1500美金的产权合同。尽管细节决定成败，但是要有一个度的把握。

　　对于有些公司来讲，这件事可能真的无所谓，但是对于当当这样一个直接面对消费者，直接面对终端客户，这样的事情就很可怕。

　　我们怎么做呢，顾客导向和顾客满意度贯穿始终，我们为了让大家为了让顾客满意度敏感，我们公司内部要互为顾客的，产品研发人员对财务报销人员的态度好不好，因为我很难想像我们全公司对外面的顾客很好，但是我们很粗鲁，很粗糙的彼此对待对方，这个是不行的。

　　所以我们也要强调内部的顾客满意度，我们也要看招标办，他们要买广告，他们的流程走得快不快等等。所以要因产品，因你这个行业来想，对顾客的敏感度在什么地方，而且细节的把握在什么地方。很多讨论我觉得会容易停留在哲学的程度。但是一个度的把握，掌握好了，我觉得无论对资源的使用，还是对于战略的执行，还是细节的完美，都会做得很好。

　　提问：我也是夫妻搭档做的企业，我向俞总请教一个问题，夫妻搭档在做企业过程中，在决策上发生重大分歧之后，有没有对错之分？以什么为主？

　　俞渝：真的没有对错，很多事情都是没有对错，盲人摸象真的很对，这6个盲人，每个人说的都是实话。我觉得我在早期和李国庆共事的时候，我犯过一个错误，是太过分在黑白对错之间叫真，这往往是女性身上比较常见的一个弱点，这事怎么办不说，这理我得先讲清楚了。

　　其实有的时候对错没有那么一个清楚的界定，往左走也可以，往右走也可以，最重要的是目标是什么，怎么以最小的代价达到目标，不光是金钱上的，也有精力上的代价，也有情感上的代价，就是少摩擦多干事，大家比较高兴的在一起办事，这是最要紧的。

　　提问：我们是一家房地产代理公司，在创业过程中，面临问题的时候，我们一起创业的老部下，当他和团队的成长步伐不匹配的时候，对于元老级的创业者该怎么去对待？我们在未来创业的过程当中，怎么样对整个团队的营造？下这个决心真的很难。

　　夏华：因为我刚干完这个事，我是20年的企业，我有一批创业团队，企业每年搞一个十年功勋奖，我们17、8年的创业团队的人还有十位，这个文化让新来的人很受琢磨，他们是元老，对企业的挚爱，新来的不敢说话，一说话总觉得分量不一样。

　　我今年完成这样一个转变，创业者怎么办，新来的怎么办。这时候真的是靠企业，第一是决心是什么，你企业到什么程度就要用什么样的人，这是老板要下的决心。

　　第二有技巧，你不要伤害这些人的情况下把这个问题处理好。因为企业不断的发展，不断的扩大，一定要给他们新的机会。我今年挪了三位大将，都是市场上一流的，在别的企业花钱挖不去的。我用了半年的时间把这个事做成的，其实他们每一个人，你一定要相信，再强的驱动力的一个人永远在一个岗位上干一件事，他一定会厌倦。

　　我第一次上马云[微博]的公司，对面坐了一个人，他说我来了6年换了6个岗位，我说你干了什么岗位，他说我除了财务没干过，其他我都干过，我说这样好吗。他自己说了一句话我特惊讶，我一开始不能接受，他说但是现在我觉得真挺好，因为平均每一个岗位我干一年到一年半，我一个月的工作量我三天就干完了，但是现在我特别有动力。

　　你不如试试让他上新的岗位上，给他更大的刺激。我们往往是自己想的那个不可能，但是他一旦做了，还觉得挺过瘾的，就是你企业要提供足够的空间，不要以自己的心态判断这件事，完全可以做得到的。

　　俞渝：当当网是一个13年的公司，我们没有严重的元老的问题，因为我们公司有一种习惯，我们每年要几次做竞争分析，外界在发生分析，别的公司是怎么做的，我们做得非常非常细致。

　　所以我觉得我们公司有一种共识，最佳实践是什么，谁是做最佳实践的人。大家都会自己的提出来，我在这个位置上我会耽误事的。

　　现在在当当网中间，我们首席技术官他提出来，他说我来带领无线当当网的团队不合适，我会掉链子，因为我年龄大，我对这些东西不敏感。

　　所以看你怎么样营造氛围，所谓元老问题不是在所有的公司都存在，在有些地方是可以不存在的。

　　现在很多企业现在要想的不是怎么解决元老问题，我觉得更多的公司，像我们是怎么样去发现80后，甚至90后身上找苗子。我更多的是在找80后，尽管这件事对70后的人会觉得很残酷，但是我觉得我是做快销的，我是做互联网的，我必须要贴近年轻人，必须要贴近我的顾客，我才知道无线，应用端不同的地方往哪走。

　　所以在大家考虑元老问题的时候，同时去考虑自己管理队伍的年轻化。

　　提问：我们在建立区别于他人的竞争优势方面，尤其是品牌核心价值方面，向国外学习了很多，结果还是任重道远。

　　我作为一名学生，从消费者的角度，关于流程，关于标准和流程设计大家是怎么看的？例如我们本次商界木兰年会，在各位嘉宾入场的时候，因为大家没有领到自己的证件而造成拖延。

　　是企业人力不够成本高，还是作为企业来讲，我们国民大众没有达到我们要为他们提供服务的程度。

　　我的问题是，企业对细节的问题怎么做？

　　俞渝：在跨国企业流程非常重要，在民用航空等等，有些企业是流程导向型的，有些公司像服装公司，它的创意、设计、营销很重要。企业不同，对流程的重视程度不一样。我们当当网一定要每天几十万个包裹，用同样的标准送到960万平方公里，这个行业的性质，逼得我们不得不流程导向。

　　作为一个嘉宾，作为一个参会者，我们当然希望流程会很好。但是你同时要考虑到，因为这是一个媒体活动，这个活动对他们来说可能只是一年一次，不是像当当网送包裹一年365天一样。所以流程导向型，还是市场营销型，还是创意驱动型，完全是要看不同公司，他是靠哪方面来驱动他的服务和产品的。

　　自己择业的时候也是要看你喜欢什么，喜欢创意去广告公司，喜欢流程去服务公司，这是我对她问题的理解。

　　任志强：你要看你选择什么样的公司，如果你选一个个体户，我想干什么就干什么，你不需要流程，如果你说我自己在淘宝开一个网站，我想卖什么就卖，也可以。人一定要学会选择，不要以为答案只有一个。

　　今天我们这个专栏叫做过渡，可是过渡有各种理解，我们不要用惟一的答案标准去要求自己和要求别人。这可能就是我们今天的收获。

　　再次感谢在台上的两位女嘉宾和我们两位男观察员。今天我们这个栏目到此结束了，谢谢各位。