2012年12月12日，上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院主办的上海国资高峰论坛召开。图为上海华谊(集团)公司总裁刘训峰演讲。(来源：新浪财经)

　　2012年12月12日，上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院主办的上海国资高峰论坛召开。新浪财经图文直播本次活动。图为上海华谊(集团)公司总裁刘训峰演讲。

　　刘训峰：秘书长，张董，还有各位领导，各位来宾，各位同行，各位媒体，大家下午好。时间已经过去三个多小时了，大家现在一定是非常疲劳，我昨天看了一个重要领导讲这个报告不要超过两小时，两小时一定会有疲劳的，电影只放两小时，还有情节。

　　今天很高兴我们就转型进一步的跟大家交流，我们华谊集团作为最后一个交流发言，肯定认为我们的转型比较困难，为什么困难呢？前面张总讲了，绿地是一个新企业，还是一个房地产企业，我们华谊是一个什么样的企业呢？我们完全是一个制造业，首先是一个制造业，而且是化工，现在大家谈化色变，还要在上海发展化工，我们2008年庆祝50年，如果从这张上看我们的很多品牌和产品，超过100，回力也在我们旗下，我们是一个老企业，传统工业，制造业的转型，对我们来说，我们体会到转型不仅仅是一个发展的问题，更大的是一个生存的问题，如果不转型，可能就没有生存的机会，那可能我们若干年以后，我们的化工，我们上海的化工就要退出这个行业，所以这几年对我们来说，我们转型在国资委的指导下，也是进行了我们的一些实践。虽然这些实践未必是一个好的，对大家有用的结果，对我们来说确实是一步一步走过来。

　　我们的转型先给大家分享一下，第一个是我们的指导思想，这句话是2008年的时候当时韩正市长给我们提出来，高端发展，跨市发展，创新发展，一体化发展。高端发展，我们要更加注重于高附加值的产品，跨市发展，不仅仅是在上海，我们要走到一个全国性的企业，创新发展，一体化发展就是要协同创新。

　　我们要双核驱动的业务模式，过去我们是一个传统的制造业，我们生产100万吨甲醇，卖的是100万吨甲醇的产品，我们要从传统的制造业以制造业和服务业两个核心驱动的业务模式，所以我们一个核心是制造业，一个是围绕化工的服务业，这不是乱做，而是围绕化工的服务业。我们整个的布局上，我们把总部、管理中心、研发中心放在上海，充分发挥上海人才集聚的优势，但是我们的生产要逐步的转过去，我的一个观点是，如果管不好全国的企业，你是没办法管全球的企业，首先要把全国的企业管好。讲全国的发展也是为我们今后走向全球做一些准备和储备的工作。我们现在这个转型完全是符合这个定位，我们把我们的总部研发、营销中心、销售中心在上海，两头在上海，中间这一块，我们生产这一块逐步的转到有资源、有市场的地方，这是我们在整个定位上要做的。我们的目标是要建成一个具有较强国际竞争力的化工企业。

　　第一，我们是一个企业，过去我们是从一个局转过来的，从局转过来的大多数都是行政性公司，你要做成一个企业，才能拿到企业的市场。第二个，我们专注于化工，我们不会说搞其他的，现在赚钱的机会还是非常多，我们有很多机会，我跟大家讲一句话，我们先把自己的事做好，如果连我们的本行化工都做不好，你怎么可能在其他的行业当中做好？所以我们专注于化工。第三句话是较强的国际竞争力，我们是一个完全靠自己，既没有政府的投资，也没有政府的补助，也没有亏损以后政府给你的支持，完全靠在市场当中跟同行业竞争，我们是化工行业，跨国公司、央企和民企都是我们的竞争对手，我们要和这些企业竞争，所以我们一定要形成较强的国际竞争力。我们通过这几年把整个集团的业务，原来我们是非常多的业务，几百家的工厂，我们缩减为五大业务，构成我们集团现在整个的业务模式，精细化工、绿色轮胎、能源化工、先进材料和围绕化工的服务业。老国企面临最大的困难就是人的问题，人的安排的问题，我们这几年还有一个大的调整，我们对高能耗、高污染、高风险的工厂全部实行了关停并转，特别是外环线之内的化工厂我们全部停下来了，涉及到15000人，我们把这些问题处理好了，15000名员工顺利走向其他的岗位。我们关调了300多家企业，所以这几年我们每年都在进行调整。我们2009年组建新天原集团，我们重新给天原集团赋予新的业务模式，以贸易和物流，在2008年的时候它大概是5个亿左右的销售，今年大概是45亿，明年要做到70亿，它完全是一个新的活力，所以我们都要一些业务的整合，通过这些业务整合构建集团的双核驱动的业务模式，一个业务是产业公司，以发展产业公司为核心的制造业，还有一块就是我们有9个平台业务公司为主的围绕化工的服务业，包括化工工程、化工物流，包括财务公司等等，这是我们到目前为止一个新的业务模式，这个业务模式能不能成功，还有待于今后几年进一步的检验，我们的业务模式怎么样更好的协同发展。

