2012年12月12日，上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院主办的上海国资高峰论坛召开。图为IBM全球咨询部合伙人李爱民演讲。(来源：新浪财经)

　　2012年12月12日，上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院主办的上海国资高峰论坛召开。新浪财经图文直播本次活动。图为IBM[微博]全球咨询部合伙人李爱民做《企业集团转型和信息化》主题演讲。

　　李爱民：各位领导，各位企业家，各位嘉宾，非常感谢大家的时间。其实我今天的这个题目当然会跟信息化有关，也会谈到技术，但是今天谈技术的创新，这个技术是从一种宏观的技术，广义的技术的概念，当然也不会就技术来谈，而是技术本身对于我们企业的运营管控，包括对我们战略有什么样的探讨意义。

　　首先我想从一个我们今年做的2012年一个全球CEO的调查开始，我们其实是每隔两年会做一个全球的CEO调查，今年是第五次。今年我们大概一共访谈了全球1700多位CEO，包括大中国区的102位企业家，在大陆有访谈69位企业家。这个调研在全球我们发现只有IBM在做这样的事情，因为这样的访谈是我们大概和每一个企业家会到他的办公室花一个小时的时间坐下来，是比较亲密的一个氛围，一个比较开放的探讨，所以这里面也能够了解到很多企业家有价值以及他们内心真实的思考。

　　这是我们报告的一个发现我们每年的调查都会问到这些企业家一个问题，您认为未来三到五年影响组织的最重要的外部力量是什么？我们看到在今年第一次技术是变成了最重要的影响组织的外部力量。中国排在第一的是人员技能，接下来是宏观经济因素，市场因素和技术因素，其实我们访谈CEO表达一个观点，第一，技术现在变化越来越快，技术可以刺激产生一些全新的行业，甚至颠覆行业，这里有一些案例，像柯达，最近日本的一些家电，诺基亚[微博]的电话，当然我们也看到技术也能够改变产品运营和一些业务模式，我们也看到这个技术物联网的一些应用。还有一块也是CEO非常关注的，刚才廖院长也谈到，就是现在的社交以及智能移动设备的广泛应用，包括它们的一个深度的融合，这种发展的趋势也是越来越快，但是我们在这个访谈中，CEO也特别关注到技术怎么样来改变组织、人和人之间的互动方式，我们看中国技术排在第四，但是在未来，中国的企业家会把技术排在什么样的一个位置，当然我们也看到，在过去我们中国的企业比较多的采用业务跟随的战略，自主创新的比较少一点，但是我们也看到，技术更型换代得越来越快，能够通过最佳的投资回报期也越来越短，我们中国的企业未来也需要更多的进行自我的技术创新。

　　刚才谈到技术，技术这里面很重要的一个就是智能移动的设备，社交深度的融合所带来的一些严重，我们称之为一个互联的经济，实际上互联的经济并不是指狭义的互联网经济，我们看到互联的经济也经历了四个阶段，从最早的单点的互联，然后到互联的系统，其实互联的系统可以谈一个企业的ERP的系统，进一步的我们说互联的企业通过一些信息化的手段，把互联扩展到它的合作伙伴、客户、供应商，今天随着数字化技术、社交移动的深度融合产生一些新的经济的模式，我们看到这种称之为互联经济。我们看到在互联经济的环境下，具有更广泛的联系，有更多的信息量，更大的数据，包括更高的透明度的要求，这种透明度不光是企业，其实客户和员工也有更高的透明度的要求，当然我们也看到这里很大的一个趋势其实是客户的个性变得更加个性化，包括员工也都变得更加的个性化，企业应该要怎么样应对，他对企业的运营又会带来怎么样的一些含义呢？

　　这一页是我们调查的内容，我们进一步问CEO，你认为组织持续实现经济效益的关键源泉是什么？我们看到CEO的选择，从全球来看，主要选择的是人力资本、客户关系、产品和服务创新，在中国的CEO稍微有一点差别，人力资本、产品、服务创新和品牌是排在前三位，中国的CEO并不是说不重视客户关系，而是重视品牌。随着消费者有更多的沟通信息的能力，有更多比价的能力，通过品牌所能带来的溢价的能力其实在减少的，比如说诺基亚，这里对我们中国企业家的一个借鉴，我们除了在关注品牌的同时，要去关注我们客户关系的能力，刚才王老师也谈到企业的可持续发展，我相信我们的核心竞争力、可持续发展，我们在人的方面，在客户关系方面，在产品和服务的创新方面，我们可以怎么样做出一些创新和积累。

