专题摘要：论坛将围绕“创新与转型”展开，共同探讨国企应对当前经济环境下的创新路径与转型之道，分享企业战略变革与转型升级的经验，促进上海国资国企更快更好完成“十二五”既定目标。
改革创新、转型升级是国有企业发展的必由之路，2013年，全球经济仍将处于后危机的调整期，国际管理形势环境充分了复杂性和不确定性，经济运行仍处于寻找新出路的过程中。
上海国资高峰论坛是三年前随着国资改革的深入应运而生，三年来这个论坛影响力在逐步的扩大，主要是得益于各位专家的大力支持，得益于各位企业家们的大力支持，得益于政府相关部门专家给予的大力支持。
我们企业自己的转型，有这两个转变，第一个转变可能是我们配合等待，尤其在上海国资国企。第二个转变，我们应该从企业出发有所作为，我们不能等待。
战略创新强调如何跨越细分市场，寻求共性的最大化。定位，经典战略特别强调取舍，创新战略强调融合。最后一个，在企业能力方面，如何跳出竞争1.0的思维，变成生态圈的行为。
我们这几年把所有的增量都变成了转型。欧洲现在的资产价格比较低，这种积淀，这为以后转型奠定了很大的基础，后一步如果再过十年，中国城市化基本完成了。需要在超前发展当中转型。
，IT对于企业的信息化非常重要，但是IT的战略首先应用于未来的管控和提升沿着什么样的路径去走，这样也有助于我们建立一个新型的IT战略。
上海城投20年的发展经历充分证明，政府性投融资公司转型创新模式在是在中国特色市场经济体制下，推动城市建设的有益实践和深入探索这一模式还不断的与时俱进，发挥着强大的后劲和生命力。
上海是中国离现代化最近的一个地方，上海的文明代表着中国未来的一个方向，除了上海之外几乎都是农耕文明，农耕文明跟现代文明之间有一个巨大的鸿沟，真的要往现代这条路上走。
对于集团化公司来讲，这个是一定要做的，这个不做集团公司是不会成功的，总部建设，没有一个强硬的总部，是没有办法做一个集团化的企业，这是我们这两年的体会。
2012年12月12日，上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院主办的上海国资高峰论坛召开。新浪财经图文直播本次活动。图为上海市经济管理干部学院副院长胡继灵主持论坛。
13:00-13:30
与会代表签到
致辞与主题演讲
13:30 会议开幕
主持人：胡继灵 上海市经济管理干部学院副院长
13:30-13:50 大会致辞
马咏华上海市国有资产监督管理委员秘书长
张立平上海国盛(集团)有限公司董事长
13:50-14:20 主题演讲：产业升级与国企转型发展
主讲： 王国平 中共上海市委党校常务副校长
14:20-15:00 主题演讲：战略创新新思维
主讲： 廖建文 长江商学院副院长
15:00-15:30 主题演讲：企业集团转型和信息化
主讲： 李爱民 IBM全球咨询部合伙人
企业家演讲及互动
邀请市国有企业中具有代表性的企业负责人进行主旨发言和案例分享，演讲时间各为20分钟，每位企业家演讲结束后为3-5分钟的主持人点评或听众互动和记者提问时间。
15:30-15:55 主旨发言：顺势而为 转型铺就绿地世界500强之路
主讲： 张玉良 绿地控股(集团)董事长
15:55-16:20 主旨发言：城市转型与城投转型
主讲： 王志强 上海市城市建设投资开发总公司副总经理
16:20-16:45 主旨发言：一个政府投资公司的转型探索
主讲： 施 雷 上海商业投资(集团)有限公司董事长
16:45-17:10 主旨发言：三大战略思维促华谊转型发展
主讲： 刘训峰 上海华谊(集团)公司总裁
17:10论坛结束
上海市国有资产监督管理委员会副主任刘燮表示，合理适度授权与合作是管控的灵魂，管控不是管理层的特权，没有合理适度授权与合作，管控就成为管空。
上海经济干部管理学院院长表示，集团管控新模式其中仅就风险管控而言，就存在很大探索空间。风险管理实质上有两次风险，一是风险防范，二是经营风险。国企就是要在风险经营中去争取发展的空间。
上海国有资本运营研究员院长施德容表示，从国资委角度看，在指导企业集团制定实施中间人员安置，探索企业集团整体上市以后的管控模式这个课题非常重要。
由上海市经济管理干部学院，上海国有资本运营研究院，上海国资杂志社共同主办的“新时期国企集团管控新模式”高峰论坛于2011年12月召开。新浪财经图文直播本次活动。图为会议现场全景图。
上海同盛投资(集团)有限公司董事长表示，战略管控处在企业内部管控体系的顶层，公司的战略管理层应着重关注KPI指标。
作为企业的组织能力创新，三个因素非常重要，一个是CEO，人力资源部门，还有一个是你的直线管理部门，所以对我们来说建议部门之间没有边界，企业之间没有边界，服务没有边界的一个华谊，这个是非常关键的。
优化集团管控怎么来评判它，我们实践当中有两个，一个是以产业发展为基础，第二，以股东价值为导向，在这个基础和导向过程中，使得我们产生共同点，产生集团管控优化过程当中的共识。
全世界我们看下来我们发现集团运作的真相在于母公司不仅给子公司投入货币资本，更投入管理资本，远见资本，技术资本，人力资本，只有投入那么多资本集团才能挣钱。
制度和流程方面，我们企业有很多制度，很多流程，有很多关键控制点，在制度流程里面我们没有信息系统有效支撑，我们流程控制点很难得到有效的保障，我们要控制系统操作的风险，我们系统建设和系统里面关键控制点非常重要。
我们了解到一个集团企业资金集中管控，分六个方面，一个资金如何归结，第二，归结后如何使用，第三资金的内部调节，第四，资金管控在集团内部的管理机构应该怎么建立，第五，你的账户体系怎么建立，第六，你的权责划分。
我们认为领导人需要透明，当你不透明的时候别人也会变得不透明，整个企业里面充满了算计，这个企业文化不一定是好的文化，为什么有的国企里面相对比较强悍的领导反而能成功，原因是他把自己放在透明的位置。