　　我们华谊把在总部放在上海有三大化工区，在全国有内蒙、重庆、江苏、安徽等等都有我们的化工厂。我们在外地投的工厂不是把简单的化工厂搬过去，我们是目前最新的技术水平的一个东西，所以我们现在旗下有几十家的在外地的企业，这些企业的产品给我们带来很大很大的问题，对我们很大的考验，你集团能不能到位，你以什么样的方式能够使这些企业既要运行得很好，同时你要能够在正常的轨道上。我们前几年的实践在这方面也做了一些探索，我们有三个方面的实践。

　　第一个方面就是信息化，我们这几年推得最多的就是以信息化水平的提升来提升集团管控水平，我们觉得信息化和工业化的融合，我个人的看法没有那么玄，实际上就是两条，第一条，要使这个集团讲一种语言，所以我们讲叫管理制度化、制度流程化、流程信息化，我们很多企业为什么难以管控？因为每一个企业讲的是方言，每个企业都有自己的体系，自己的财务系统，自己的采购系统，每个企业都有自己的语言。我过去在跨国公司做总经理的时候，外企的做法，很多的化工企业跟我讲，我们到全球任何地方去收购，第一件事就是使我的信息化要连起来，这个是非常重要的，否则的话你没办法去控制这些语言，我们这些年做的是流程信息化，我们希望讲一个语言，比如我们像财务软件，我们有浪潮的，有用友的，我们现在全部用SAP的，当然这要花钱的，但是你把这个系统建立起来，你整个企业的管控就在一个平台上，我觉得这个是国有企业很大的一块，就是怎么样来做信息化的工作。信息化第二个就是你做任何事情都有痕迹，我们很多企业没有痕迹的，决策就决策掉了，信息化可以保证任何决策都有痕迹，这两年我们坚持下来了。

　　我们的平台建设是2008年起步，我们先做了几个系统，第一个是办公自动化系统，我们现在用的是一个OA加E-mail系统，保证我们在海外出差所有文件都可以看到，整个在这个平台上，我们用两个系统，构成整个集团效率非常高的系统。同时在2009年，生产数据库建设。我们在很多外地的工厂还没有报告，我们中心的同志就打电话问了，我们的数据是从DCS的数据库上采集的，如果没有的话，会自动断下来。所以保证我可以看到全国工厂实时的运作。在2010年我们又启动了包括人力资源在内的系统，我们过去的国有企业，特别是集团公司，从现在开始，华谊下面哪个体系招的人必须经过这个系统，国有企业很多原来的弊病我们通过一些先进的手段使它能够去除，这是我们四加一系统。同时我们在2011年我们和宝信、石化盈科合资组建华谊集团信息公司。2012年，我们和SAP公司签订了战略合作二期的协议，他们给我们的价格是钻石级的。我们和SAP和埃森哲都是战略合作伙伴关系。还有我们从去年开始启动的就是集团的ERP项目，ERP项目很大的一个是管理流程的重组，所以你看我们的ERP里面包括很多的200多个业务流程需要重新合并，这是一个很大的工程，因为ERP要标准化，这个是我们现在还在建设的，通过信息化来提升我们的管控水平。