　　这是我们总结这个对CEO的访谈，我们看到一个趋势，员工变得更加的个性化，企业需要更进一步创新，那怎么样企业可以建立自己创新的能力？其中一点是推动员工来创新，那也意味着员工要更加的协作，同时组织要具有更大的开放性，但是这个在传统的管理里是需要讨论，现在面临更加个性化的员工，一方面企业以强调管控，尤其是对我们国企，我们要强调管控，运营模式的优化，同时我们要强调一些组织的开放性，那对我们的含义到底是如何？对于个性化更强的员工，未来我们怎么去吸引他，留住他们，包括激励他们这里除了企业制度的建设，也带来一个新的命题，企业文化。我们刚才也谈到企业家精神，对国企企业文化的思考应该怎么样去建设。另外一个是客户的个性化的增强，廖院长刚才也都谈到了这个话题，我们国企怎么样可以在一部分去了解我们的客户，去和我们的客户沟通，去满足他们服务的要求，其实在这次调研我们也发现，CEO预测未来几年除了跟客户的面对面的渠道之外，第二位最主要的渠道就是社交媒体的渠道，而不是传统的媒体，我想这个也是对我们企业需要思考的。第三点其实是王老师刚才也特别强调的，企业需要创新，但是我们看到如果一个企业要单纯依靠自身的能力，持续的创新，持续的成功创新，是几乎不可能的，所以企业需要合作创新，将合作伙伴纳入到创新的范围里面来，这也是在这次全球CEO的访谈中发现，越来越多的企业家在思考而且更大的投入把合作伙伴纳入到创新的重点里面来。但是我们看到中国的企业家这次的调研中，在这个部分思考得还比较少，比较强调自身能力的创新，但是一个企业要持续的创新，单靠自身几乎是不可能，王校长刚才也谈到这个问题，我们在讨论说未来苹果和三星[微博]若干年之后，它们比较会是怎么样，其中大家一个担心就是三星的安卓是比较开放的，而苹果的操作系统是不大开放的，未来到底谁更有持久的能力，其实也是一个证明，虽然今天苹果创新做得非常好，未来会如何？能不能持续？

　　我们这个CEO的访谈，这些全球的CEO的观点对我们国企的现实的参考意义在哪里呢？第一个，我们国企是需要积极思考和应对技术变化带来的挑战，这里一个重点就是我们要构建推动创新的能力，包括从组织上去构建能力去推动创新的能力，包括内部协作的能力。第二当然是一些新的技术，我们上海的国企也在做这方面的探索，比如说上海中心，前面谈到要建立智慧社交网络，在上海中心将来中国最高的大楼里面有1万多员工，包括下面的商家，这里面一个社区里面怎么样可以透过一些涉及的新的移动的技术社交媒体技术能够提供新的服务，包括产生新的商业模式，这个社区从上海中心的大楼里拓展到周边陆家嘴。

　　另外很重要的一个，我们要去应对的组织的开放性，客户的变化，我们自身内部的建设很重要，我们的国企很多在内部目前还没有实现互联，我们说信息化，内部的所有的信息，比如说ERP，整个集团能够集成起来，把信息都能够打通，我们目前发现很多国企还没有做到，当然也包括我内部的管控和运营怎么样去优化，其实这里面有IT技术的应用，但是这两点也是相互关联的，怎么样可以透过IT的技术通过管控和壁垒方面的优化。

　　另外一个是员工，最重要的还是人，国企要去思考怎么样去吸引和培养应对未来挑战的员工和管理者，在这一点，我们看到很多民企现在在培养员工方面是花很大的力气，包括投入很大的成本，国企怎么样去培养员工？这里面有几条道路，未来对于员工能力的要求，协作的能力，创新的能力又怎么样去培养。我们也看到随着客户的个性化的要求，员工的个性化的要求，人和组织的互动也会发生变化，我们当然一方面要强调我们的标准、我们的流程，我们的岗位职责，同时比如说我们的员工在面对客户的时候，很多我们事先的规定是不能够涵盖的，这个时候也需要我们员工做出变化，这里面需要我们的企业文化，我们企业的价值，让员工可以在当时就做出反应。这里面也回到刚才王老师也谈到如何推动企业价值文化的建设，在新的时代，我们对企业文化有新的要求，要员工愿意去执行和遵守，我们看民企目前也在开始调整，进一步的自己企业文化的内容。

　　第四个，我们在关注品牌建设的同时也要关注客户，这里面包括一些新的技术手段，包括大数据挖掘的技术，举个例子，我们在通用服务行业怎么样做大数据挖掘，比如说航空、银行，包括水电事业。第五个是创新的内容，这里面我要强调创新并不单纯是技术产品的创新，也包括产品的服务、运营模式，我们业务的创新，其实在业务运营模式和创新，一个可以参考咨询公司，但是我们看到很多民企，像上海的一家民企，做物流的，但是它的营业额去年是4个多亿，今年是16个亿，它在三年多的时间花了1到2亿的时间做服务，一个餐饮企业差不多花了1个亿左右的时间做咨询，但是我们的国企是不是很好的利用了这方面，因为我们在自身推进一些管控运营的创新的东西，我们是否很好的利用了合作伙伴的力量。

　　接下来我想就第二点展开一下，就是我们管控运营的部分。我们看到在上海，我们的国企很多都做得很大，很多的企业并购进来，但是是否是做强，我相信很多的国企还没有做强，那怎么样可以来做？管控和运营的方式在哪里？我们的研究发现，一个可以参考的方法就是集约化的管理，当然这个集约化的管理一个前提是说一定需要IT手段的支持，这同时也是IT能够对企业的管控运营所带来创新的具体的体现，这个集约化的管理包括五个方面的要素：第一个是行业，我们的业务模式，我们的行业和业务模式是否支持我们企业的愿景，我们在业务模式到底有多少创新，我们后面也可以举一些例子，我们在资源管理方面，我们的资源应该怎么样去配置和管理，包括资金资产，包括在人才方面，我们的组织和文化，我们的集团管控，我们的业绩管理，包括我们的文化，当然这是信息管理的部分。这里面传统的集约化单纯的比较强调效率，但是我想在今天，我们除了在效率这个方面，还要加上刚才王校长说的一个核心竞争力，另外一个是可持续发展，我们做的效率的提升，我们做的每件事是否支持到了我们核心竞争力的提升，效率的优化并不代表核心竞争力一定是体现出来，刚才谈到战略的问题，运营的战略和效率也并不是完全相等的两个概念。

　　我们举两个对比的例子，集约化的例子，一个是国企，华润，我们看华润是在零售行业也是排名非常靠前，在过去十年执行的是大规模并购的策略，包括一个金字塔的战略设计，涉及到零售行业各个细分的业态，包括高端超市、社区的购物中心、生鲜、便利店，但是我们看到它的运营效率是很差的，它的盈利能力是大幅低于竞争对手的，我们发现理论上它的内部是可以有很多的协调可以做，一个不同的业态之间，尤其是客户和供应链方面其实有很多的协调，比如说它的冷链，生鲜的供应链，不推的超市可以共享生鲜的供应链，但是做不到，它有很多其他的产业，比如说商业地产，但是我们看到华润一直是在忙于并购，内部的协同，产业的协同，内部的供应链，包括信息化的建设，其实没有推动起来。这是一个例子。

　　我们说下一个例子，这是苏宁的一个例子，同样是连锁行业，我们看到苏宁在2005年只有不到400家门店，今天是1千多家门店，以前开一家门店需要3个月以上的时间，现在只需要不到10天，甚至7天就可以开一家门店，它的思考以前要跨地域、跨公司的管理，我怎么样可以做得更好，以前按照每个分公司去构建平台，其实它的核心能力难以建设，我也不能控制店长，它的思路是结合信息化的手段打造一个复杂的后台，在总部建设非常多的职能，而且是很强的职能，把很多职能集中到总部，简化门店的职责。比如说它的采购现在是整合采购，包括补货，以前是门店自己提补货的要求，现在总部可以帮你去分析，你一定要掌握到各个地方的消费者信息，包括店的商品的分析，不光是补货，包括空间管理应该怎么做，怎么样摆放你的货架，当然可以去简化每个门店的职能。另外一个是推动了一些共享的东西，比如说财务核算，它的财务核算全部集中在一起，包括每天门店的资金，包括人力资源管理的一些东西，所以我们这里面是一个例子，是怎么样去集约化。这里面有几个关键词，一定要有IT系统，没有IT系统很难，这里IT不只是一个技术，甚至是一个管理的工具。第二个是创新，一定是思考创新，不是现有的模式搬到IT上，在IT上可以怎么去变化创新。第三个，标准化，透过一些标准化的流程，通过IT的系统把它很快的推行下去。第四个，这里边有共享服务的总部，集约化到底我们应该在总部承担什么样的职能，承担什么样的协调的职能，这是我们国企可以去思考的问题。

　　这一页是谈到我们国内的企业，我想拿国企和民企来做比较，我们的国企建议是需要往集约、整合的方向发展，但是这种投资类的平台，你可以考虑在业务板块的层面，我们发现上海也有国企在这方面做积极有利的探索，包括我们上海电信，现在上海电信也在思考在总部怎么做一些共享。但是我们的国企多半是存在集团化的特点，但是我们的集约化是两条路同时要求考虑的，一个是协同，业务的协同，包括产业链的协同，第二个是运营的系统，集中贡献两个方面。我们谈到现在是集团企业，有多少企业是真正做到管控，不是我们企业凑在一起，就是一个集团企业。我想在怎么样去变成一个集约化的协同的整合的企业，这是我们国企可以去思考的问题，因为有新的技术来让我们这种变成了可能，另外一个，未来这个社会人和人、企业和企业之间，员工之间的互动会发生很大的变化。

　　最后一页回到IT的部分，我们可以谈到集约化的分析，我们离不开IT的要求，我们看企业的信息化建设的现状，我们很多国企在这方面，尤其是地方国企做得还不是特别好，央企这几年的进步是比较大一些，单纯是从业务战略，我在思考我应该建设什么样的IT系统的时候，我们访谈过很多国企的CIO，他们面临的困惑是，我得到的要求是把信息共享起来，但是为什么要去共享？为什么目的去共享？这样共享起来对我未来的管控和运营又有什么变化？其实没有答案。这里面对于CIO做这样的应用战略非常困难，但是我们相信这样推行下去效果不一定很好，所以我有一个建议，IT对于企业的信息化非常重要，但是IT的战略首先应用于未来的管控和提升沿着什么样的路径去走，这样也有助于我们建立一个新型的IT战略。

　　非常感谢。