　　第二个方面，我们要转型一定要开放合作，作为我们一个化工的制造业企业来讲，一定要做到行业的组织者，就是整合上下游产业链资源，如果要做到这点，一定要开放，建立战略联盟，这就是大企业的做法，我想跨国公司在这方面一直都是这样做的。以前中欧有一个讲座，我说大型国企要走跨国公司的职业道路，对不对这是另外一方面，符合我们企情的跨国公司的职业道路。我们这个开放合作后面一句话是杜邦的CEO说的，是一个女CEO，我跟她交流，她也讲杜邦的转型，其中讲到一个叫全球的协同创新，对于未来企业的业务模式一定是协同，就是一个合作的模式，我们在这方面，怎么样来建立合作关系，第一个，我们连续今年第三年召开集团层次的大客户会议，我们集团只是一个管理，客户就是各个企业自身的事情。我们大客户包括像宝钢、杜邦、巴斯夫这些大型的企业，我们每年开一次，把这些资源拿出来。同时我们每年还开一个会，跨国公司CEO圆桌会议，对我们有很大帮助，所有这些合资企业的跨国公司的CEO每年我们在一起聚一次，大家谈谈化工有什么办法，在中国怎么发展，你是怎么做的，这张照片就是我们去年召开的，有BSF的、杜邦的总裁等等来参加。

　　同时在国内企业当中，这是我们和很多国内的大型企业建立战略合作伙伴关系，左边这张是我们和中石化建立战略合作伙伴关系，另外一张是我们和中化国际，也是一家央企，现在我们是上升到集团的层面。所以我们在开放合作方面，我们不断的引进跨国公司，我们做我们的专业，比如说我们的气体供应就是世界三大企业之一给我们做气体供应，包括我们的化工区，包括安徽的轿车轮胎，这是我们轿车的安徽工厂的大门，还是很现代的。这是一个很好的合作典范，我们和米其林共同合资，我们占60%的股份，米其林占40%的股份，这就是要开放合作，这个工厂我们用了11个月建成，今年正式投产。

　　当然我们还做了一个就是产融结合，第一个，我们的财务公司，特别是在俞书记的支持下，把财务公司批复下来，现在已经正式开通运作了，现在运转非常好。包括去年成立的小贷公司，人家说你华谊成立小贷公司干什么，我们的小贷公司不是乱贷，是给我的供应链服务，我的上下游的服务，所以我们的小贷公司现在没有一笔坏账，因为客户要么是我的供应商，要么是我的客户。我们的香港公司，我们在香港市场还有融资平台，我们过去就是各个企业整合到一个集团企业，所以我们的香港公司运营得也非常好。这就是一个产融结合平台，我们已经开了两年金融工作会议，这些银行的行长都来参加我们的金融工作会议。

　　最后是我们的管理变革，企业要搞好，战略要转型，组织不转型是不行的，所以我们怎么建立一个与战略转型相一致的组织架构，提升组织的能力，这个也是我们这两年做得比较多的，这个当中有几个方面，包括矩阵式管理，标准化，扁平化等等，包括共同的愿景，凝聚大家的共识。在具体的操作上，第一个是明确集团的三级定位，集团是决策中心，二级公司是利润中心，三级公司是成本中心，决策中心包括定位怎么做，利润中心怎么做，成本中心怎么做，我们有一个非常细的内容，这个是我2008年讲的，但是当时讲的时候还没有形成一个这个中心定位干什么，很多人问我我们到底怎么做，我们每年只要做成几件事，我们分层决策，我们搞全面预算。

　　对于集团化公司来讲，这个是一定要做的，这个不做集团公司是不会成功的，总部建设，没有一个强硬的总部，是没有办法做一个集团化的企业，这是我们这两年的体会，所以我们这两年总部的员工是70%，我们今年岗位评估，每个岗位一个月写岗位评估，写完了以后就分到网上，同样一个工作你一直写也不行，说话你岗位工作不够，我们写了一个月放在网上，然后请专业的咨询公司给我们评估，设定岗位，工作不满4个小时的岗位全部取消，然后明年全部轮换，这就是我们总部建设，当然要同步提高总部的待遇，我们化工企业要做得好，我个人观点，一个好企业一定是一流薪酬的，所以我们同步在做。

　　第三个就是矩阵式管理，这个管理我们自己未必能够推得开，我们的矩阵管理，  我们副总裁既管一个业务还管一个功能，基本上就是跨国公司的结构，他们是管三个，一个业务，一个职能，一个区域，我们差不多也要这三个，我们有的副总就管这三个职责，一个是他有一个业务，第二个他要管一个功能，比如说管HR的，当然还有管区域的，我们内蒙比较多，因为你不能今天这边去一下，明天那边去一下。而且我们业务条线都是矩阵式的，HS的管理我们全是矩阵化的，我从2009年把集团总部的全部提起来，总部部门的都叫总经理，现在你虽然是个部门，为什么你叫总经理，你这个HS管的不是HS一部分，而是管的集团HS这条线，这条线就有几百上千人，所以现在矩阵式管理一定要这样做，跨国公司很多都是往这个方向去走，所以我们这个矩阵式管理推行到现在还是比较成功的。

　　标准化，很多的企业同样部门的名称不一样，大家对不起来，所以我们全部标准化，只要统一功能的，都叫一个名字，你这个企业不同功能的，这一块可以重新组一个部门，但是从一个功能只能叫这个名字，这样我在ERP里面才能够衔接起来。

　　建立集团统一的岗位职级体系，国有企业难以流动，因为有的规模大，有的规模小，调过去有的不愿意去，所以我们集团通过建立一个统一的职级体系，这个职级体系覆盖整个的员工，再加上各个企业的总经理、副总经理，每个人有一个标签，根据企业的大小，个人的任职的资格等等。

　　还有是1+X+Y的激励机制，国有企业很大的问题就是动力问题，怎么样使国有企业的领导和员工都有动力，未必一定要持有股份，国有企业有一个动力的机制，我们这两年做的就是1+X+Y，1就是他的职级，X是他的考核，Y是他的增量，这里有很多具体操作的办法，我们通过这个来激励他们，还包括招聘和培训，我们集团统一对外，我们在各大院校，复旦[微博]、交大、浙大、华理，我们集团去招聘，大家认大集团，一个中小型国有企业是很难招到人才的，这件事情跨国公司怎么解决呢？通过流动，调到更大的平台。民营企业就是给股份，所以我们国有企业一定要把大平台建起来，所以我们现在统一招聘，告诉大家招聘以后从2008年开始做，第一堂课是在集团组织两周的培训，第一堂是我给他讲集团化的战略，要让他们热血沸腾，华谊能够发展，不是哪个企业哪个小公司在这个平台一定是有前景的。还有一个是我们的培训，现在我们的培训大多数都是集团中层，包括总经理的培训，后备培训，职业培训等等，这是我们组织建设上的能力建设，我们集团要走向全国，走向全球，做到一个行业领先的公司，我们跟集团内部的同志讲，如果我们搞REITs的话可以，因为我们还有一些地产但是如果你仅仅是过日子的话，你这个行业就没有了，你这个企业就没有了。

　　感谢大家对华谊集团的支持，谢谢。

　　提问：您提到了一个产融结合，这是一把双刃剑，您是怎么看待这个问题的？

　　刘训峰：我个人的观点是风险不可怕，可怕的是你知不知道那是风险，你要把握一个平台，把风险控制在什么范围之内，对于产融结合来讲，我们大概是这样来把控的，第一个，我这个金融不允许房地产贷款，一定是围绕自己的业务来做的，这个就是我们很大的程度上规避风险，我们一定是为化工产品，比如我们的财务公司，财务公司是我们集团旗下的企业，就知道哪些企业应该服务，哪些企业不可以服务。另外一个，一定要专业化，你不能弄一个管化工的人去管财务，而且符合我们国内监管机构的要求，这个风险点在什么地方，而且国有企业也可以吸引很多人才进来，我们吸引了一大批外资企业、民营企业的人加入我们的华谊集团，包括金融机构的同志，关键是看这个企业有没有成长性，所以我们也吸引了很大的一批专业人员加入华谊集团。还有和金融机构合作，我们和所有的大型银行，和其他的金融公司合作非常多，明年我们还会探索兼并收购的工作。首先要知道风险，然后才能控制风险，谢谢。